全体员工执行力动员大会

全体员工执行力动员大会

第一部分有关执行力的概念

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。

执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。决策层定位于“做正确的事”，执行经理层定位是“做事正确”；基层员工的定位是“做正确的事”。

中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

团队执行力是一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”

团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

执行力强的人归纳为以下九个特征：1、自动自发；2、注重细节；3、为人诚信，敢于负责；4、善于分析判断，应变力强；5、乐于学习，追求新知，具有创意；6、对工作投入；7、有韧性；8、有团队精神，人际关系良好；9、求胜的欲望强烈。其中前两点最为重要。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。另外，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎和虚假。

团队协作的表现：

1、成员密切合作，共同决策和与他人协商；

2、决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；

3、在变化的环境中担任各种角色；

4、经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。

5、赤胆忠心

第二部分执行力在天正泰盛全体员工中的具体表现

一、全体员工责任意识差、制度意识淡薄、常识性的规矩不懂

1、全体员工自上而下普遍存在有选择的执行命令和任务，对自己有利的就做，没人监督考核、没人管理的事情就不做或应付。

2、主流程内的事情，跟自己的收入有关的就做，对公司有益、对将来有意义的事情不做或应付。

3、隐性的工作不做或应付，怕麻烦，怕做错，怕承担责任。

4、自己不懂、也不去找有经验的人求问，更不去看作业指导书中的要求是怎么做的了。

5、没有制度和作业指导书的基本意识，做事情仅仅凭自己的感觉，头脑里没有制度意识。

6、仅仅追求“个性”

每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队经理的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。

但是我们注意发挥每个人的个性并非意味着没有规矩，不讲组织原则，有选择的去执行上级的命令。

更不能仅要个性而不要共性。

7、缺少基本知识素养

由于缺少基本知识的学习，加上自己平时生活的人群素养不高，造成很多人根本不知道自己的行为已经触犯了公司的制度和基本常识性的规矩，总以为自己做得很好很正确，殊不知自己已经掉进了错误的坑里。

8、理解力差、沟通能力差

很多人对于公司的制度学习起来不用心、应付，所以也谈不上理解了。更有大部分人是理解不了还不跟相关的人沟通，以求得准确理解，达到准确执行的目的。所以造成了对制度的理解偏差和不明白，指导的行为当然是低级错误百出。

二、工作关系不顺、不明确、不明白

1、上下级之间

全体员工自上而下不清楚不明白上下级的概念，没有绝对服从的意识，阳奉阴违，甚至是当面顶撞。对自己的直接上级接收命令的心态还好一些，对别的上级的命令简直就是而旁风。

2、同级之间

同级之间不合作、不配合、不相互尊重，还有甚者相互拆台，背后胡说八道，捏造事实，编造谎言，诋毁同事。

做事情不是请求协作、请求帮助的态度，而是命令，甚至是指手画脚。

同级之间在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。

三、团队之间团队之间横向协作意识差

1、团队之间工作起来本位主义严重，相互推诿，不负责任，没有团队协作精神。

2、团队内部员工之间

员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。

四、执行力不强还具体表现在以下三个“度”上

1、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

2、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

3、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

五、执行PDCA循环意识淡薄

策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。

六、基层员工基层员工就像患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟公司不是咱家的！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素，这就是公司基层执行力败落的表征。

七、中层领导

我们的中层领导还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居公司要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。

这些善于搬弄是非的人，还必然使公司陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”

必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。

第三部分形成执行力差的主要原因及后果

执行力差的原因

1、人的劣根性

人的劣根性就是自利，所以在利益面前人人都是自私的。

2、缺乏责任心。我们经常含的口号是“认真做事，只能把事情做对；用心做事，才会把事情做好”，但是谁会把这句话认真的理解并持之以恒的坚持做下去呢？我们的员工缺乏责任心，存在着“浮”、“懒”、“散”、“粗”、“虚”等问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在关键时刻不能经受考验，无所作为。

3、缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。

4、制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上存在着有些没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足。

5、机构设置不健全。没有设置一个横向的管理部门，导致责任主体不明确、工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。

执行力差的恶果

1、执行力差对于个人是一种巨大的损失，个人的修养、能力不仅得不到提高，还养成了一种极为不健康的恶习，让人生的道路充满荆棘和坎坷。他会让一个有理想、有潜力、有希望的人变成一个碌碌无为、平庸、低俗的人，你的价值得不到体现，你的生活质量得不到提升。

2、执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人、财、物，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。

3、如果没有出色的执行力，那么即使企业有再好的发展战略目标、再高的经营利润率、再好的管理机制、再细的管理制度，也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口边的伟大口号，永远不会实现。

第四部分开展提高执行力的现实意义和深远的历史意义

执行力是我们公司终极目标成败的关键，执行力在我们中得到最大的发挥，那么我们要将天正泰盛打造成为世界知名品牌的目标就一定能够实现。公司的目标实现了，每个员工的个人目标就一定能实现，大家是一条船！

这次专项整顿运动，是一项对公司、对每个人都有好处的事情。对于提高每个人的基本素养，增强个人竞争能力；对于团队经理可以增强管理团队能力，横向之间团队协作；对于公司提高核心竞争力都是有重要的现实意义和深远的历史意义。

这次整顿不是在愚弄大家，也不知再走形式，而是下定决心动真格的，所以这次设立的红线或高压线谁也不要碰，不管是谁以前怎样我们可以既往不咎，但是今后只要碰到红线，绝不姑息！

但是同时强调，这次专项整顿不是在整人，而是同我们每个人身上行存在的恶习做坚决的斗争。我们宁愿减少销售额，丢失客户也要强调执行力，也要将这次专项整顿运动进行到底！

第五部分解决办法

问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。

所有企业文化都以改善执行效果为最终目的。那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？

执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战无不胜。

什么是执行？什么又是执行文化？

对员工而言，执行就是完成任务的过程。

对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。

几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。

企业执行力的五个关键词

沟通

沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

目标必须是具体的(Specific);

目标必须是可以衡量的(Measurable);

目标必须是可以达到的(Attainable);

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！

协调

协调是手段。

协调内部资源。将公司的人力、物力、财力资源协调好，权力投入到以客户为导向的工作中来，所有流程、部门职能的设置及分配都是以客户为导向。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！

反馈

反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。而反馈得来的信息可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产所有工作的走势情况，以趋利避害！

责任

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！

目前我公司要提高执行力，需要在以下几个方面做工作：

1、强调和建立员工基本守要求

建立员工基本的常识性的制度和守则，这就是天正泰盛的红线（高压线），任何人不能违反和触碰的。

2、重新制定岗位职责

重申审核制定个岗位的岗位职责，要求每名员工必须深刻领会并熟知自己的岗位职责。

3、完善、优化组织架构，建立横向的管理部门

在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照“客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变动适时作出必要调整，建立横向的职能部门设置、职能划分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运作形成支持。

建立工作支持团队，担当起企业管理、绩效考核、薪酬管理、员工培训、信息管理、全面质量管理等职责。主要负责工作质量管理。

明确技术支持团队职责：负责产品质量管理。质检小组划分到技术支持团队管理。

那么这样我们公司就形成了2各责任中心：工作质量中心和产品质量中心。这个2个责任中心是服务于各团队的，不是横在各团队面前的大山，他的职能就是为各团队在工作中如何提高效率、如何准确执行制度和作业指导书、如何提高执行力、如何遵守基本要求、如何准确实现目标等方面实施帮助和支持的。不要偏激的理解这2各责任中心的职能和权力！

4、提升人力资源管理的正规化、科学化，建立激、励约束机制

国内企业由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用，“腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够硬，企业自然无法保持持续快速的发展。

人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。对我们来说，现在的重点还不是从市场上招聘大量的人才，而是首先要解决人力资源的管理体系。没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。

所以，当前最为迫切的人力资源命题莫过于构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，我们要建立高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业发展的合力。

5、构建和谐的企业文化

人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工的行为方式。企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。

企业文化二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。

1、认同文化

就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。我们当前的企业文化，说白了就是老板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。

我很欣赏这样一句话在这里与你们共勉：“我有一个理想，就是实现你们的理想！”请问大家认同吗？

2、统一观念

是针对世界观和价值观取向问题。

一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。

当这样的员工存在时，企业的执行力是很难体现的，所以，统一价值观是企业执行力得以保证的第二步。

让员工与公司具有相同的价值观，让他们成为工作流程中的关键领域，这样员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

3、明确目标

就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。

要让每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明确的告诉他们，如果按要求干了，你会得到什么，如果你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来，否则，这个岗位就没有设制的必要。

建立我们天正泰盛的目标管理体系，达到以上所说的目的。

4、细化方案

细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。

制定出的目标在遵循SMART原则后一定是可行的，与之一定要匹配到达的实施方案。

执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问一下自己，这项工作有执行的工作标准和规范吗？要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。

所以这次我们制定了《员工基本要求》、《岗位职责》、《有关执行力的若干决议》等规范行为的文件。

5、强化执行

就是强制性的去干、去做。思想统一并达成了共识，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。所谓执行，就是贯彻实施的程度。你对既定方案执行了多少，做到标准没有？这些将决定你目标能否实现。

人们不会去做你希望的事情，人们只会做你检查的事。所在在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你的要求去做。

所以我们要建立检查体系，可以通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。

我们中国人永远不缺伟大的思想家，但在现实中很缺乏脚踏实地的实施者，如果我们想拥有强大的执行力，务必要按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。

6、严格考核

是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有公道，付出就有回报，尤其是那些按照既定目标、工作流程并达成标准的员工。企业要体现：公开、公正、公平的“三公”原则。

执行不是跟谁过不去，当我们习惯注重每一个工作细节、强调工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的魔鬼也有天使般可爱的一面。

提高中层的8项能力

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

1、领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方

向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4、控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5、协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6、授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

如何提高领导力

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1 、学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2 、从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

团队合作的四大基础

一、建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时或同级人员时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我门公司中就有这样的领导，他从来不不会公开承认自己的缺点和错误，也听不进别人的劝告或直言。在公众面前，他不想也不允许别人在任何方面超过他，因为他是领导。其后果：我们的员工彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。当然这样的领导谁又会从内心深处服气呢？

以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。二、良性的冲突

团队合作的最大阻碍，就是畏惧冲突。一方面，咱们团队经理一般会采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外，一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，这是在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

其实需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。

如果没有信任，如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这就会造成团队成员之间不愿意对彼此负责。这一点是前3条的一个小结。

四、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队成员不需要领导提醒竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不优秀的团队员工一般对于自己不可接受的行为采取在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。