公司预算管理制度
××公司预算管理
制度
预算管理制度
第一章总则
第一条为了有效地组织和协调有限××公司(以下简称“××公司”)以及所属各控股子××公司的各种经营管理活动，对××公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。
第二条本制度适用××公司以及所属各控股子××公司（等）。分××公司若未特别提及，等同于子××公司运用本制度。
第三条××公司实施预算管理的目的
（1）协调××公司各职能部门、各下属子××公司的工作；
（2）明确各单位的奋斗目标；
（3）控制各经营单位的经济活动；
（4）考核各部门的工作成绩。
第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制
（1）××公司的预算目标统一规划、逐级分解；
（2）经下达的预算指标由××公司各职能部门及下属子××公司负责落实；
（3）由××公司统一对预算执行情况分析考核。
第二章预算的组织体系
第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。第六条预算领导机构
××公司董事会是××公司预算的决策机构。
董事会职责
（1）依据××公司发展战略和年度经营计划，决定××公司年度预算基本假设、
预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；
（2）审议批准××公司预算草案和各部门年度预算草案。
××公司总裁办公会预算会议是××公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：××公司总裁、副总裁、财务总监、各职能部门负责人、下属子××公司总裁、下属子××公司财务负责人、执行部门相关人员。
（1）审议批准预算管理部门提交的××公司预算草案和各部门年度预算草案；
（2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。
（3）协调、裁定××公司预算重大冲突。
第七条预算管理部门
××公司财务管理中心是预算管理部门，内设专门岗位，对××公司预算工作进行管理，其职责如下：
（1）预算管理制度的编撰；
（2）预算的组织和汇总编制；
（3）预算任务的下达；
（4）预算执行的监督；
（5）预算执行结果的分析评价等工作。
第八条预算执行部门
预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是××公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子××公司。
责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成××公司总预算的综合平衡。
第九条责任中心的划分
责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。
（1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子××公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的
利润及其相关指标；
（2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
第十条××公司各预算责任中心划分
（1）利润中心：××公司、各下属子××公司；
（2）费用中心：××公司各职能部门。
第三章预算的编制
第十一条预算编制的基本原则
（1）以战略为指导、与经营计划相匹配；
（2）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；
（3）各责任中心预算管理的重点是可以控制的；
（4）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。
第十二条预算编制的基本方式
预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务管理中心平衡、汇总的预算编制方式。
第十三条年度预算的编制程序
（1）预算编制准备：××公司财务管理中心、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关
指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总
体情况。
（2）年度预算编制程序
1)每年----月----日前，总裁办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标；
2)根据下一预算年度预算目标和××公司初步分解的经营计划目标，财务管理
中心负责具体分解预算目标；
3)财务管理中心制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门；
4)预算指导文件具体包括：××公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、
表格、编制说明）和编制进度要求；
5)各职能部门及下属子××公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况
的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子××公司总裁初审，提出意见并进行修改确认；
6)----月----日之前，××公司各职能部门及子××公司将审核后的预算草案上报
××公司财务管理中心。财务管理中心审核上报的预算草案是否符合××公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或返回重编；
7)在预算会议的统一领导下，××公司财务管理中心负责对讨论通过预算草案
汇总平衡，编制预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算会议审议；
8)----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子××
公司及××公司整体预算草案；
9)----月----日由财务管理中心组织各职能部门及子××公司根据年度预算质询
会的决议，修改预算草案，并报××公司预算会议审批；
10)----月----日财务管理中心将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门
及子××公司执行。
第十四条预算编制的主要内容及编制职责：
（1）经营预算
1)各下属子××公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营
和财务预算，由财务管理中心审核、调整。
（2）××公司期间费用预算
1)人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源
部编制；
2)办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制；
3)各种摊销费用由财务管理中心负责编制；
4)差旅费、招待费由各职能部门编制后财务管理中心汇总；
5)财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务管理中心编制；
6)其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。
（3）资本性预算
1)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安
排，主要包括内部资金来源预算和融资预算；
a)内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务管理中
心负责编制；
b)融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务
安排，由财务管理中心负责编制；
2)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财
务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付
息预算、其它资本性支出预算；
a)固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子××公司负责
编制；
b)权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财
务管理中心负责编制；
c)借款的还本付息预算由财务管理中心负责编制；
d)债券的还本付息预算由财务管理中心负责编制；
e)其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据
国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。
3)在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，
包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资
计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，
财务管理中心平衡、汇总。专项投资预算必须经××公司预算会议批准。
第十五条财务预算报表的编制
财务管理中心负责编制××公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。第十六条预算预备费
预算编制时，××公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为××公司年度成本费用总额的一定比例。
（1）每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，
由财务管理中心建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；
（2）在××公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到
预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第十七条预算期和预算编制期
预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的1月1日至12月31日；
预算编制期指预算实际编制的时间。××公司在每年11月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。
第四章预算的执行、控制和分析
第十八条××公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第十九条预算的执行部门
（1）各责任中心是预算的执行机构
（2）预算执行的直接责任人
1)主管具体业务和部门的××公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行
负有主要责任；
2)各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。
第二十条预算的执行控制体系
（1）责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，
完成指定的工作目标；
（2）××公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
（3）××公司总裁：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。
第二十一条预算资金控制
（1）预算内资金控制：
1)预算内支出，根据不同的审批权限由××公司各责任中心负责人、分管领导、
××公司总裁审批；
2)需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资
金支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，按××公司授权审批权限审
批后，送财务管理中心审核；
3)预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用
款计划”，××公司财务管理中心根据资金的周转情况和资金需求情况以及
《资金支出申请表》和“周用款计划”办理拨付手续；
4)财务管理中心建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台
帐，每季度末与财务管理中心核对；
5)对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，
经分管领导审批，向总裁提交申请。总裁判定是否需要动用预算预备费，并
综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用
由财务管理中心统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。
（2）预算外资金控制：
1)预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用
的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁对各责任中心的预
算外行为进行审批控制；
2)预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标
志，预算外资金的使用由财务管理中心统一管理，预算外资金使用的考核按
照申请中明确的使用目标单独进行。
第二十二条预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个××公司预算执行的进度和结果。
第二十三条预算反馈报告
预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。
（1）预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。
（2）专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
第二十四条预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。
第二十五条总裁办公会预算会议
（1）预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议；
（2）预算会议由××公司总裁确定会议议程，召集并主持；
（3）预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行；
（4）预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总裁具有一票否决权。
第二十六条预算管理的例会制度
××公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。
（1）预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，
确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正
预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各单位，由×
×公司根据有关规定对该单位及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预
算指标的××公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相
应的处罚，追究其经济或行政责任。
（2）预算管理的例会细则：
1)会议准备：财务管理中心在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况
表，在例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问
题；各单位提前十天做出本单位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措
施；
2)参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加；
3)召开时间：月度/季度例会在每月15日以前，年度例会在2月；
4)会议议程：
a)责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况；
b)分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题；
c)财务总监介绍上月/季/年××公司总体预算执行情况，主要预算差异及
其原因；
d)逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存
在的问题，明确改进目标；
e)讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改；
f)总裁宣布闭会。
5)会后事项：
a)预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门；
b)财务管理中心负责督促落实会议决议；
c)财务管理中心跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总裁
汇报；
d)人力资源部统计、记录考核结果。
第二十七条预算差异分析
（1）预算差异分析
在预算执行过程中，财务管理中心及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（2）负责分析差异的责任部门
1)预算会议
a)审批财务管理中心提交的重大差异分析报告；
b)确定导致差异的原因，并提出处理意见。
2)财务管理中心
a)分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，
出具××公司总的预算差异分析报告，并上报预算会议；
b)确认导致差异的原因；
c)确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议；
d)向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。
3)各责任中心
a)记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提
出改进建议；
b)出具预算差异分析报告，上报××公司财务管理中心；
c)落实由本单位负责的改进措施。
（3）预算差异分析程序
1)预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算
分析报告，于每月----日前将上月预算分析报告交财务管理中心；
2)财务管理中心根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏
差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差
异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形
成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见；
3)每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行
分析、评价、考核，形成正式的××公司预算分析报告、预算考核意见，交
预算会议审批，为预算的执行进行动态控制提供依据；
4)每月----日前，财务管理中心根据审批后的××公司预算分析报告，由财务
总监召集，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异
今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力
资源部根据××公司相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。（4）预算差异分析内容
1)各责任中心预算差异分析内容
a)将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任
部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、
本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
b)对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形
成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。
2)财务管理中心预算差异分析内容
a)分析汇总各责任中心预算分析报告，找出××公司存在的差异，列示产
生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累
计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；
b)由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深
入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例
如：
i.现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂
难以使用；
ii.管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定；
iii.××公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因素发生了重大的变化）；
c)确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后
进行巩固、推广的建议；
d)提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。
第二十八条预算的冲突与仲裁
（1）当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经财务管理中心协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁；
（2）预算会议做出仲裁决议后，通过财务管理中心下达“预算仲裁决议书”给相关单位；
（3）仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。
第五章预算的调整
第二十九条预算调整原则
（1）××公司预算的调整权属于××公司总裁办公会预算会议；
（2）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算：
1)调整××公司发展战略，需重新制订××公司经营计划；
2)市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
3)国家相关政策发生重大变化；
4)生产经营条件发生重大变化；
5)不可抗力的作用；
6)预算会议认为应该调整的其他事项。
第三十条由上而下的预算调整
（1）当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总裁办公会可以在预算年度内进行××公司经营目标的调整，并下达预算调整方
案。预算调整方案中必须包括：
1)××公司经营目标调整的原因；
2)调整后的预算
（2）由上而下的预算调整的程序
1)总裁办公会提出××公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整
方案，由预算会议下达给××公司财务管理中心；
2)财务管理中心组织对××公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报
预算会议审批；
3)预算会议对调整的预算批准后，由财务管理中心下达各部门执行，同时存留
预算调整方案。
第三十一条由下而上的预算调整
（1）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补
的情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必须包括：
1)导致无法实现预算的原因；
2)已经采取的其他弥补措施和效果；
3)与该项预算调整相关的业绩调整；
4)调整后的预算。
（2）由下而上的预算调整的程序
1)当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，
提交预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价
格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、××公司
下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交××公司分管领导审
批；
2)××公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交××公司财务管理中心；
3)财务管理中心对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整
申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算
会议；
4)预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务管理中心；
5)财务管理中心留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知
书”，以及调整后的预算方案下达给相关责任中心。
第六章附则
第三十二条本制度由××公司财务管理中心负责制订、修改并解释。此前××公司的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第三十三条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和××公司的有关规定。
第三十四条本制度经××公司董事会审议通过后生效实施。
附件一《预算执行信息反馈表》
附件二《预算调整申请表》
附件三《预算调整通知单》
附件四《仲裁决议书》
附件一《预算执行信息反馈表》
××公司预算执行信息反馈表
№职能部门：预算项目：日期：
预算负责人：复核人：制表人：
附件二《预算调整申请表》
预算调整申请表
№单位（部门）：日期：
附件三《预算调整通知单》
预算调整通知单
№
____单位(部门)：
你部№预算申请已经预算会议审议批准，从年月起按批准后预算计划执行，特此通知。
财务管理中心
二00 年月日
附件四《仲裁决议书》
预算仲裁决议书
裁字第号
公司预算管理制度(腾讯集团)
(腾讯集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
项目成本管理 制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
项目预算管理制度
项目预算管理制度 1. 目的 建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算 成本管理 2. 适用范围 本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目 3. 项目预算管理 3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令)，预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。 3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量，材料的计算必须符合工程的实际情况。 , 板材结合排版图，对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础，结合工法按板材类型及安装位置确定数 据; , 硅酮胶以延长米计算; , 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。 3.1.2工程量计算 3.1.2.1工程量要求计算全面，不得漏项，计算规整、有序，方便对施工部位尺寸及面积的查询; 第 1 页共 4 页 3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程，为工程量计算和审核方便，可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。在
同一图纸上先计算横方向上的工程量，后计算竖方向上的工程量。在横方向上采用先左后由，从上到下;在竖方向上采用:先上后下，从左至右。 3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符，应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量 3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支 3.1.4项目初步预算编制完成后，由该项目的项目经理对其审核。而后协同建设合同由公司一同审批，审批通过后，报应用工程部资料员备案。由项目部依此提出材料供货计划。 3.1.5项目部进场以后，组织工队测量、放线，重新调整排版图(主要是尺寸调整)，对初步预算中不符合的部位项目部报预算员，由预算员对预算做相应的调整，此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算，指导项目的成本控制 4、过程成本控制: 4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报，项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗，项目 第 2 页共 4 页 部所发生的费用，及时的与项目的预算做以比较。做出项目的动态变动分析。适时调整预算，报公司预算管理委员会审批。 4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较，对无理由超出计划使用范围的材料，在当月施工队申报进度款里扣除。项目经理确认后，当月支付。 注: , 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中，将工人的领款
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。
第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备
工程概预算管理规定
工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。
第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管
研发项目预算管理制度
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。
公司项目预算及管理制度(方案)
公司项目预算及管理制度（方案） 项目管理方案 一、项目预算审批 项目立项批准后，公司指派专人负责此项目。项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容，结合实际情况来做出，并经过公司领导批准执行。 1、编制：合同签订公司立项后，项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分，首先确定项目费用总额，然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格，对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分，确定各项费用占整个项目费用总额的比例，根据比例编制项目预算表。 2、审批：将编制好的项目预算表交总经理审批，审批通过的项目预算交于财务部备案，项目经理留存一份。日后每一项目的支出要严格按照预算支出，如确有超出预算的，写明原因报总经理审批。 3、分析：财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计，财务部如发现项目相关业务费用超支，问明原因，合理支出报总经理审批。财务应对预算表至少每月进行汇总、分析，（视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限，也可是10天15天等）如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理，如发现整个项目亏损要及时报告总经理，以便做
出补救措施。 二、项目材料采购管理制度 1、材料采购实行限额审批制度，高于500元的采购由商务部负责采购，小于500元的零星材料由项目部自行采购。 2、项目所需价值高于500元的物资采购，由负责此项目的负责人报需求计划，向项目经理提出书面申请，项目经理审批后送达商务部，商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核，属于预算内的材料采购，进行市场询价并最终定价，不属于预算的材料采购报总经理审批，总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价，定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部，由财务部复核付款。 3、材料采购资金以收到的项目预算单为准，如果财务部未收到项目预算单，则相关项目资金财务部不予支付。 4、商务部应严格按批准计划和采购合同进行采购，如有变更或追加计划，按书面通知执行，杜绝盲目购进物资，增加库存。商务部门对数量大，金额较高的物资采购要与对方签订采购合同，报财物部门备案。 5、采购的材料应注明材料的品种、规格、数量、单价。严把进货质量关，所购物资需索取正规的票据（如发票、合格证、保修单、质量检验报告书等），所购物资需要检测试
工程项目预算管理制度_
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
工程项目成本预算办法
广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段
1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、
公司预算管理制度
预算管理制度 ( 试行 ) 1.总则 1.1 为了规范公司财务管理行为 , 提高财务管理水平 , 使公司预算工作健康有序 的进行 , 特制定本制度。 1.2 公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全 面预算以业务预算、资本预算为基础, 以盈利为目标 , 以现金流为核心。 1.3 公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动, 完成公司既定的经营战略目标。 1.4 公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导 机构 , 领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构, 负责 组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实 , 财务部负责控制、分 析和检查。 1.5 公司采取年度编制预算 , 每月进行调整 , 按月分解预算的操作方式, 以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6 公司编制预算时遵循 : 坚持效益优先原则 , 实行总量平衡 , 进行全面预算管 理; 坚持积极稳健原则 , 确保以收定支 , 加强财务风险控制 ; 坚持权责对等原则 , 确保 切实可行。 1.7 本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1
2.1预算委员会构成 预算委员会主任 : 总经理 预算委员会委员 : 行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、 生产部经理、销售部经理。 执行委员 : 财务部经理 2.2 公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政 策, 制定预算管理的具体措施和办法 : 审议、平衡预算方案 , 组织下达预算 ; 审查各部门的预算 , 协调各部门的预算编制和执行中的问题 ; 组织审计、考核预算的执行情况 , 督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2 根据市场变化 , 在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划 , 修改年度经营预算 ; 审批各部门预算调整方案 ; 实施预算控制 , 定期比较实际业绩与预算业绩 , 分析两种业绩的差异 , 做出管理决策 , 提出纠正不利趋势的措施 ; 分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构 , 其职责 : 负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作 : 汇总各部门的初步预算 , 提出建议事项和初步预算报表 , 提交预算委员会讨论 ; 跟踪监督预算的执行情况 , 分析预算与实际执行的差异及原因 , 提出改进管理的措施和建议 ; 给各部门提供编制预算的各种报表 , 培训和指导公司各部门编制预算 ; 据年度预算执行情况 , 编报预算执行情况及分析建议报告 ; 处理其他有关预算推行中出现的问题。 3.预算的编审、上报程序
工程预算部管理制度(完整)
地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。 第一节图纸会审制度 一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设
海信集团公司预算管理制度.doc
海信集团公司预算管理制度 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。 第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；
⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工
工程预决算管理制度
安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者
工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责
第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。
某园林景公司预算管理制度
北京某园林景观工程有限 公司 预算部管理制度
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
项目预算管理制度
一． 二． 三． 四．目的： 为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。 五．依据：总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六．权限： 1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。 2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。 3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。 七．适用范围： 。
八．流程图 图一：成本预估、报价及预算编列流程图
图二：预算变更流程图
九．制度内容： (一)预估成本及报价 1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设 计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。 2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设 计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1） 3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商 务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并 通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。 2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目 执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印 件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开
预算管理制度(内部控制管理)
单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资
标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。