家族企业弊端与对策

家族企业的弊端与对策

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情

关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业

领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁 ,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初

期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分

歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之二：

人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家

族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以

融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的开展会受到限

制。正如新希望集团总裁刘永行所说：

“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位

置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个

突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。〞

弊端之三：

不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过

程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的时机而成功的。但是

随着企业的开展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越

大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥

补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。

缺点：

家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫

伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。假设老板及其管理者

凭优越感而滥用权力，亲疏清楚，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业

当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重

视人情，无视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企

业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目

标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员

工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客

观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公

正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏

为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，无视个人的才干和

品行，从而导致企业持续开展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。

当让位于他儿王安本人被称为慈善的专制者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工

谋福利，因而很受员工的爱戴，但他无视制度建设和管理，被美国商业周刊称

为“管理泛泛平庸者〞。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行

为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，

他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商

人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才

的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何〞的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还

会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象〔继任者很难在短期内形成个人绝对权威〕，造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人〞和“外人〞的差异，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵〞的家族主义气氛。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群〞和“我群〞的派系。有时为保护“外人〞的利益他们会团结起来与老板或“自已人〞抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员

工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。

由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上

讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员

工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的

生老病死，很容易将企业办成福利组织。

家族企业：

路在何方？

家族企业中只有 15%能延续三代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化开展的主要阻力集中于：

狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含

混不清的经营策略及开展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再开展

的障碍、消除制约企业前进的坚冰，使自身步入健康开展的正轨。

家族企业要克服这些弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人，推行标准化

管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。以下

谈谈这两方面的具体措施。

吸纳与使用职业经理人

追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，他的个人

精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一

件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个

人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决

策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创

业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。

美国著名管理大师德鲁克〔Drucker〕说：

“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子〞。他列举了很多例子：

通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹

姆斯〔 James〕的小组来经营的。

引进外部经理，建立领导团队

家族企业开展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司

的经验叫做“建班子，走战略，带队伍〞，其中“建班子〞居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个适宜的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。

一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至

少应该有一名是家族以外的人。

这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家

族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的参加公司，往往留在公司中的

是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的

重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。

但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律

保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企

业制度等并未健全。出于企业平安经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，

要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑〞也并非随便对谁都“不疑〞，而是提倡先“知〞后“用〞。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，适宜的再予以进一步重用。

给予外聘经理人员必要的引导与支持

外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理

好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于

家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任

初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方

法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分

配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。

这时候就要求老板有明智的判断力，区分谁是谁非。

建立内部人才竞争机制

企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数

组织一样，“空降兵〞的到来往往会阻碍原来的管理梯队中的某些人的职务

晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企

业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的开展时

机。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成

公平的竞争晋升的规那么，人人凭能力按规那么竞争。

鼓励外聘经理人员

家族企业能不能持续开展，人才是关键。家族企业在物质上的鼓励是比拟

容易的，比方说工资、待遇、

红包。但更重要的是精神鼓励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做

到的事情，给他时机和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就

没有开展的时机。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加

水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水

缸〞〔刘永行语〕。

家族企业鼓励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供开展

时机，同时兼顾精神和物质鼓励。

标准化管理

妥善安置家族成员和创业xx

要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是

如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行标准化管理的前提条件。

首先要想方法防止不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要廉价得多，即使

是名义上的头衔也不行。〞如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个

职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜

须拍马者。

希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄

弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在 1995 年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。

杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成员都在公司里得到

一个起步工作，在公司里工作

五、六年后，４至５位家族长者会对其表现做仔细地评价。如果评估的结

论是这位年轻的家族成员在１０年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请

出公司。

对于那些在知识和能力跟不上企业新业务开展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人开展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己开展，比方“方太〞的茅理翔安排女儿单独创业。采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以防止来自家族和舆论的压力。

对“自家人〞与“外人〞一视同仁

众所周知，“内外有别〞是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的时机和更大的收益，同时“自家人〞较少受到标准化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不

管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期

努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部

管理人员觉得老板没把我当外人看，在标准化管理中，“家人〞与“外人〞一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

建立授权体系

家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一

方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决

策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权 -失控 -集权〞的反复。

只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行标准化管理。

推行层次管理

层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。

根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线〞，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。但凡只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持疑心态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，防止不合理的越级指挥的发生。