人力资源管理评估

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作

人力资源管理评估

人力资源管理评估 人力资源治理评估 人力资源治理评估 第一部分案例情景 情景一：本能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖 掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序

人力资源管理部门的绩效评价

第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价 理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。 以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。

表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。

(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源管理评估方法

人力资源管理评估方法 人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。 对人力资源管理分15项进行单项评估。 1、工作种类及分类 ⑴员工表现与能力 ⑵团队精神 ⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件 ⑸职业发展道路（计划） ⑹激励和奖惩的实施 ⑺达到目标的能力和信心 ⑻安全工作实践管理 ⑼职来健康管理 ⑽不断完善管理 ⑾环境健康管理 ⑿事故调查和工伤管理 ⒀工作环境改造计划与实施 ⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排 2、评估小组的组成方法 评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。 3、评估标准 评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴法人知道 00 ⑵政策及规章 20 ⑶有危机感 10 ⑷了解并咨询 10

⑸研究与发展 10 ⑹管理知识和责任 10 ⑺发展计划 10 ⑻问题分类与记录 10 ⑼培训与教育 10 ⑽具体实践 10 4、评分原则 评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25 ⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75 ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100 5、计算方法 本评估方法的计算方法分为四步： ⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。 ⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。 ⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是 2.5还是7.5。 ⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。 6、评估结果 评估结果分为4种：

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

人力资源管理评估doc10

人力资源管理评估 doc10

人力资源管理评估 第一部分案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完

预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理简历个人评价

人力资源管理简历个人评价 人力资源管理简历个人评价 日子如同白驹过隙，不经意间，我们找工作的时间就要到来，此时此刻需要开始写简历了哦。写简历需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的人力资源管理简历个人评价，欢迎大家分享。 人力资源管理简历个人评价1 1 系统学习了绩效管理，薪酬管理，人员招聘与选拔，人员培训与开发，人力资源战略与规划，员工关系管理等主干课程，专业排名一直稳定在班级前10%，一次性通过CET4、CET6、全国计算机等级考试C语言国家二级、并获得全国普通话测试二级乙等证书。在努力学习专业知识的同时，广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学，心理学，市场营销等领域。 2 通过竞选，相继当选为湖南科技大学法学院宣传部委员班级宣传委员、湖南科技大学校科协办公室副主任、校经管学社社员，充分锻炼了我的组织管理能力与协调合作能力! 3 利用假期以及课余时间，先后在公司和校内外进行了社会实践，得到老板和同事的高度称赞，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础， 4 我的竞争优势在于：执行力强，学习力强;工作认真负责，善于创新;富有工作激情，富有团队合作精神。人力资源管理简历个人评价2 在学习中我注重实际能力的培养，把专业知识与实践相结合，己具备了一定的实践操作能力，积极主动地参加各种社会活动，将我所学用于实践，不断增强自己的工作能力，为今后开展各项工作打下坚实的基础。对事有自己一定的见解，能比较迅速接受新事物，有很强的自学能力。在实践工作中，具有高度的敬业精神与团队精神，踏实肯干，能吃苦耐劳，热情待人。工作认真负责，积极主动，服从命令，尊重领导。有很强的组织能力，事业心和责任感。能够冷静地面对困难和挑战。一旦投入一件事情就会全心全意去做，不放弃，喜欢有创意的完成工作。能适应各种环境，并迅速融入其中。积极参加志愿服务。有良好的心理素

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策

人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估 第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工 作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工 作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效 （ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。 理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和 结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不 属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、 绩效的特点⑴多因性 绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员 工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示： 式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性 绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性 绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的 考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期 或不定期的考察和评价。 三、绩效评估的目标和要求 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提 升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献 相应的激励

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

人力资源专业简历自我评价范文

人力资源专业简历自我评价范文人力资源简历自我评价阅读 大学四年的生活给我了足够了磨练，吃苦耐劳，诚实守信，但不愚钝，拥有极强的语言表达能力，曾参与校级辩论会，帮助辩论团队获得二等奖。有很好的写作功底，高考语文达到130分的高分。 拥有很强的人际关系处理能力，有团队合作精神，有自己的人际关系处理方法，在处理人际关系上能够很好的把握分寸，因此在四年的大学生活中拥有很多的朋友。 身体素质很好，能够承担较重的工作量，心理素质强，能够正视失败，有着永不言败的性格。 曾在大学阶段自创家教班，同四名同学一起教授15名中小学生，做为家教班的创立者在管理上得到很大锻炼的同时也在一定的时期内解决了做为农村孩子在经济上的窘困局面。 在毕业就业阶段曾做为人事专员签约南京雨润集团，由于个人原因放弃前往就业的机会，希望能够留在生活了四年的哈尔滨市，所以对这份工作有着别人没有期望，希望您能给我面试的机会，在面试过程中您会看到真实的让您满意的我，给我一个就业机会，我将回报您一个万分满意的员工。 有关人力资源简历自我评价

熟悉人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系管理。积极进取，谋求发展系我做人的宗旨，认真负责是我对待每件工作的态度。只要您为我创造条件，我就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。 个人思想上积极要求上进，学习勤奋刻苦，成绩良好，乐于助人，能吃苦耐劳，为人诚恳老实，性格开朗善于与人交际，工作上有较强的组织管理和动手能力，集体观念强，具有团队协作精神，创新意识。具有很好的学习能力和领悟能力，在工作学习中不断进步。尽量使自己获得较广的知识、逻辑思维清楚。责任心强，工作积极主动，对自己的言行负责。 人力资源简历自我评价范文 本人个性开朗，真诚，大度，严谨。有较强的组织能力，沟通能力和工作能力。勤奋好学，开拓进取，长期担任班干对工作认真负责，严谨务实。理论联系实际，特别注重实践能力的学习和锻炼。虚心学习开拓进取。工作能力：大方，热情，细心，积极向上;不断学习，跟上社会步伐;勇于承认并改正错误，懂得总结经验;对未来充满信心!有梦想;积极，主动，乐观;认真细致，以结果为导向;富有良好的团队合作精神;愿意并善于同周围的人建立和谐的人际关系;接受新兴事物快，喜欢尝试。人生信条：

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推荐一篇有关人力资源管理评估的文章，不知道这里有没有做人力资源管理的同学，能不能就这篇文章谈谈想法。我也想了解实际中的人力资源管理与理论上的到底差别多大。 人力资源管理评估 第一部分案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序 一、什么是人力资源管理评估 人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。 二、为什么要进行人力资源管理评估

人力资源部规范化管理工具箱 (2)

人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素

八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程

十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市