经济危机下我国中小企业发展的经营战略分析

王斐浙江长征职业技术学院

【摘要】在金融危机下外国中小企业面临着相当严峻的挑战，中小企业要在激烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择，为了能够在激烈市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短中小期的经营战略，已形成其独特的竞争能力。资本主义社会中，企业经营的最终目标就是使经营者获得最大利益，使资本得到增长。面对竞争日益激烈的市场，面对经济不景气的市场大环境。一些成功企业在经济危机中的经营理念和发展方向都是值得我们借鉴的。

【关键词】经济危机中小型企业经营战略

一、我国中小企业经营现状中小企业在我国国民经济中占有非常重要的地位，起到重要的作用。中小企业的规模一般都比较小，转变发展方式也比较灵活，如果中小企业想要更快速的发展，除了需要良好的外部环境，还要搞好企业自身的建设，必须具有独特的战略眼光，形成自己的经营战略。在经济危机的环境下，更要找好企业方向，把握时机，争取获得更好更快的发展。

受到金融危机的影响下，市场竞争氛围比较激烈，对于一些有优势的中小企业的确是一个很好的时机。但是在经济危机的大环境下，我国中小企业经营现状也不乐观，仍存在一系列的问题，主要包括技术创新能力低导致的没有自己的独立品牌或品牌不具备一定的影响力，不足以占到市场的一定份额；中小企业经济基础薄、人力资源少、

中国中小企业发展现状与未来前景分析

中国中小企业发展现状与未来前景分析中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。由于失业和再就业的压力，总会有大量下岗和失业人员寻求创业的途径和机会，因此个人和家庭创业然后形成小企业将是中国长期而普遍的现象，研究小企业生存和发展的模式，以及政府需要为之提供的政策环境，对中国经济发展和社会稳定具有十分重要的现实意义。下岗和失业人员本身处于弱势地位，我们不可能对其专业素质期望太高，也不能指望在比较短的时间内能通过培训使其成为具有竞争力的企业家。因此，小企业成长需要政策和体制上的帮助。在小企业的发展中有必要克服当前流行的一个错误观点，即小企业做大了就是成功。报告认为，小企业是一种企业形态，有其自身的特性和生存规律，从国内外历史上看，家庭作坊也有百年老店，证明小企业有自己的成功之路。小企业变成大企业只是一种变化，不能作为成功的标志，大企业也有倒闭的，企业的规模与其成功与否没有直接关系。另外，小企业的管理模式并不复杂，往往是由经营者直接面对员工、面对客户，所以经营者的素质就等于是企业的素质。小企业主未必都有作大的志向(尽管这种志向并不重要)，但一定都有多盈利的愿望，政府的一切政策法规和支持措施应以帮助小企业盈利为出发点，抓住这个要点，并以此为中心展开促进小企业发展的各项工作，就会形成小企业繁荣和成长的良好局面。政府不需要设定某种企业模式，也不需要设定企业成长的某种指标，政府的政策法规就是企业自我设计的重要参考因素。有时可以听到抱怨说小企业不注重品牌，不讲求信誉，报告认为不在乎自己形象的企业只能是少数，从一般经济理论分析可以看出，企业

的短期行为通常是由政府政策的短期行为引致，所以克服企业短期行为的最好办法是政府政策的长期稳定和前后一致。应该说，从中央政府到地方政府的方向性政策中，不管是提供市场准入和提供资金扶持方面，都有很好的法律和法规环境。现在的问题是在个体实施这些法律法规的过程中，尚有一些体制上的不配套、程序设置上的不到位以及更重要的一点即政府工作人员观念转变未完成。以体制为例，中国的金融体系原来完全服务于国有特别是大型国有企业，在银行自身的商业化改造中，也是注重于银行自身风险的防范和提高盈利能力，还没有来的及改革银行乃至整个金融体系使之能够服务于各类企业特别是中小企业。尽管在中央政府的指示下，各大银行均表示要为中小企业融资提供帮助，但完成整个面对小企业服务体系的设计和安排肯定要花费很长的时间。前任中国人民银行行长戴相龙先生在十六大之前的一次讲话中明确了中国金融系统目前的重要工作之一是完成针对中小企业的金融服务体系改革，预示着中小企业的融资状况在不远的将来会有所改善，但在现行体制下中小企业的资金紧张状况还会再持续一段时间。另外一个重要问题是中小企业如何面对政府政策的变化和政府部门的管理。中小企业是中国新生的经济门类，政府的政策、法规和体制必然是随着小企业的成长壮大而不断地制定、修改、完善和调整，换句话说就是存在边制定边修改的情况，这就会给小企业带来很大的压力。如上述，小企业的特点就是人数比较少，不能象大企业那样可以设立专门的部门或人员负责政府相应部门的联系和协调工作。因此，小企业在忙于自己生意的同时，就难于拿出许多时间奔波于政府的各个职能部门之中，而且即使这样，也未必跟得上一些政策法规的变化。这种情况一方面增加了小企

经营战略行业结构分析

经营战略行业结构分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

经营战略：行业结构分析一、行业结构决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利

企业战略环境分析

企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021

企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。第二部分外部环境分析一、宏观环境（PEST分析模型）企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。

1．政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2．经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3．社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4．技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型

大型建筑企业经营战略研究

大型建筑企业经营战略研究摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。关键词：大型建筑企业；发展战略；策略一、绪论 1.1研究背景建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。

1.2研究目的及意义发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

中小企业发展状况分析

陕西省中小企业发展状况分析中小企业是国民经济的重要组成部分，促进中小企业的协调发展，形成合理的经济布局是保持国民经济稳定发展的战略选择。近年来，省委、省政府积极实施“抓大放小”的战略，本着“放中求活”的原则，加大了中小企业放开搞活的力度，有效地促进了全省中小企业的发展和运行质量的提高。为了更进一步了解我省中小企业发展变化的情况，深入地研究中小企业发展中存在的问题，为政府有关部门制定发展政策提供可靠的依据，省企业调查队、省经贸委共同对全省确定的100户重点扶持的成长型中小企业进行了专项调查，并对收到的74户有效调查资料进行了分析。结果显示：我省中小企业经营规模不断扩大，收入不断增加，并在缓解社会就业压力、促进体制创新和技术进步等方面发挥着不可或缺的作用。但值得注意的是，现阶段中小企业发展中仍存在着诸多困难和问题，加快中小企业发展任重而道远。一、调查企业基本情况及现状（一）、调查企业基本情况调查的74户成长型中小企业，从注册类型看：有限责任公司和股份有限公司所占比例最高，为76%。国有企业占6.8%。集体企业、股份合作企业和外商投资企业所占比例均为4.1%，私营企业、港澳台商投资企业及其他企业共占4.1%；从企业规模看：中型企业35户，占调查企业的47.3%，2002年资产总额为37.6亿元，从业人员达到1.5万人。小型企业31户，占41.9%，2002年资产总额为12.3亿元，从业人员0.4万人。其余8户企业未划型；从地区分布看：52.7%的调查企业分布在西安，位于宝鸡、咸阳和汉中的企业分别占总体的14.9%、10.8%和6.8%，分布在其他地市的企业相对较少；从控股类型看：国有和集体控股的企业仅占37.5%，63.5%的调查企业属于其他控股类型。（二）、企业规模扩大，业务收入增加，总体经济效益下降调查企业2002年资产总额达到52.8亿元，较上年同期增长17.1%。主营业务收入为34.4亿元，比上年上升13个百分点。其中，小型企业的主营业务收入增长幅度最大，较上年同期上升20个百分点，明显高于中型企业。虽然企业总体规模扩大，主营业务收入增加，但由于11户企业亏损，亏损面达到14.9%,使得调查企业盈亏相抵后仅实现利润总额1.6亿元，比上年同期下降了15个百分点。其中，陕西百特纸业股份有限公司、五0五药业有限公司和陕西铜变实业股份有限公司亏损幅度最大，三户企业当年共亏损0.23亿元。企业业绩下滑的主要原因：一是原材料价格上涨，主营业务成本增加，2002年主营业务成本较上年同期增长了15%；二是企业存货跌价损失和营业、管理、财务等费用上升了12.3%；三是调查企业从业人员总数较上年同期增长5.1%，企业支付的劳动报酬随之上升了近8个百分点。（三）、负债水平适度，流动资产流转速度加快企业资产负债率是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标，保守的经

经营战略分析与决策

经营战略分析与决策 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分析与决策过程一、关键性问题分析（一）学会正确地提出问题战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问

题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，

企业战略与经营决策答案解析

第一章企业战略与经营决策（答案解析）一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是（） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

企业经营环境与经营战略

第二章企业经营环境与经营战略第一节企业经营环境（一）企业经营环境的内涵企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。（二）企业经营环境分析企业经营环境分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。（二）企业经营环境分析企业内部环境分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一)一般环境因素一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括： 1、经济因素：主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素：指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素：包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素：主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素：包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二)行业环境分析行业环境是一般环境与具体环境的结合，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容。 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析——波特模型 2、行业竞争结构分析——波特模型 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。 (三)具体环境分析企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考

企业经营战略环境的分析

一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。（二）经济环境分析（1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析（1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。（四）资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。二、外部环境的重点内容——市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。（1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。（2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。（3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。

经营策略分析

经营策略分析：企业如何打开市场在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场与虚拟市场.实体市场即我们平时所说得“市集”（Ｍarketplace)，虚拟市场就是指“市场空间"(Market Space）.在互联网与数字得推动下，大部分行业——包括银行业、保险业与旅行社等--除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相得机会也大大增加了。一、顾客价值环境得巨变已经戏剧性地改变了企业得经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。 1。经营一家“以顾客为中心”得公司企业正逐渐了解,拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋:莎拉·李(Ｓarah Lee,生产莎莉雪藏蛋糕得公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反,企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前得顾客.从组织得角度来瞧，企业得产品规划人员应该被视为就是客户经理得供应商，而且，假如内部供应成本太高得话,她们甚至可以到其她地方寻找货源;对于客户经理而言,其中得挑战在于了解顾客得想法并安排适当得产品搭配。 2。把重心放在顾客价值与顾客满意度上从短期来瞧，企业常常可通过高压式得推销手法来赚到更多得钱.为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂得新顾客开发成本。明智得企业会开发出名实相符得品牌，会更进一步持续地追求新价值,并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。 3.发展出能呼应顾客偏好得通路顾客往往希望能以不同得方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式得通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购得方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己得直销管道。但就是，当消费者对公司施加得压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒得力量.从长期来瞧，顾客对通路得偏好最终将取得上风。４.以营销计分卡来发展并管理企业最高管理层通常通过财务计分卡--损益表与资产负债表来引导企业得方向，但企业得绩效往往就是企业市场活动得结果.企业如果够聪明,就应该准备一份“营销计分卡"来追踪那些以市场为基础得变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其她关于挑战与机会得衡量指标。 5．从顾客得终生价值来获取利润

对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。二、战略分析环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括

企业经营战略

浅谈企业经营战略随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。一、诚信经营战略诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。二、品牌战略公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速

长沙中小企业发展状况调查报告

长沙中小企业发展状况调查报告一场源自美国的次贷危机传染着全球经济，无法独善其身的中国经济，在多重因素影响下开始显现发展减缓迹象。资金紧张，能源、原材料和人工成本上涨压力，在“抵抗力”相对较差的中小企业群体中显露无疑。长沙数万家中小企业的健康指标如何？8月份开始，长沙晚报联合长沙市经委、长沙市商业银行进行了一趟探访之旅，通过报纸、网络、现场走访的形式，面向400多家中小企业开展发展状况大调查，一月之后，结果出炉。让我们欣喜的是，长沙中小企业在艰难局势下赢得了生存发展空间，数目不减反增。尽管我们有足够的理由和时间来探寻这个最大亮点的起源，但我们不会忘记这次调查的初衷——发现问题并解决问题。因此，我们将以大部分的篇幅来阐述“问题”，以给政府及相关部门提供决策参考。我们相信，在中央频频出手的利好政策及长沙市正酝酿的诸多措施刺激下，这些问题将会逐步得到解决。不减反增 ——长沙中小企业增加7000家与浙江、广东等沿海省份相比，“倒闭潮”并没有在长沙中小企业群体中蔓延，相反在壮大。统计数据显示，目前长沙市有中小企业4.23万家，其中规模以上工业企业已超过2000家。而在去年底，这两个数据分别为3.72万家、1942家。外向型不明显的特点使长沙中小企业躲过了这次危机，保持了稳步发展的良好势头，尤其是工业经济。长沙工业面对冰冻灾害、原材料和燃料等生产要素价格上涨等困难，加强科学调度、加快项目建设，实现了健康、快速增长。1月至8月，长沙工业总产值预计突破2000亿元，这一数字接近去年全年的目标。尤为可喜的是，长沙三次产业的比重，已由去年底三产、二产、一产的产业结构占比排序，首次历史性地改写为二产、三产、一产。市经委主任赵跃驷预测，随着新项目相继投产达效，今年长沙的工业总产值有望突破3000亿元，同比新增1000亿元。经营成本被推高 ——原材料支出上涨三成统计结果显示，今年以来，长沙中小企业受成本攀升影响较大。其中工业企业以原材料价格上涨影响尤为明显，加之人民币升值和新的《劳动合同法》实施，使企业经营成本超出预期。受国际市场传导和国内供需矛盾的影响，能源、原材料价格相对去年上涨幅度较大。调查显示，1月至8月，企业主要原材料支出平均同比增长31.17%，运输费用支出同比上浮25.41%，生产用煤、电、水、油等费用支出较去年平均增长27.32%，而人工成本同比上升20.18%。其中，企业原材料价格支出较去年增加超过50%的占比达14.56%，部分以钢材为原材料的汽配、铸件等企业甚至同比上涨50%至90%。受油价攀升等多重因素影响，63.73%的企业运输费用支出较去年同期上升超过10%，其中，以环保设备、消防器材为代表的9.8%

企业经营战略概论复习笔记

企业经营战略概论复习笔记第一章企业经营战略概论（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。（三）经营战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性（四）经营战略决策工作地位的重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。

我国中小企业现状分析

中小企业现状分析大多是私营企业，发展时间短、自有资产少、抗风险能力相对较弱而且资信水平较低，财务制度不健全、运作不规范，难以达到金融机构贷款要求，金融机构对中小企业“惜贷”；二是中小企业的金融服务和金融支持系统不健全。一方面，中小企业信用担保体系不完善，以中小企业为受保主体的担保机构不多，另一方面，直接融资体系发展严重滞后，在发行股票和债券方面，中小企业大部分受规模小、知名度不高、信用等级较低等条件的限制，难以达到上市条件，导致中小企业的资金来源很大程度上依赖银行贷款。 (二)中小企业“小，散，乱”，抗风险能力弱一是小企业占有绝大多数，经营规模小，经营业绩不稳定。2008年，我省13万多家中小企业中，中型企业只有2793家，所占比例只有2%，98%的企业是小型企业。作为大型企业成长的摇篮，中型企业数量显然偏少，存在断层,同时从单位平均规模看，我省小型企业平均从业人员为33人,平均固定资产为289.5万元,平均营业收入为888.03万元,分别占全部企业平均水平的68.3%、45.8%、57.6%。由于规模小,业绩不稳定,亏损、倒闭、关停现象时有发生。二是产业集群化发展不够，分散化经营现象严重。我省中小企业绝大多数在园区外分散经营，主要靠单兵作战，没有充分利用大企业的带动作用和园区的辐射作用。三是家族式企业多，经营管理方式落后。由于我省中小企业的主体是私营企业，家族式企业多，经营者素质和员工素质低的现象较为严重，管理方式大多脱胎于家族式管理，不同程度地存在着组织管理混乱落后的问题，从而导致企业运行不畅。 (三)中小企业以资源开发型、产品初加工型、服务低层次型为主，产业结构性矛盾依然突出虽然经过多年的调整和发展，我省中小企业产业结构已有一定改善，但与市场需求的矛盾依然突出，直接影响着中小企业的发展。首先，从三次产业结构看，我省中小企业依然是明显的“二、三、一”分布，其中二产业约占65%，服务业所占不到35%；其次，从占中小企业比重高达56.7%的工业内部看，资源开发型、产品初加工型、劳动密集型、能源消耗型产业仍然占较大比重，而高技术含量和高附加值的行业比重较低；第三，从服务业内部结构看，中小企业仍然集中在传统和低层次的服务业，现代服务业、高端的服务业发展明显滞后。 (四)社会化服务体系尚不健全，中小企业发展环境有待改善中小企业的快速发展需要完善的社会化服务体系，而我省面向中小企业的社会化服务体系发展滞后、功能不全，尚不能系统地提供技术支持、市场开拓、创业指导、管理咨询等多方面的社会化服务，致使中小企业发展受阻。另外，促进中小企业发展的一些政策措施还没有完