精益生产师

《精益生产师》

职业标准（试行）

XX市职业培训指导中心

2004年7月

XX市《精益生产师》职业标准

（试行）

一、职业槪况

1.1 职业名称

精益生产师

1.2 职业定义

凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。

1.3 职业等级

本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级)

1.4 职业环境条件

室内、外；常温

1.5 职业能力特征

1）有较强的专业技能的理解和学习能力

2）有创新能力和判断能力

3）有较强的表达能力和沟通能力

4）有一定的组织协调和应变能力

5）有准确运用数字进行运算的计划能力

1.6 基本文化程度

具有大专及其以上学历

1.7 鉴定要求

1.7.1适用对象

从事和准备从事本行业之人士

1.7.2申报条件

参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。

相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。

1.7.3鉴定模式

鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。

1.7.4鉴定场所设备

理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。

二、工作要求

2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表

2.2 各等级工作要求

2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)

2.2.2工作要求表(精益生产师（二级）)

2.2.3工作要求表(精益生产师（一级）)

《精益生产师》（二级）培训计划

一、说明

本计划根据XX市劳动和社会保障局对精益生产师的定义及市场中对精益生产师的需求制定。

本计划力求贯彻职业培训指导思想—能力本位，加强学员理论及实践的能力，根据企业的需求，注重理论知识的全面性，先进性;技能操作的实用性、针对性，并遵守相关的法律法规。本计划的编写采用理论知识与操作技能相结合的模块结构，每一模块内需要设置若干个二级模块。

二、培训目标

通过专业理论知识学习和实务操作演练，使学员了解相关企业管理知识，能引导企业进行相关问题分析、绩效控制、产能平衡、流转时间优化、存货改善、生产布局改善和现场IE 管理，藉以优化组织的营运管理，并建立组织的监控及改善机制，具备精益生产师（二级）应具备的独立工作能力。

三、设置与培训要求

本培训计划的模块设置依国际标准组织所设置的管理模型及企业管理中对各管理功能的分类，区分以下三大培训模块：

模块一、诊断基本原理与技巧

使学员懂得问题分析的使用工具类别、绩效控制的基本原理、过程能力指数控制。学会使用定性、定量问题分析工具、过程能力计算、控制图绘制。

模块二、生产与服务过程

使学员懂得生产节拍、瓶颈工序、约束理论、生产周期、生产线平衡、看板功能与种类。学会计算生产节拍、运用约束理论鉴别并改善瓶颈工序、评估生产循环效率、使用看板、制定拉动生产的技巧。

模块三、管理与支持过程

使学员懂得生产线布局时机、原则、精益生产基本型式、评价方法。学会生产线布局绘制、布局改善与评价。

四、总课时安排

五、设施条件与师资条件

（一）设施设备条件

具投影机、白板、能执行小组讨论及授课的教室。

（二）师资条件

选择大学本科毕业从事相关专业五年以上，国内具有学术、实务背景的各行业高级经理人；选择国内咨询业中的知名老师；具有实践背景学术研究的教师。

六、培训方式方法建议

除传统理论知识授课方式外，采用专题讨论、个案讨论、角色扮演、网络数据收集、论文撰写与答辩、专业人员专题演说等方式进行培训。

七、选用教材

选用本编写小组所撰写的教材

推荐教材：

1、《运营管理》Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. 著

任建标等译机械工业2003.1

2、《精益生产方式JIT》肖智军党新民X胜军编著海天2002.8

3．《精益生产现代IE 》X胜军编著海天2003.10

《助理精益生产师》（三级）培训计划

一、说明

本计划根据XX市劳动和社会保障局对助理精益生产师的定义及市场中对助理精益生产师的需求制定。

本计划力求贯彻职业培训指导思想—能力本位，加强学员理论及实践的能力，根据企业的需求，注重理论知识的全面性，先进性,技能操作的实用性、针对性，并遵守相关的法律法规。本计划的编写采用理论知识与操作技能相结合的模块结构，每一模块内需要设置若干个二级模块。

二、培训目标

通过专业理论知识学习和实务操作演练，使学员了解相关精益企业管理知识，能引导企业进行相关策略规划、生产、设施资源管理，优化组织营运，并建立组织的监控及改善机制，具备助理企业咨询师（三级）所应有的独立工作能力。

三、模块设置与培训要求

本培训计划的模块设置依国际标准组织所设置的过程管理模型及项目改善原理，区分以下三大培训模块：

模块一、诊断基本原理与技巧

使学员懂得企业活动中的非增值类别、界定问题步骤、数据收集类别、常用精益指标的意义，学会问题界定、过程量测的技巧。

模块二、生产与服务过程

使学员懂得流程分析的方法、产能、流转时间、存货的意义，学会对企业流程中的流转率、流转时间、存货进行计算并提出改善建议。

模块三、管理与资源过程

使学员懂得设备保养的方法、类别和原则，5S制度的目的和实施方法，学会保养计划的编制、备品管理、5S活动的推广计划、组织5S竞赛活动、

四、模块课时分配表

五、设施条件与师资条件

（一）设施设备条件

具投影机、白板、能执行小组讨论及授课的教室。

（二）师资条件

选择国内具有学术、实务背景的各行业高级经理人。选择国内咨询业中的知名老师。具有实践背景的教师。授课教师均需大学本科毕业。

六、培训方式方法建议

除传统理论知识授课方式外，采用专题讨论、个案讨论、角色扮演、网络数据收集、论文撰写与答辩、专业人员专题演说等方式进行培训。

七、选用教材

选用本编写小组所撰写的教材：

推荐教材：

1、《企业流程管理》Ravi Anupindi, Sunil Chopra, Sudhakar D.Deshmukh, Jan A.Van Mieghem,

Eitan Zemel 著梅绍祖蒋梨利译［中国XX］苏士哲审校

清华大学2003.6

2、《精益生产JIT》肖智军党新民X胜军编著海天2002.8

3、《5S实践锦囊》何文康许小麦编著XX经济2003.8

如何理解并运用精益生产的五项原则

如何理解并运用精益生产的五项原则课程描述：很多企业实施精益生产时,往往只重视工具和方法的使用,而忽略了对精益思想和基本原则的理解,导致精益生产在企业中变得有名无实,推进过程便显得异常艰难。本课程将结合实战案例，从精益生产的根本思想入手,让您从全局上了解精益生产的五项原则,使您从思想和观念上得到启发和进步，力求使精益生产的五项原则真正地成为推动精益生产前进的源动力。解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然不同行业或不同企业运用精益生产的五项原则都有自己的一套方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴。在前面的课程里我们已经了解了精益生产五项原则的内容，现在我们再回顾一下：第一，定义价值；第二，分析价值流；第三，让价值流动；

第四，顾客需求拉动；第五，尽善尽美。我们就从这精益生产的五个方面入手，进行逐条梳理。第一，定义价值。即根据用户需求重新定义价值，真正实现价值的合理定义，消除一切浪费。价值是由产品的功能、特性、品质、品种式样、品牌等所产生的价值。价值通常由两部分组成:一部分是价格，另一部分是功效。其中功效又可以分为质量和功能。第二，分析价值流。即按照价值流重新组织全部生产经营活动，旨在重新设计，消除那些长期积累的浪费。分析价值流的方法主要是： 1.别价值流； 2.识别增值活动。识别价值流包括识别信息流、物流、设计流；识别增值活动包括识别：工作、有效浪费和无效浪费三项活动。

第三，让价值流动。即精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。只有让价值流动起来，才能发现问题，并解决它。让价值流动的方法是： 1.了解当前的流程； 2.设计一个精益价值流； 3.制定未来状态的实施计划。第四，顾客需求拉动。只有让顾客需求拉动的价值流才是有意义的价值流。顾客需求拉动是： 1.建立以顾客需求为导向的拉动式生产； 2.要求产品设计标准化； 3.要求生产管理平准化； 4.要求库房的库存“零”化。

精益生产的三大内容

精益生产方式的子目标 1、零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷

精益生产的柔性生产如何实现

精益生产的柔性生产如何实现今天，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中求得生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性生产就是这些方法的总称。具有柔性的制造系统、柔性生产能力，企业才能适应动态的市场需求。通过柔性的组织、设备和过程，快速地以大批量生产的成本制造多品种产品。柔性包括三个方面：能力的柔性、容量的柔性、系统适应内部变化的柔性。其中，系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下，系统能够快速恢复运行的能力。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。信息集成技术、先进制造技术和先进的管理技术是大规模定制制造系统不可缺少的支撑技术。在大规模定制中，生产流程柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用、可动态组合的生产线布局方式、动态响应的控制系统结构。以下是一些有代表性的柔性生产的方法。 1.细胞生产方式细胞生产方式有两个特点，一是规模小(生产线短，操作人员少)，二是标准化之后的生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现：

简单应对产量的变化，通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求；减少场地占用，细胞是可以简单复制的(细胞生产线可以在一天内搭建完成)，因此不需要的时候可以简单拆除，节省场地；每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率高；通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以发挥员工最高的作业能力水平。细胞生产线的形式是多样的，有O形，也有U形，有餐台形，也有推车形等等。 2.一人生产方式我们看到过这样的情形，某产品的装配时间总共不足10分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数十人来完成，每个人的作业时间不过10秒或20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品，如果能够打破常规(流水线生产)，改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将获得意想不到的效果。同时，由于工作绩效(品质、效率、成本)与员工个人直接相关，一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外，还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识，促进员工成长。 3.柔性设备的利用从前，许多企业都会外购标准流水线用于生产，现在却逐步被自己拼装的简易柔性生产线(包括塑胶或金属的柔性管)取代。比较而言，柔性生产线首先可降低设备投资70%～90%；其次，设备安装不需要专业人员，一般员工即可快速地在一个周末完成安装；第三，不需要时可以随时拆除，提高场地利用效率。 4.台车生产方式我们经常看到一个产品在制造过程中，从一条线上转移到另一条线上，转移工具就是台车。着眼于搬动及转移过程中的损耗，有人提出了台车生产线，即在台车上完成所有的装配任务。这样做，不仅省去了生产线，而且搬运和转移效率大大提高。 5.固定线和变动线方式根据某产品产量的变动情况，设置两类生产线，一类是满足某一相对固定部分的固定生产线，另一类是用来满足变动部分的变动生产线。通常，传统的生产设备被用作固定线，而柔性设备或细胞生产方式等被用作变动生产线。

正确理解精益生产

正确理解精益生产本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式，还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本式JIT存在的不足。国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题？应该消除哪些错误与模糊的认识？如何正确理解精益或丰田生产方式？如何从中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精益制造相结合？如何实现精益理念与其它管理的集成？本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途径。一、未来的制造

精益生产术语解释

精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：

精益生产推行方案

浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件精益生产方案设计与实施姓名：邓东平指导教师：时间：2015年10月15日

摘要近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图

第一章绪论第一章绪论随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。

精益生产方式历史发展过

精益生产方式的历史发展过程 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法，如目视经管法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的经管方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完

精益生产的六个方面

精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。第四．通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。 5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的

精益生产的五项基本原则

精益生产的五项基本原则 Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是：正确的确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。识别价值流Value Stream mapping 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。流动Flow 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有

推行精益生产(详细版)

如何推行精益生产(详细版)

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如何推行精益生产一、什么是精益生产？二、为什么要推行精益生产？三、如何推行精益生产？四、推行中会遇到哪些问题？五、如何才能成功实施精益生产？一、什么是精益生产？精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。二、为什么要推行精益生产？中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。

精益生产“自働化”的理解(原创)

精益生产“自働化”的理解（原创）精益生产正在公司如火如荼的推进，大家也在深入学习精益生产的理念、方法和工具，并不断将学习到的概念、工具应用到自己的改善活动中。在这里，结合这次赴日本进行精益研修的学习和体会，谈谈我对“自働化”的理解。接触过精益生产的人都知道，精益生产方式有两大支柱，一个是“JIT”，就是Just in time，准时化生产；另一个就是“自働化”。对于JIT的理念、方式及作用，像我们进行汽车生产的企业和员工对其稍一讲解基本都能搞清，但对于“自働化”，说实话，我以前也仅仅从其字面上或者从书本上去理解到一些肤浅的概念，比如：自働化就是带“人”字旁的“自动化”，是能像人一样感知异常的发生并停止作业的设备，并且认为像我公司这样的客车生产企业，主要是多品种小批量的生产方式，订单和配置的个性化差异非常明显，不是像轿车、卡车等汽车生产企业那种少品种、大规模的生产，同时我们是以装配作业为主，人工操作占大多数，自动化设备不多，所以“自働化”在我公司并不实用或应用会很窄。但通过这次的精益研修学习，不仅开拓了视野，还给了我很多的启迪。我发现自己以前对“自働化”的概念理解的太狭隘了，“自働化”并不像我以前想象的那么简单！那么什么是“自働化”？它的真正的内涵是什么呢？首先，让我们再重新审视一下精益的基本理念和它的两大支柱。精益生产的目的是消除浪费，视一切等待、库存、过剩、搬运、不良等为浪费（即“七大浪费”），而实现精益生产，一个是通过JIT的方式，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，它利用拉动式、均衡化生产的方式减少浪费，降低成本，增加利润。而“自働化”起源于丰田的自动织布机，是在织布机上增加一个装置，如果有线断掉，机器可以立即停止下来，以免出现不良品。当然不良本身也是一种浪费，如果光从这个意义上说，似乎“自働化”也是仅仅为了消除浪费而已，但如果更深一层去考虑，它就没有这么简单了。因为“自働化”更是为了保证品质而提出来的！因为品质是一个产品的内在特性，没有品质，产品也就失去了意义；没有品质，所生产的产品就不是能够向客户提供的产品！如果说“JIT”这一支柱指向的是“成本”，“自働化”这一支柱则更多的是指向“品质”，可以说，精益生产方式是“成本”与“品质”并重的，所以这两者才能作为精益生产方式的两大支柱一同撑起了“精益之屋”！在精益生产方式的推进过程中，我们不仅要关注到生产是否顺畅、怎样消除各种浪费，而且还应关注品质如何得到保障。从“自働化”的起源来看，它是在出现异常时设备能够自动停止下来，那么这个“异常”不仅包括了生产时设备、物料供应等方面的异常，更关键的还有是品质的异常！同时，“自働化”表面上仅仅强调了异常出现时的及时发现和去处理，更多的是被动的应对，实际上，从其引申的涵义中可以看出，我们还应在这个处理过程中追问异常产生的原因，进而消除其产生的根源，杜绝这种异常的再次发生。所以，要实现“自働化”，也不能仅狭隘的从设备的角度去考虑问题，而是从其要达到的目的，即保证品质的角度出发，通过多种途径和工具实现对各种异常进行监控和杜绝。自働化的效果：

精益生产概述

精益生产概述一、方法起源精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。二、方法核心 LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。 1、L P的本质 LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点：（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT） 2、LP终极目标 LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：（1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零” （2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。

（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障（5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。（6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。（7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。三、方法体系 1、识别浪费的方法识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。 2、解决浪费问题所需的工具与方法解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。精益6σ（Lean Six Sigma,缩写为LLS）是精益生产与精益6σ的有机结合，其本质是消除浪费，目的是通过整合精益生产与精益6σ，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。四、实施要点 LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配

实现精益生产最主要的核心是什么

实现精益生产最主要的核心是什么精益生产最初来源于日本的汽车公司，后来被制造业广泛应用，而今，各行各业都可以发现精益理念的植入，物流行业、服务行业、销售行业甚至医疗行业等等，并且很多企业都能成功的实施精益管理，那么，实现精益生产最主要的核心是什么呢? (一)、精益生产最根本目标在于对资源浪费的减少在企业中，为了能够提高产品的价值就必须付出一定的人力、财力、物力等资源，若超过这些资源的最小值便是浪费合理利用公司资源优势相对于资源使用占有来说，是相对的变量，用最少的资源投入，即最少的人员、财力、机器设施、时间及场地等，得到最大的价值，迅速顺应顾客不断变换的要求，也更贴近顾客，为他们提供切实需要的产品，且废除在产品加工制造时的无关、剩余物。 (二)、精益生产的中心思想在于持续不断的完善不断完善在于追寻更高的理想范围，无法满足目前的状况，不时地有问题出现，并寻找缘由，得出有效的工作分析及完善的办法，不断提升工作水平，进而提升整体工作质量。 (三)、更多的交流人类一切行为的根本在于交流，想对其进行概括是件困难的事，且无此需要，可我们能把其简单地归纳成：人们运用语言及非语言的办法，对观点、思想及信息，进行相互的交谈、谈判及商量，如此反复最后取得统一意见的全部动态变换过程在管理行为及活动里，它占据着十分重要的地位。 (四)、团队协作精神广泛而言，团队协作精神指的是集中表现理念、合作及服务精神其根本在于对个体爱好及成绩的尊重其重点在于共同协作的工作小组，小组内的成员有着各个不相同的背景、专业及专长，将其召集在一起，相互配合及提高，小组内部不时地提出有效方案，并不断发现个中问题且完善，由团体模式达成某项任务的又一种全新的工作形式。精益生产的实现不能仅仅依靠精益生产工具以及精益方法，最主要是持续不断的改善，要把精益理念融入到员工的思想中，这才是精益发展的根本。

对于精益生产的一些认识

我对于精益生产的一些认识摘要：精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT—Just In Time）、全面生产维护（TPM—Total Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。依次说明了精益生产的历史，核心，实质和特点特征，再说明了七大浪费的内容，从实际调查结果说明了精益生产的效果。最后阐述了一些我的看法。关键字：精益生产，七大浪费，生产管理正文：这次实习是由老师来演讲给我们讲座的形式进行的，他上来先给我们播放了一个关于用不同方法做面包吐司的经过，以这个视频为我们生动的讲解了生产流程中的“七大浪费”，然后再以此展开，为我们说明了价值流等概念。这些都是精益生产中的重要思想，因此，

我查找了关于精益生产的资料一、精益生产的历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。二、精益生产的核心与实质精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，

如何实现精益生产的本土化

如何实现精益生产的"本土化"? 精益生产已然不是一个新鲜的名词,现下,实施精益生产的企业数不胜数,问题也就随之而来,很多企业家反馈说精益生产"水土不服",这该如何是好?如何实现精益生产的"本土化"? 精益生产的推行一般分为"精益思想--精益工具--精益系统--精益文化"四个阶段,每个阶段都需要跟企业实际相结合,从企业现状出发,选择最适合自己企业的工具,常见的实施精益生产的工具就有精益管、精益管工作台等等.由点到线

再到面进行,在公司内全系统内推行,最终实现点、线、面、体的实施过程. 公司需要在专家顾问的指导下对企业做一个系统的诊断和考察,再好的大夫在开出药方之前都需要"望闻问切",精益生产的推行同样如此.在总结出企业存在的问题之后,专家就可以为企业开出"药方",制定出一套适合企业自身现状的精益方案了. 在精益生产的推行过程中,企业上下的配合是尤为重要的.精益生产不能只是老板或者经理一个人来推,否则再好的咨询公司和专家顾问都将孤掌难鸣.

导入精益思想,使全企上下普遍接受精益文化并且身体力行,是推行精益生产的前行条件.企业可以导入适合自身的精益工具,5S、标准作业SW、快速换模SMED可以实现生产线流动;全员生产维护TPM、变异减少改善VRK可以使生产线流动更为顺畅.当这些基本工具实现之后,可以导入单元生产、拉动生产、VSM(价值流图)等高端工具,将生产改善全面地、持续地开展下去. 精益生产是一种很不错的生产方式,对我们企业的发展也是非常重要的,我们要好好的去学习,看看别的企业是如何去做的,多学习一下经验,同时也要让我们企业员工去学习精益生产,只有了解了精益生产,才能在实际中运用好,这也保证了企业精益生产的效果实现.精益生产可以帮助企业解决很多问题的,比如我们在生产中的严重浪费情况,企业实施了精益生产之后,浪费情况得到了很好的解决,企业的成本降低了,在竞争中也更加有优势了.

精益生产学习心得

精益生产学习心得在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，究其原因，不外乎以下几点： 1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底，没有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多时候还保留着得过且过的思想，用原来的管理方式来处理问题； 2、“急功近利”思想作祟，遇到困难时容易放弃，每一种新的管理方式推行的时候，都会有一些适应时间，在这段时间里，不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服，容易出现一些问题，甚至会影响企业的生产效益，这时，高管如果不能痛下决心的话，就会导致精益生产很难推行； 3、部门工作不协调，互相推诿，缺乏整体配合，这是在很多企业中普遍存在的问题，精益生产是一种全过程的管理方式，在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调，只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的；

精益生产三大原则

一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。 1、产品的价值是由顾客定义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克?韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 2、产品的价值是生产者创造的

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。二、识别价值流价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订

精益生产企划阶段决定的主要内容分析

精益生产企划阶段决定的主要内容分析一个企业总是根据市场的情况及企业自身的技术实力、特点，决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定的。扬智咨询分析精益生产在企划阶段决定的主要内容: 1、面对市场客户群的类别明确此类性能价格的产品对应市场的客户群是非常重要的。例如，高档产品对应高收入阶层或大企业使用，中档产品面对中等收入阶层或普通中等规格企业，低档产品面对低收入阶层或小企业，等等。市场客户定位不同，其价格也就不同，自然设计时要求的成本也就不同，采用的技术类型也有所不同。 2、预计生命周期(投放到终止生产的时间) 预计在市场生存的时间，也就预计此类产品在市场能存活几年后，其技术应该淘汰或客户不会再购入了。其主要依据是企业自身的技术发展水平及同行业其他公司的技术发展水平。预定了生存时间后，再预测市场在这几年中此类产品所占份额，这种预测完全依赖于公司目前在市场上的地位以及对其他同类企业的市场调查。 3、总批量数(生产总数量) 根据预测市场份额及生存时间，大致预测能够生产的总批量数。 4、采用的新技术及产品的基本性能

产品具有什么性能，采用哪类新技术。 5、设计开发投入费用具体决定设计开发所需的各类费用。 6、产品的单位成本(每台成本) 总批量数对成本的预测是十分重要的因素，例如，在设计开发中往往要开模等，这类投入成本很大，而模具成本要平摊在以后批量生产的零部件上。若总批量数大，则每个零件平摊的设计开发费用就少。 7、设计开发大日程及推向市场日程设计开发大日程包含企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试作阶段(如设计试作、技术试作、试量生产、正式批量生产)。所谓决定推向市场日程，包括决定推向市场的时间以及此产品第二代改进型推出的时间等。推出的新产品总是在几年后就会在某些方面落后了，此时，为最大限度获得利益，一般企业都应对此产品进行改进，即推出所谓的改进型。这样此产品通过改进，能够让其在市场增加几年的存活期，从而使企业获得更大的利益。