人力资源管理的内涵理论及发展趋势

人力资源管理的内涵、理论及发展趋势

人力资源管理是现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，也是管理学中的一个崭新和重要的领域。1954年，着名管理学家彼得·德鲁克（Pe2ter. ）在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但是由于在那个时代，人们更多关注的是传统的竞争要素，如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因此，在后来的20多年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的关注，人力资源管理理论研究进展也不大。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，它开始引起人们的高度关注。迄今，人力资源管理理论已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与实践已经得到了很大的发展。

一、人力资源管理的内涵

关于人力资源管理的内涵，学术界存在着不同的认识。从人力资源管理理论发展历程来看，西方国家有关人力资源

管理的内涵可以概括为三类。

第一类是由彼得·德鲁克提出，巴克（Bakke）、比尔（Beer）、莱文（Lewin）和舒勒（R. S. Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”概念的同时，还提出管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念，他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人”,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”.经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。德鲁克在这本着作中表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。正如彼得·德鲁克在其着作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事管理正在到来。”[1]（P264）在彼得·德鲁克提出“人力资源‘的概念以后，巴克、比尔、莱文和舒勒等人对人力资源管理内涵作了进一步阐释。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能，人力资源管理的职能

对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一内涵是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中做了如下的定义：”人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。“[2]

第二类是由海勒曼（Henneman）、比得森（Peter2son）、翠西（Tracy）、罗宾斯（Robbinson）、德斯勒（Dessler）等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，两者在涵义上并无区别。人力资源管理的这一涵义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，罗宾斯在《人事/人力资源管理》一书中描述到：”今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。“[3]（P10）德斯勒也认为人力资源管理即人事管理，是指”为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各

种概念和技术“[4]（P2）。

第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞（Storey）等人在20世纪80年代末提出的。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理[5]（P5-10）。

关于人力资源管理的涵义，我国学术界也从不同的研究视角提出了各种观点。

第一，认为人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发角度看，它既包括人力资源的智力开发，又包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；既包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训[6]（P15）。

第二，认为人力资源管理应从两方面去理解：一是对人

力资源量的管理，即在生产过程中要保持人力与物力在价值量上的最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应；二是对人力资源质的管理，即对人的思想、心理和行为的有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源管理的目标和任务是实现人的最大使用价值、发挥其最大主观能动性和培养其全面发展[7]P5.

第三，认为人力资源管理主要研究组织管理职能（规划、组织、任用、领导和控制）中的任用职能。即人力资源管理是涉及正确处理组织中的”人“和”与人有关的事“所需要的观念、理论和技术。强调人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标[8]（P8）。

第四，认为人力资源管理是与生产、营销、财务等管理一样，是企业的一个基本管理职能。人力资源管理的最终目的是为实现企业的基本目标，其基本目的是”吸引、保留、激励与开发“企业所需的人力资源。人力资源管理的基本功能是获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发[9]（P22-23）。

此外，我国还有学者从人力资源管理与传统人事管理的比较上对人力资源管理的内涵进行了分析。认为两者的根本

差异是：在管理观念上，传统人事管理视人力为成本，人力资源管理则视人力为资源；在管理方式上，传统人事管理多为”被动反应型“的操作式管理，人力资源管理多为”主动开发型“的策略式管理：在管理重心上，传统人事管理是以”事“为中心，人力资源管理是以”人“为中心；在管理方法上，传统人事管理是孤立的静态管理，人力资源管理是全过程的动态管理[10].

以上所述的有关人力资源管理的各种内涵，尽管研究和分析的角度各不相同，但人是组织中一种有价值的资源，这种观点已经广泛被各国学术界所接受。学者普遍认为，人力资源管理作为一种新型的人员管理模式，它是建立在”人本主义“管理哲学的基础之上。人力资源管理的目标是通过有效地开发和管理人力资源，以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。与传统人事管理相比，人力资源管理更加强调将员工作为一种具有潜能的资源进行激励与发展，重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合。

二、人力资源管理理论

尽管学者们在人力资源管理内涵上有着不同的认识，但是他们仍试图从不同的角度探讨人力资源管理的基本理论，

以便指导企业的具体实践。根据现有文献的整理，有关人力资源管理的理论可归纳为以下三个方面：

1.战略型人力资源管理理论在过去的10~15年时间里，许多学者从企业资源基础的理论出发，认为传统的资源（如技术、财务资源的获得）再不能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效管理人力资源将是企业绩效的最终决定因素。这一研究显着提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并直接导致战略型的人力资源管理理论的兴起。

战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以”整合“与”适应“为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。虽然战略型人力资源管理研究本质上是战略性的，但相关文献对”战略“有着多种不同的认识。如伦格尼克·霍尔（LengnickHall）的战略型人力资源管理主要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存的关系[11]（P454-470）。舒勒和杰克逊（Jackson）的战略型人力资源管理则是针对波特的三种一般竞争战略，提出与之相联

系的人力资源管理战略，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合[12]（P207-219）。德利瑞和多蒂（Delery and Doty）的战略型人力资源管理则干脆指认一些人力资源管理工作具有战略性，其中包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述[13]（P802-835）。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的，因而这一关系是战略性的。战略概念的不同，导致战略型人力资源管理领域存在着多种不同的观点，同时也预示着研究者需要对新兴的战略型人力资源管理给予更多的关注。

2.描述型人力资源管理理论

描述型人力资源管理理论的特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛的分类。这一理论强调开放系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。其能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。由拉特格斯大学的舒勒教授和南京大学赵曙明教授分别提出的两个模型则是描述型人力资源管

理理论的两个代表。

舒勒认为，人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标相一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、直线经理和员工都要承担一定的责任。因此，舒勒的人力资源管理模型包括内部环境、外部环境、人力资源管理实践、责任者、人力资源管理的角色、直接目标、具体目标和终极目标[14].

赵曙明教授则把企业看作是一个资源转换器，认为人力资源管理就是对人力资源在企业中转换过程的管理，包括：如何选择和控制进人企业的人力资源？如何对进入企业的人力资源进行开发利用？如何保留和更替进入企业的人力资源？由此，赵曙明教授提出人力资源管理的”五才模式“（求才、用才、育才、激才和留才）。这一模式包括目标、条件、方法以及关键问题等四个要素[15].

3.规范型人力资源管理理论

这种理论的主要特点是它们在方法上更为规范，常常建

立在实证调查和统计分析的基础之上。它不仅包含一些具体的人力资源管理实践，而且包含这些实践的目标或结果。由阿瑟（Arthur）论证的控制与承诺模型和我国学者林泽严提出国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式便是规范型人力资源管理理论的范例。

阿瑟以分权化的决策制定、员工参与计划、一般培训、技术员工的比率、每个管理者管理员工的数量、企业主赞助社会活动的数量、公平程序、工资、利益和奖金为研究变量，对美国30家小型钢铁厂的人力资源管理状况进行调查，并通过聚类分析，发现这30家小型钢铁厂的人力资源管理政策与实践最终可分为两种类型：”控制模式“和”承诺模式“.阿瑟指出，我们有多种多样的人力资源管理模式，但实践中只存在控制模式和承诺模式，而控制模式与承诺模式在人力资源管理政策和实践上截然不同。总的说来，人力资源管理的承诺模式注重将企业目标与员工个人目标相联系，以产生理想的员工行为和态度；而人力资源管理的控制模式的目的在于减少直接劳动成本和强迫员工服从特定的规则和程序以提高效率[16]（P670-683）。

林泽严通过对我国几十家企业的调查分析及亲身体验，根据国内企业领导层对被管理人员两种典型的看法，提出国

内企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。后种模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈上科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[17].

战略型、描述型和规范型的人力资源管理理论虽然都涉及企业绩效问题，但在人力资源管理与企业绩效的关系上，战略型人力资源管理理论认为要以人力资源管理与企业战略适配状况为条件；描述型人力资源管理理论相信人力资源管理的政策与实践对任何企业都适用，且它们总产生积极的作用；规范型人力资源管理理论则关注特定的人力资源管理政策与实践的组合，认为人力资源管理对企业绩效的影响是通过特定的人力资源管理政策与实践的协同效应而产生的。综合这些不同的观点，也许才能够更为全面地把握人力资源管理与企业绩效的关系。

三、人力资源管理的发展趋势

在面临经济全球化和知识化的挑战下，未来人力资源管理将会呈现什么样的发展趋势？各国学者对此进行了较多和较深入的探讨。其主要观点概括有：

1.战略型人力资源管理

人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作不再是与企业战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的人事职能工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。

2.知识型员工的管理

知识经济的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识型员工已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识型员工的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识型员工，并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开

与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。

3.组织学习与学习型组织

组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果，比竞争对手更快地学习是赢得竞争优势的惟一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续和最具适应能力的组织性形态。

因此，人力资源管理部门必须有效组织系统学习，将建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域；同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。

4.网络化组织

随着网络技术的发展，组织已日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培

养有利于组织知识创造、整合和利用的团队管理是未来人力资源管理发展的方向。

5.企业价值与道德修养问题

随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有利促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合于组织伦理之中。

6.文化培训和跨文化管理

经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发展的重心所在，

是实现文化整合的有力工具。

7.人力资源管理外包

人力资源管理活动外包是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的专业公司承担，其主要内容包括工资、福利、招聘和培训等方面的方案设计以及具体实施。人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。实行人力资源管理外包的优点是一方面有利于减少组织人力资源管理成本，提高企业适应能力的目的；另一方面也有利于增强人力资源管理的公平性。

8.人力资源管理的规范化

随着人力资源管理内容的日趋复杂化，人力资源管理工作也将日趋规范化。人力资源管理的规范化主要体现在从业人员专业化、工作手段标准化、工作过程公开化。从业人员专业化要求人力资源管理人员必须具有人力资源管理的专门知识和技能，以及专门化职业所需要的心理性格特征。工作手段标准化要求人事档案资料的存储、索取、传递的电脑化，职务分析和人员选择方法的科学模型化，工作绩效考核的定量化等。工作过程公开化要求人力资源管理工作提高透

明度，使较多的部门和相关人员参与企业人力资源管理，这不仅可避免偏私，而且提高了员工的参与程度。

总之，人力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，也为一些国家尤其是西方市场经济发达国家的发展经验所证实。

目前，虽然人力资源管理理论尚不完善，但对这一理论的研究无疑具有非常重要的意义。毋庸置疑，在经济全球化和知识经济的趋势下，未来的人力资源管理在企业提高竞争力、建立核心竞争优势中将扮演更为重要的角色。未来的人力资源管理将更具战略性、更具人性化，更具有弹性和适应性，组织的限制将变得越来越少，组织具有的竞争优势将是知识以及掌握知识的人，人力资源管理将更加集中于激励、提高员工的积极性和创造性，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织的竞争力，树立良好的企业形象[6]（P41-42）。

参考文献：

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20世纪人力资源管理经典理论回顾

20世纪人力资源管理经典理论回顾(附图）郭林霞有了人，就有了对人的管理。因此，在人类上下五千年的历史中，就有了上下五千年的管理史。而现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。于是，泰罗便被恭称为“科学管理之父”。从X理论、Y理论到Z理论，从动作研究到企业文化，从人们自发的管理到自觉的管理，从对人抑制型的管理到开发型的管理，从金字塔式的组织到扁平化结构，管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动，从机械到开放，从工业化、现代化到信息化，从雇工到员工到知识工人，从“人是工具”到“人是资源”┅┅ 当我们回顾刚刚过去的上一世纪管理大师留给我们的HR精髓要义时，我们禁不住惊叹了：HR的百年发展史是这样变迁的，HR的思想史是这样形成的。今天的HR管理沿着大师们曾经走过的路走来，又朝着他们指向的未来的路走去。当我们细细品味咀嚼这沉淀着沧桑和巨变的百年经典理论时，相信您,我们的HR同行们，在走向新千年的时候会豁然开朗，会精神矍铄。这是我们对20世纪百年人力资源发展史回顾得到的结论。让时光倒流，让我们去追寻历史的年轮，去体味百年来十大经典管理大师的精髓吧：

一、泰罗的科学管理理论（1903）泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作：《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。科学管理的核心：一，管理要科学化、标准化，二，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。科学管理的内容：一、进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效。二、对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。三、制定科学的工艺流程、使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。四、实行计件工资，超额劳动，超额报酬。五、管理和劳动分离。科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图表进行计划控制；创建了世界第一条福特汽车流水生产线，机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率，低成本，高工资和高利润的局面。二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）福兰克.吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。三、韦伯的组织理论（1911）

人力资源管理的历史和发展

人力资源管理的历史和发展一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 (一)科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 (二)工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。 (三)人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何

为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 “人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。美国训练及发展协会 (ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由 LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： (一)为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必

人力资源管理类书籍经典必读-精品

人力资源管理类书籍经典必读-精品 2020-12-12 【关键字】方案、道路、方法、成就、领域、增长、问题、战略、系统、有效、务必、现代、平衡、文明、持续、执行、保持、发现、了解、研究、思想、成果、权利、职能、资源、能力、需求、制度、差距、任务、速度、分析、吸引、管理、引导、保证、优先、教育、解决、创新、改革、实施、影响力、核心书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。一、管理类经典（一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）：《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月（美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005 《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里三、专业经典名著乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析人力资源管理,经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理常用经典理论

人力资源管理的常用经典理论一、需求层次论该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。二、期望理论该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。三、双因素理论该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。四、公平理论该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。五、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。六、挫折理论该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。七、权变理论该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。八、影响决定论该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。九、双因模式论该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。十、强化理论强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

人力资源管理概论董克用版

人力资源管理概论第一章人力资源概述 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。 3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； ①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境 ③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能： ①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划 ②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合） ③员工招聘：招募、甄选、录用 ④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。 ⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇 ⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈 ⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案 ⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调

人力资源管理定义

二、课程分类人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。宏观管理人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观管理人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。人力资源的二次开发人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。 3战略类型一：低成本管理战略中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是

人力资源发展趋势与前景

《人力资源发展趋势与前景》【课程背景】互联网风起云涌，正在以摧枯拉朽之势改变着我们的工作、生活和思维意识。面对着这个互联网+时代的发展，人力资源管理到底该如何变革与转型才能拥抱互联网，跟上时代发展的脉络？从片面单一的人事管理演变为顺应时代发展的科学的人力资源管理，已经是当前企业管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略的人力资源管理模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。【课程目标】转换视野与角度，逐步建立起互联网思维模式的人力资源管理。以互联网思维，重构人力资源平台，推动人力资源变革与创新。在互联网时代，挖掘互联网+人力资源管理的无数种可能性。【课程特色】当前企业管理所面临的最大难题是什么？以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？人力资源管理应该如何在企业中定位呢？未来的人力资源管理又会朝着一个怎样的方向发展？【课程对象】企业高层管理者、晋升储备干部；中层以上的直线经理、人力资源专业职能管理者；【课程形式】现场讲授、小组讨论、互动交流；模拟演练、实操体验、思考辩论；【课程时间】全面精讲版：1天。

【课程大纲】第一讲人力资源与人力资源管理现状一、人力资源的现状 1、人口红利不再，人口陷阱来临 2、人口与经济发展的尴尬 3、人力资源的结构性危机凸显二、人力资源管理的困局 1、人难招，工难用，才难留 2、人工成本与体面工作的双重挤压 3、博弈中的人才竞争 4、新生代的管理难题 5、互联网经济的影响第二讲全球一体化的人力资源及其管理一、全球一体化的冲击 1、劳动力市场的影响 2、人力资源供求预测与平衡应对 3、新格局下的人力资源问题二、国际劳工公约等的影响 1、国际劳工公约影响的人力资源管理 2、其他国际条约或协定的人力资源管理三、国际化企业发展中的人力资源管理 1、走出国门的人力资源管理 2、文化差异中的冲突与融合第三讲互联网时代的人力资源及其管理一、互联网+时代的到来

3P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。怎样制定合理的薪酬方案首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模

人力资源管理理念

人力资源管理理念人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B- C(1.1)式中：E为经济效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切

人力资源管理手册(经典)

人力资源管理手册

目录第一章人力资源部职责描述 (5) (一)人力资源部工作职责 (5) 第二章人力资源规划 (6) （一）人力资源规划的容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 （二）人力资源部的主要工作容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （三）人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （四）人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （五）人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 （六）人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 第三章组织结构与职位说明书设计 (11) （一）组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 （二）职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 （三）企业职位设置表 (12) （四）职位调查表 (14) （五）部门职位设置表 (14) （六）组织结构设计工作流程 (15) （七）职位分析工作流程 (16) （八）岗位评价工作流程 (17) 第四章人才测评管理 (18) （一）个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 （二）管理人员素质测评评分表 (18) （三）市场人员素质测评评分表 (19) （四）销售人员素质测评评分表 (19) （五）生产人员素质测评评分表 (20) （六）技术人员素质测评评分表 (21) （七）行政人员素质测评评分表 (21) （八）财务人员素质测评评分表 (22) （九）无领导小组讨论评分表 (23) （十）公文筐测验评分表 (23) （十一）人才测评工作流程 (25) （十二）测评指标体系建立流程 (26) 第五章招聘、面试与甄选管理 (27) （一）招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 （二）人员需求申请表 (27) （三）招聘工作计划表 (28) （四）招聘费用估算表 (29) （五）应聘人员登记表 (29) （六）面试通知单 (30) （七）面试记录表 (30) （八）面试成绩评定表 (31) （九）面试评估报告表 (32) （十）招聘计划制订工作流程 (33) （十一）部招聘工作流程 (34)

人力资源管理的未来发展趋势

人力资源管理的未来发展趋势人力资源发展趋势体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务

部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。

人力资源管理的内涵、理论及发展趋势

人力资源管理的内涵、理论及发展趋势人力资源管理是现代工商管理整个系统中的一个重要组成部分，也是管理学中的一个崭新和重要的领域。1954年，着名管理学家彼得·德鲁克（Pe2ter. ）在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但是由于在那个时代，人们更多关注的是传统的竞争要素，如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因此，在后来的20多年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的关注，人力资源管理理论研究进展也不大。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，它开始引起人们的高度关注。迄今，人力资源管理理论已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与实践已经得到了很大的发展。一、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵，学术界存在着不同的认识。从人力资源管理理论发展历程来看，西方国家有关人力资源

管理的内涵可以概括为三类。第一类是由彼得·德鲁克提出，巴克（Bakke）、比尔（Beer）、莱文（Lewin）和舒勒（R. S. Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”概念的同时，还提出管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念，他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人”,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”.经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。德鲁克在这本着作中表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。正如彼得·德鲁克在其着作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事管理正在到来。”[1]（P264）在彼得·德鲁克提出“人力资源‘的概念以后，巴克、比尔、莱文和舒勒等人对人力资源管理内涵作了进一步阐释。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理

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