定好薪酬制度的4个原则

作者：胡华成原创

在日常工作中，薪酬经常让HR最感烦恼的，相关问题曾经“坑”到过不少能力出色的人力资源经理。

下面这些情况是常见的问题：

一、薪资和能力的矛盾

部门经理；“你们人力资源部招的都是什么人？最基础的事情都做不好，我怎么去带着干活？”

人力资源部门：“我们也没办法，董事会要求控制人力成本，工资结构就在这里，能招到人就不错了。”

……

在人力资源部门来看，员工是企业发展的资源，但在财务部门来看，员工薪资必然只是生产成本。为了控制好成本，公司高层自然会尽量去压低员工的工资，这让薪酬制度的合理化背上了难以避免的包袱。

二、家族企业困境

老员工：“你们人力资源部门怎么定的？前两天才来的那个大学生，一个月3500？他没什么工作经验，又专业不对口，凭什么比我高？”

人力资源部门员工：“没办法啊，那个大学生是老板老婆家的一个亲戚……”

在中国，带有家族色彩的企业不胜枚举，无论是碍于面子还是从现实考虑，企业老总也需要在薪资上有所照顾。但天下没有不透风的墙，消息传出去之后，员工马上就会感到薪资制度的不公平，很多员工就会因此消极怠工，这对企业而言相当不利。

三、薪资调整问题

员工A：“听说了不，销售部曹经理跳槽了。他可是销售经营啊。”

员工B：“当然了，听说调薪本来是加20%，但老板想要照顾其他经理，只同意加10%。结果……”

调薪是所有企业内部都最为敏感的事情，调整得好，企业整体的效率都能得以提升，调整不佳，则会造成人才严重的流失。尤其是那些骨干员工，一旦他们在职业发展上遇到瓶颈，不能晋升职位，也就难以加薪，为收入考虑，他们也只能选择离开。

四、同岗不同酬

老员工B：“我来公司四年了，现在一个月工资才四千多，新来的那个小孟，跟我一样的活，为什么他能定五千的薪水？”

【课件】薪酬制度设计的基本思路[1]-中房商学院

薪酬制度设计的基本思路一、现代薪酬的基本理念（一）薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。２、两种基本的薪酬观薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增

长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的

薪酬体系构建的基本原则

宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计辛福全邹化茹一公司背景介绍：宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市，公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。1994年5月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模：

民康药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC 药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则第一条：目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第二条：薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。第三条：依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。（二）薪酬体系第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。（三）薪酬结构第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

某建筑设计方案公司薪酬制度

*＊＊有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条基本目标建立与院经营发展要求相适应的薪酬体系，形成良好的人才激励机制与激励导向,最大限度的发挥员工个人潜能,创造良好的人才成长环境。第二条基本原则 1、综合考虑薪酬体系对外的竞争性和企业的经济承受力，合理设定全院的总体薪酬水平。 2、体现效率,兼顾公平。注重多劳多得,同时兼顾全院的协调发展。 3、充分体现激励约束性,全院员工的收入都和绩效挂钩,从而使得员工的绩效表现直接影响个人收入。 4、针对不同岗位设定不同的薪酬模式,从而充分体现不同岗位的工作特点与工作导向。第三条适用范围本管理制度适用于与院签订正式劳动合同的员工。第二章薪酬体系的构成第四条薪酬体系构成全院的薪酬体系由生产人员收入、其他人员收入、津贴、市场奖组成。第五条生产人员收入生产人员收入=基本工资＋项目产值提成具体内容见第三章。第六条其他人员收入其他人员收入包括院部人员、总师室人员、办公室人员、市场部人员收入，具体内容见第四章。第七条津贴

津贴包括行政津贴、注册津贴、职称津贴三项。行政津贴发放对象为生产部门（创意室、建筑所、结构所和设备所）部门负责人，标准为30０元/月，每月发放一次。注册津贴为鼓励员工考取注册资格发放,其中获国家一级注册建筑师、结构师资格,５0０元／月;获国家二级注册建筑师、结构师资格,200元/月；每月发放一次。职称津贴发放对象为非管理服务类、非市场类，且有中、高级职称的员工；其中获取高级职称的人员，200元/月;获取中级职称的人员，150元／月;每月发放一次。第八条市场奖为提倡全院营销的概念,特设定市场奖。其中院长、分管市场的副院长、分管生产副院长在完成一定额度的合同额之后,对超出预定额度的合同额进行奖励；其中超出100万部分奖励3%;100-２０0万部分奖励４%;200万以上的奖励5%。院其他人员，能够给院里直接带来项目的，根据项目的合同金额提取５%作为奖励。院部根据合同金额，测算市场奖，并根据收入实际到帐情况发放。市场奖每年度发放一次。第三章生产人员收入第九条收入构成生产人员收入=基本工资＋项目产值提成部分岗位每月发放一定的额度的岗位奖金，在项目产值提成中扣除。第十条基本工资与岗位奖金不同岗位的基本工资、岗位奖金标准如下表：

薪酬管理基本原则

薪酬管理基本原则薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。薪酬管理的基本原则包括什么 1.基于外部竞争性的薪酬水平薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。

根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。 2.基于内部一致性的薪酬结构 Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程

设计薪酬体系的步骤和要点有些

设计薪酬体系的步骤和要点有些薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大

小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。职位簇群编码分类标准

设计公司薪酬制度

XX设计研究院薪酬制度第一章总则第一条薪酬释义：是对员工为公司所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的技能与经验。第二条围：公司全体员工。第三条目的：配合企业改制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，激励、留住人才的目的。第四条原则。 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据。 2、成本性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将工资总额根据年度完成的产值控制在一定的围。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性绩效工资的设置激发员工工作积极性。第五条薪酬结构：基本工资＋绩效工资+附加工资第六条薪酬体系：根据员工的工作特点，将公司薪酬制度分为高层管理人员的年薪制、非生产经营员工工资制度、项目部员工工资制度、设计部员工工资制度以及外聘人员的工资制度。第二章薪酬结构第七条公司员工薪酬收入包括以下几个组成部分：

（一）基本工资：由员工的职位或职称确定的工资单元，是员工考勤、季度、年度奖金的计算基数。（二）绩效工资：由员工的工作业绩确定的工资单元，包括提成奖、项目奖、特殊贡献奖、季度奖和年终奖等。（三）附加工资，由员工的工龄和公司规定的福利保障等确定的工资单元，包括工龄工资、一般福利、三险一金统筹以及公司为员工代交的个人收入所得税。第八条基本工资：参照原岗位工资的基础上，根据公司固定工资总额，调整薪酬水平和级差。由于工作性质的不同，将基本工资标准划分为管理系列和技术系列，管理系列人员由行政职务确定基本工资，技术系列人员由技术职称确定基本工资（详见附表一、二）。第九条管理系列基本工资：（一）适用围：高层管理人员、人力资源部、财务部、办公室、技术部、计算机中心。（二）管理职类：管理职位划分为总经理(党委书记)、副总经理（党委副书记）、中层正职、主管和一般职员等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次，相邻职类交叉一档。（三）基本工资的初次确定：员工在现职职类（或高于现职）中的任职年限除以三取整后得出数即为对应的档次。取整后大于或等于五的员工定档为五档。特殊情况由总经理办公会研究员工的基本工资可破格确定。（四）对工勤人员不再单独设置职类，工勤人员的起薪从一般管理职类的最低档开始，特殊情况由总经理办公会讨论后可定在高档。第十条技术系列基本工资：（一）适用围：设计部；项目部；技术部专业技术管理人员。（二）职称职类：员工职称划分为正高级职称、高级职称、中级职称、助理职称和员级职称等五个职类。每个职类的工资标准分为五个档次，相邻职类交叉一档。（三）基本工资的确定：员工获取职称年限除于三取整后得出数即为对应的

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表：表一根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：

在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三：表三为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四：表四

以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五：表五表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六表六为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七：表七

薪酬管理制度实施计划方案

天津市华淼给排水研究设计院有限公司薪酬管理制度实施方案第一章总则为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。第二章原则第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路第五条：总说明本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。第六条：设计关键思路一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。（一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年

薪酬福利管理制度57953

薪酬福利管理制度第一章总则第一条目的为确保公司员工薪酬福利管理的公平、公正、规范和明确，使员工获得基本的心理安全感，同时作为公司激励约束机制的有机组成部分，为公司吸引和保留优秀人才，以促进公司健康持续稳定发展，特制定本制度。第二条基本原则 1、依法定薪原则：遵守国家劳动法律规定及相关的方针政策核定、调整、发放薪酬福利。 2、战略导向原则：本制度是对公司发展战略思路的贯彻和体现，根据员工对企业战略实施的实际贡献确认价值，是对价值贡献认定与偿付结构的合理重构。 3、绩效导向原则：员工的薪酬取决于公司绩效、部门或团队绩效和个人绩效。 4、以岗定薪原则：在岗位价值评价的基础上，构架以基本工资为收入基础、绩效工资为个人态度、能力、业绩体现，年度绩效奖金为公司整体业绩体现、福利为公司关怀体现的复合薪酬结构。 5、“兼顾效率与公平”原则：有效体现员工的业绩贡献，适当拉开薪酬差距，做到对外具有竞争力，对内公平，实现激励作用。 6、综合核定原则：充分考虑市场经济环境的运行规律、社会物价水平、公司支付能力、各岗位的付酬因素和地区差异等进行综合核定。 7、薪酬保密原则：公司实行工资保密制度，员工不得私下询问、透露、谈论、传播薪酬事宜，如对薪酬存有疑义，可到人力资源部询问或申诉。第三条适用范围

本制度适用于公司全体员工，包括与公司建立劳动关系、劳务关系及劳务派遣关系的各类人员。外地分、子公司应结合当地政策法规对本制度进行适当调整，报公司批准后实施。第四条管理组织公司薪酬福利管理的决策机构为公司董事会。董事会授权公司薪酬小组代为履行薪酬福利管理的职权。薪酬小组由公司总裁、副总裁、财务部负责人、人力资源部负责人组成；薪酬福利的日常管理机构为人力资源部。 1、薪酬小组的主要职责权限： (1)负责审议确定公司薪酬战略和管理方针； (2)负责审核确认薪酬总量管理方案； (3)负责审核确定公司岗位序列及职级、档的划分； (4)负责审核确定公司薪酬福利各组成项目的标准； (5)负责审核确定公司薪酬调整方案以及绩效奖金发放方案； (6)负责审核确认公司战略决策层人员薪酬标准和发放形式； (7)负责审核确认公司及下属分子公司薪酬战略和执行方针； (8)负责审批处理公司薪酬政策和管理制度规定之外的特殊或重大薪酬事项。 2、人力资源部的薪酬管理职责权限： (1)拟定薪酬结构和薪酬管理制度，报薪酬小组批准； (2)拟定薪酬预算、薪酬调整、年度绩效奖金发放等薪酬方案，报薪酬小组批准； (3)指导公司下属分子公司进行薪酬管理，并对其薪酬管理制度审核确认； (4)对各部门提出的薪酬调整方案进行初步审核，经薪酬小组审核确定后负责具体落实； (5)组织岗位价值评定，确定岗位薪酬标准，报薪酬小组批准； (6)确定新入职员工的薪酬初核标准； (7)根据岗位薪酬标准和绩效考核结果计算员工薪酬并依法按时向员工发放薪酬； (8)进行人工成本、薪酬执行现状、市场薪酬等方面的统计分析，为薪酬小组提供决策依据； (9)处理员工薪酬申诉。第二章岗位评估和岗位序列第五条岗位薪酬制

企业薪酬体系设计的三大基本原则

企业薪酬体系设计的三大基本原则前几天一个在企业人力资源部工作的年轻朋友给我发来邮件，说他正在策划在他们公司建立更加科学、有效的薪酬福利体系，希望得到我的支持。随后，我将我曾经给MBA 上课时的一套讲稿发给了他。过了几天他给我回了邮件：蒋老师，您好! 读完您发来的PPT后，感觉非常兴奋。其中的内容与书本中的内容相差很多，但我相信这些全都是实战中得来的经验，是其他地方绝对学不到的。特别是您提出的关于企业薪酬设计的三大基本原则，这绝对是一个全新而且实用的独到见解，给我下一步的工作指明了正确的方向。看到这封邮件后，我就在想应该写篇博客，把我的观点与大家共享一下。虽然我很清楚这三大原则是我自己在工作实践中总结出来的，但我担心是否在之前有人曾经提出过类似的观点。为了避免被人贻笑大方，我还是先在网上搜索一下吧。进入百度网，输入“薪酬设计的原则”，点击搜索。马上在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约205,000篇，用时秒”，真够多的。点击其中几篇文章，内容基本雷同，无非是战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励作用原则、相对公平原则、外部竞争性原则、合法性原则等。再输入“企业薪酬设计的三大基本原则”，点击搜索，

在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约603篇，用时秒”。点击几篇打开后，内容也基本雷同，就是“重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则”。看到这个结果后，我想我可以放心地说出我的观点了。以上文章中的这些观点肯定也是先人在理论研究或者是在工作实践中总结出来的，都是很有价值、很有道理，对我们的工作有着重要指导作用的。但在我看来，这些原则只是各行各业、各种组织形式中的人力资源管理者在薪酬设计时，都应该遵循的一般性原则(在我的讲义中就是这样写的)。而作为一种特殊的组织形式，企业在进行薪酬设计时，设计者时刻都要牢记在心的“基本原则”是什么呢? 1、收益来源决定收益分配的原则; 2、利益兼顾的原则; 3、平稳过渡的原则; 收益来源决定收益分配的原则是一个非常重要的原则。首先，这是保证企业组织内部激励体系公平性、合理性和有效性的重要因素，其次，这也是使企业有别于福利机构、科研院所等组织形式的重要标志。每个企业的薪酬体系架构中，都有若干个具体项目，比如岗位工资、奖金、社会保险、股票期权等，在我的讲义中，将其称之为“激励因子”(这个称谓也是笔者的独创)，每一个激励因子都应该有着明确的激励导向。而激励因子的设置，

薪酬体系1

薪酬体系1 薪酬体系定义薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。本薪 1、正常工资管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。（1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。（2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2、加班工资员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。薪酬体系

法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……）、住房公积金等。薪酬管理为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。整体薪酬整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬薪酬体系 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素内部因素的影响 ? 企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业 ;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。薪酬体系 ? (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。? 企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。? 是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。?企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。? 人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 2个人因素的影响

制定企业薪酬管理制度的基本依据

制定企业薪酬管理制度的基本依据
1．薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是 90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。 2．岗位分析与评价。工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系，工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系。了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。应该掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等；（2）企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素；（3）具体实现战略的计划和措施；（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）；明确实现企业战略时需要的核心竞争能力；（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。 6．明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应

设计院薪酬管理制度【最新版】

设计院薪酬管理制度第一章总则为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。第二章原则第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。第四条:坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路第五条:总说明本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。第六条:设计关键思路一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)

薪酬管理的基本原则

薪酬管理的基本原则文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

薪酬管理的基本原则薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。薪资即薪金、工资的简称。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分间接报酬即福利（二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则（三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作六、衡量薪酬制度的三项标准

（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点一、最低工资二、最长工作时间单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容；二、常用工资管理制度制定的基本程序（一）岗位工资或能力工资的制定程序（二）奖金制度的制定程序工资奖金调整的几种方式：

集团公司的薪酬体系设计

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第二章薪酬体系第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分：（一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；（二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险；（四）营销提成（适用于营销人员）。第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。