管理会计信息化-案例

海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。

海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。

一、预算管理的信息化

海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。

海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。同时，海尔的预算管理系统是动态的系统，实现基于年、季、月、周的信息化滚动预测和每日实时的预算闭环分析，提供决策信息支持，促进预算目标达成。

在软件系统方面，海尔采用了专业预算管理软件和企业自行研发预算软件相融合的系统。

二、管理会计报告信息系统

海尔根据内部管理和决策需求构建了信息化的管理会计报表系统，如E2E （端到端）管理报表系统等，实时提供各种经营绩效分析和管理决策信息，促进价值创造和绩效持续改进。

海尔以小微团队为单元，构建了信息化的“新三表”体系，包括战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，将团队成员的价值分享与价值贡献联系起来。

海尔以“价值到人，成果到日”为原则，构建了“零距离实时到人”的信息化日清系统。通过系统能每日动态显示每个经营单元、团队、型号、客户、区域与流程节点的绩效产出、价值贡献与偏差的信息。团队根据系统的信息自主决策，主动优化经营路径和资源配置，关闭绩效差距，海尔称之为“显差、关差、找路、配资源”。

三、绩效评价的信息化

海尔通过信息化系统构建了实时衡量每个团队价值创造与价值分享的绩效评价系统，鼓励员工自主创新和创造价值。海尔以“二维点阵”作为业绩评价体系，其横轴衡量企业价值，信息主要来源于管理会计报告信息系统；纵轴衡量网络价值，信息主要来源于用户零距离交互信息系统。海尔充分利用市场产出和用户评价的信息进行绩效考评和激励，让员工直接面对市场，实现市场目标、市场订单、市场效果和市场激励的信息化整合，持续提升企业价值和用户价值。海尔鼓励用户参与从产品设计、制造、配送到服务的全流程体验和评价，根据用户交互量、交易量、用户满意度、团队价值产出等信息评价团队。

为了有效激励员工，海尔通过构建信息化的“人单酬表”，将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来，员工能通过信息化平台动态了解团队创造和分享的价值，具有较强的激励作用。

四、内控管理的信息化

信息化的内控管理比传统的人员控制更有效。海尔构建了信息化的流程管理与内控体系，推进“零签字”机制，将各项平台、标准以及风险控制点嵌入流程与信息系统，实现“制度化、流程化、闭环优化”，有效规避了经营风险、财务风险与合规风险。一方面，财务共享服务中心通过统一财务的标准、流程和平台等，规避了许多财务风险。另一方面，海尔通过信息化的环境监控、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督、流程穿刺、科目解析等，从原来的事后发现问题转变为事前规避问题。

整体而言，海尔的财务转型与管理会计信息系统有力支持了企业价值创造和经营效率的提升。海尔自 2007 年以来的利润复合增长率达到 38%，海尔的

CCC（Cash Conversion Cycle，现金转换周期）是负十天，达到行业领先水平。

资料来源：彭家钧（2015）