个人绩效管理制度

1、绩效管理原则

2.1以绩效和能力导向为原则。

2.2定性与定量考核相结合原则。

2.3公开、公平、公正原则。

2.4时效性原则。

2.5差异化激励原则。重点加强对各级管理者的绩效考核，强调管理者为组织绩效的第一责任人，弱化组织绩效对基层员工的影响，对基层员工的考核以正向激励为主。

3、业绩考核与能力考核的组织管理

3.1集团人力资源部负责制订、解释员工个人绩效管理制度，指导各事业部、直属子公司开展个人绩效管理工作；集团各事业部、直属子公司可在制度框架内，制订本事业部/公司的绩效管理制度或实施细则。

3.2集团战略发展部负责组织层面的绩效管理，集团人力资源部对接考核结果的应用环节。

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3.3集团人力资源部负责集团总部人员（含外派人员）、各事业部/直属子公司负责人考核方案的制定及实施。

3.4各事业部/直属子公司人力资源管理部门负责本事业部/公司副总及以下人员的绩效管理。

4、考核用途

作为绩效奖金发放、人事政策、长期激励措施、薪酬调整的参考依据。

5、考核方式

本集团员工个人绩效考核分为两部分：业绩考核与能力考核。其中，业绩考核根据岗位职级的不同分为季度考核与年度考核两种，能力考核统一执行年度考核。具体考核周期、考核依据见附表1。

6、考核实施细则

6.1员工个人绩效考核成绩计算方式

6.1.1执行年度考核的员工，其个人年度绩效成绩为：个人绩效合约考核成绩（或分管公司/部门绩效合约考核成绩加权平均值）*80%+能力考核得分*20%。

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6.1.2执行季度考核的员工，其年度绩效成绩为：

个人四个季度业绩考核得分平均值*80%+能力考核得分*20%（专业经理及以上）；

个人四个季度业绩考核得分平均值*70%+能力考核得分*30%（专业经理以下人员）。

6.1.3实施季度考核的员工，各个季度的考核成绩只作为年终成绩的一部分，各季度不再进行强制分布。

6.2业绩考核部分

6.2.1考核指标的制定与分解

6.2.1.1员工个人绩效合约指标分为四类：财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。

6.2.1.1.1财务类指标：涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设置财务类指标。

6.2.1.1.2战略解码类指标：承接组织必胜战役及绩效合约，分解至各岗位所承担的绩效指标内容。对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位，个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。

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6.2.1.1.3职能类指标：依据岗位职能，结合员工个人在绩效考核当期的重点工作设定的考核指标项。

6.2.1.1.4加减分项：考核指标不占权重，直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。加减分项通常只应用于集团重点项目的考核，如：6S、精益、安全项目等，不直接参与项目工作的岗位，不设加减分项，加减分项分数设置上不超过±5分。

6.2.1.2员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致，双方签订后执行。

6.2.1.3原则上只有财务类指标可设置T2值。

6.2.1.4标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位，由各事业部/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/事业部实际情况，制定标准化的岗位绩效合约，并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。各事业部/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见附件2所示。

6.2.2过程管理及考核实施

6.2.2.1强化过程管理，各业务单元可视实际情况，效仿组织战略解码回顾的方式，由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。

6.2.2.2被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标，遇到问题及时向上级沟通、汇报。

6.2.2.3考核人定期对下级进行绩效辅导、培训，激励下级塑造卓越绩效表现。

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6.2.2.4考核周期结束后，由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后，直接上级进行评价，间接上级审定（视情况抽查）。本人自评分只作为上级评分参考，评分标准参照组织绩效管理规定执行。

6.2.3特殊情况的业绩考核处理

6.2.3.1兼职人员的业绩考核

兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。

6.2.3.2员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则

集团执行年度考核的人员跨公司调动时，可根据不同工作时间由两个公司共同考核；执行季度考核的人员，调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核，调动时间在一个月以内的，由原部门进行考核。

6.2.3.3借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。

6.2.3.4试用期的考核规定

执行年度考核的员工，其业绩考核期间按实际在岗天数计算，不考虑绩效当期被考核人是否转正以及试用期天数；执行季度考核的员工，

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若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正，不参与当期考核。

6.3能力考核

6.3.1集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。

6.3.2能力考核分为三个环节：个人自评及上级评分、最终审定。个人自评部分只作为上级评分的参考，双方须充分沟通，达成一致。

6.3.3集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况，单独制定年度能力考核方案，定义考核人（直接上级、间接上级等）及相应权重，但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。

6.3.4年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核，如调动时间满1个月，由调动后岗位直接上级进行考核，不满1个月由原岗位直接上级考核。

6.3.5能力考核依据本集团员工通用素质模型（适用于普通员工）及管理者领导力素质模型（适用于基层管理者及以上）执行。本集团全员素质模型见附件3所示。

7、个人年度绩效考核成绩及正态分布

7.1考核成绩排名原则

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7.2各层级正态分布表

7.2.1集团副总裁、总监、总裁助理正态分布表（事业部总经理、集团直属子公司总经理按此表执行）

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7.2.2集团部门负责人正态分布表

部门年度考核为E，部门负责人个人绩效结果不可为“优”和“良”。

7.2.3事业部部门负责人、事业部下属公司总经理正态分布表

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7.2.4事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理正态分布表（执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）

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