烟丝制造序列任职资格标准体系

烟丝制造序列任职资格标准体系
烟丝制造序列任职资格标准体系

贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件

(卷烟包装子序列)

人力资源科

2019年9月8日

目录

一、层级对应 (3)

二、角色定义 (3)

三、基本任职条件 (4)

四、知识及技能标准 (4)

4.1、通用基础知识 (4)

4.2、通用基础技能 (5)

4.3、专业知识与技能 (7)

五、行为标准 (10)

5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (10)

5.2、工作任务执行 (10)

5.2、生产解决问题 (11)

5.3、工作指导与交流 (13)

六、素质能力标准 (14)

七、价值贡献标准 (15)

八、认证标准 (16)

晋级认证 (16)

在级认证 (16)

烟丝制造子序列任职资格标准体系一、层级对应

二、角色定义

三、基本任职条件

四、知识及技能标准

4.1、通用基础知识

4.2、通用基础技能

4.3、专业知识与技能

五、行为标准

5.1、任职资格等级与行为等级对应关系

5.2、工作任务执行

5.2、生产解决问题

5.3、工作指导与交流

六、素质能力标准

七、价值贡献标准

八、认证标准

晋级认证

(1)任职基本条件达到最低标准。

(2)行为认证符合标准。

(3)价值贡献达到最低标准。

(4)认证方式一:笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。其中笔试占比20%,面试占比20%,

民主测评占比20%,价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。

如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照民主测评分排序;

如民主测评分相同,则按照面试分进行排序;如面试分相同,则按照笔试分进行排序;

如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

(5)认证方式二:面试+民主测评+价值贡献积分。其中面试占比30%,民主测评占比30%,

价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照民主测评分排序;如民主测评分相同,则按照面试分进行排序;如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

(6)认证方式三:面试(或民主测评)+价值贡献积分。其中面试(或民主测评)占比40%,

价值贡献占比60%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照面试(或民主测评分)排序;如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

在级认证

(1)需满足年度考评等级要求。

(2)需满足年度价值贡献积分要求。

任职资格体系概述

任职资格体系概述 1. 引言 1985年,英国政府委托主要的工业机构,开展职业教育研究,界定国家统一的职业资格内涵。1995年,我国劳动和社会保障部将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)职业标准体系引入中国,随后将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目,并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上,深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作,伴随着华为的成功,目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作,适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求,包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族,也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是:职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求,还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标,根据企业组织的要求,对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长,从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系,职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道,保留关键人才,都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为:一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,三到五年内形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下,从1998年开始,华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作,在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。同样,在任职资格管理体系的建立方面,实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作,总的来说,在建立任职资格管理体系的过程中,存在着以下问题: (1)缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作,有必要进行统一规划、系统设计。而且,伴随着任职资格体系的建立,相应的激励体系也要随之建立,甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配,而这些,往往是部门层面无法独立完成的。因此,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。否则,就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散,导致最终的结果事倍而功半。比如,某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系,各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系,这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别,6级是最低的级别,而工程分公司则只有4个级别,1级为最低级别。这样划分的后果会造

中层管理者任职资格标准

某公司任职资格标准管理四级 前言 公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技 能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力

管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目录 第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系

第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化 附:英文简写注释

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准: ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识: ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准:

财务岗位任职资格标准

第三章财务岗位任职资格标准

文件名财务总监任职资格标准 电子文件编码CWGL-A03-001 页码1-1 一、具备扎实的经济学知识,财会、金融类本科以上学历。 二、英语四级以上,会使用电脑及财务软件。 三、谙熟财务、会计知识,了解外贸、金融基础知识。 四、系统掌握国家财经法律、法规、规章和方针、政策,了解国际财务、会计通则。 五、熟悉本行业生产经营业务管理有关知识。 六、良好的组织与协调能力,良好的对内、对外沟通与交流能力,能调和各方利害关系。 七、擅长财务规划、分析、决策,精通投、融资管理和资本营运管理。 八、善于使用人才和培育人才。 九、具有8年以上财务管理或5年以上大、中型企业财务经理岗位的工作经验,高级会计师技术职称或注册会计师资格。 十、廉洁奉公,追求创新,严守机密,坚持原则。

文件名财务主任任职资格标准 电子文件编码CWGL-A03-002 页码1-1 一、具备一定的宏观、微观经济学知识,财经类本科以上学历。 二、英语四级,会使用电脑及财务软件。 三、熟悉基础会计、财务会计、成本会计、管理会计等理论知识。 四、丰富的投、融资管理及营运资金管理经验,具有工商业、外贸经济和财政金融等基础知识和管理知识。 五、系统掌握国际财经法律法规、方针政策。 六、了解企业生产工艺过程和技术基础知识,了解行业经营状况。 七、较强的综合分析、决策能力。 八、较强的组织协调、沟通交流能力。 九、具有5年以上财务管理工作经验,高级会计师技术职称或注册会计师资格。 十、廉洁奉公,追求创新,严守机密,坚持原则。

文件名会计主任任职资格标准 电子文件编码CWGL-A03-003 页码1-1 一、具备扎实的财务会计专业知识,财经类本科以上学历。 二、英语四级,会使用电脑及财务软件。 三、系统掌握国家财经法律、法规。 四、了解企业生产工艺过程和技术基础知识,了解市场营销知识,能制订企业会计内控制度。 五、有较强的组织协调能力,较强的沟通、交流能力,较强的语言文字表达能力。 六、具有5年以上财务会计管理工作经验,高级会计师技术职称或注册会计师资格。 七、廉洁奉公,作风严谨,严守机密,坚持原则。

岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心容,任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的在逻辑关系的。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作经验侧重于经验证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后,最重要的就是价值观,价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能与经验,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中,我们经常看见有能力、态度的考核,在引入任职资格体系后,可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察,了解员工对知识的掌握程度;通过对绩效证据的记录与申报,掌握员工的技能的状况;制订行为标准,有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式,可以正确的引导员工成长与发展,另外,可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有: 1、引导建立起****公司的“能力库”;

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人:XXXX

任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一,其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系(3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
(一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等
(此处省略)
(二)、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容,汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责(V2.8.14)》(附件一)

2、职位(族)序列设计 2.1 职位体系设置:将公司所有职位划分为 6 大序列:管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注:此表为举例说明,不作正式文件使用
2.2 资格级别设置:
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注:其中每个级别分为三个职等:基础等(C 级)、普通等(B 级)、职业等(A 级)

财务总监--任职要求

财务总监--任职要求 ,财务总监,岗位任职要求 职位概要/工作职责/待遇/环境: 职位概要:主持公司财务战略制定、全面管理及内部控制工作,筹集(融资)公 司运营所需资金,完成企业财务计划。 工作职责: 1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据,协助总经理制定 公司战略,并主持公司财 务战略规划的制定及实施; 2、建立和完善本部门管理体系,建立科学、系统符合本企业实际情况的财务 核算体系和财务监控体系, 进行有效的内部控制管理; 3、制定公司资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算; 4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算,并提供最为经济的 酬资方式; 5、筹集公司运营所需资金,保证公司战略发展的资金需求,审批公司重大资 金流向; 6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制; 7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系,维护公司利益; 8、参与公司重要事项的分析和决策,为企业的生产经营、业务发展及对外投 资等事项提供财务方面的 分析和决策依据; 9、审核财务报表,提交财务管理工作报告;

10、定期组织业务培顺,规划本部门职位的设置和人员配备及日常工作考核评估; 11、完成总经理临时交办的其他任务。 待遇:月工薪 + 奖金 + 保险 + 公积金 (工薪待遇实施细则标准,依据公司人事管理相关制度执行。) 环境:写字楼办公,宽敞明亮、舒适、阳光充足。 岗位要求: 教育背景:会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历:接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识 等方面的培训。 经验:8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: 1、有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识,熟悉财经法律法规和制度; 2、熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程; 3、参与过较大投资项目的分析、论证和决策; 4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算; 5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验; 6、良好的口头及书面文字表达能力。 态度: 1、工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维,能严守公司保密制度; 、具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力; 2 3、具有较强的工作热情和责任感。

人力资源岗位任职资格标准说明模板

人力资源岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好

任职资格标准说明

深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容,岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力,是岗位任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作经验侧重于经验证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后,最重要的就是价值观,价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能与经验,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层(高层)除了要具备应有的知识、经验、技能外,更为重要的还是价值观的要求,因为价值观具有强烈的引导和示范效用,良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中,我们经常看见对能力、态度的考核,在引入岗位任职资格体系后,可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察,可了解员工对知识的掌握程度;通过对绩效证据的记录与申报,可掌握员工的技能的状况;制订行为标准,可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方

保险公司财务负责人任职资格管理规定

保险公司财务负责人任职资格管理规 定

保监会令第4号 《保险公司财务负责人任职资格管理规定》已经 12月1日中国保险监督管理委员会主席办公会审议经过,现予公布,自 2月1日起施行。 主席吴定富 二○○八年十二月十一日 保险公司财务负责人任职资格管理规定 第一章总则 第一条为了促进保险公司加强经营管理,完善公司治理,实现保险业持续、健康发展,根据《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国外资保险公司管理条例》等法律、行政法规,制定本规定。 第二条本规定所称保险公司财务负责人(以下简称财务负责人),是指保险公司负责会计核算、财务管理等企业价值管理活动的总公司高级管理人员。

第三条保险公司应当设立财务负责人职位。 保险公司任命财务负责人,应当在任命前向中国保险监督管理委员会(以下简称中国保监会)申请核准拟任财务负责人的任职资格;未经核准的,不得以任何形式任命。 第四条财务负责人应当勤勉尽责,遵守法律、行政法规和中国保监会的有关规定,遵守保险公司章程和职业准则。 第五条中国保监会依法对财务负责人的任职和履职进行监督管理。 第二章任职资格管理 第六条财务负责人应当具有诚信勤勉的品行和良好的职业道德操守,具备履行职务必须的专业知识、从业经历和管理能力。 第七条担任财务负责人应当具备下列条件: (一)大学本科以上学历; (二)从事金融工作5年以上或者从事经济工作8年以上; (三)具有在企事业单位或者国家机关担任领导或者管理职务的任职经历; (四)具有国内外会计、财务、投资或者精算等相关领域的合法专业资格,或者具有国内会计或者审计系列高级职称;

任职资格标准

--公司 运维管理任职资格标准 (第版) --有限公司 二〇一六年五月

目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述

一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式,实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别,分别为:一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为:助理工程师(运维管理)、工程师(运维管理)、高级工程师(运维管理)、专家(运维管理)、高级专家(运维管理)。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本领域内的地位;能够承担的职责。

二、基本条件 基本条件包括以下内容:关于教育背景的要求;关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求;关于某方面特殊经验的要求;其他相关要求。例:(以下表格中描述作为参考) 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表:

三、技能标准 通用技能等级定义:技能水平分为1—5级,技能标准要项权重表: 技能标准各等级要求如下: 各项技能定义及分级描述 技能项1:信息收集与分析能力

如何搭建任职资格标准体系-正略咨询

如何搭建任职资格标准体系-正略咨询 任职资格体系,就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。 任职资格标准,就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。 任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系,所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱,既不利于队伍稳定,也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑,怎么给技术人员进行付薪,怎么激励他们,没有一个标准。员工有很多埋怨(大多数因为没标准),老板/管理者也很头疼。 其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列,但这两个序列就有一些通道,所以标准相对健全一些,但是也不全面。 所以,对于企业来讲,构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。 如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的?任职资格标准体系由哪些部分组成?构建任职资格体系的分几步?有哪些方法?注意哪些环节? 首先,我们看任职资格体系包含哪些东西: 一般认为,任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系,二是认证体系,三是配套体系(薪酬、培训、绩效)。 标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。 标准体系,横向来讲,包括基本条件、知识项、技能项(行为标准)、素质项4个方面。 其中基本条件包括:学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、 知识项,包括知识类别、核心知识点等内容项,还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点,每个层级在知识点上掌握到什么程度(要可以量化,不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”) 技能项,与工作密切相关的技能,从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点:工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项,同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里,技能项不能偷懒,一定要请技术专家一起

(完整word版)XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理,力求和谐公平。 2. 明确职业等级,提供成长空间。 3. 规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1 所示)。 表1:《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》

岗位任职资格标准

任职资格标准 大类子类通道 一业务(一)软件 01 分析设计AD 02 软件开发SD 03 软件测试ST 04 界面设计UI 05 售前PE 06 售后PSE (二)咨询 07 行业顾问IA 08 技术顾问TA 09 产品PDM 10 技术专家TP (三)集成 11 集成实施SI 12 集成管理IM (四)服务 13 维护ME 14 客户服务CS 二管理------------- 15 经营管理CM ------------- 16 项目管理PM 三职能------------- 17 质量管理QM 18 市场管理MM 19 财务FM 20 人力资源HR 21 商务BM 22 总裁办 AM 四销售------------- 18 客户CM ------------- 19 销售SM 五监理------------- 20 监理SE 链接设置的通道已有任职条件。

通道代码:AD 分析设计:形成与用户理解一致的需求说明,形成开发人员可直接使用的系统设计说明。 通道职责 1.采用合理的调研方法了解用户需求,形成用户调研报告。 2.对用户调研得到的信息进行分析整理,形成用户需求说明书。 3.确定系统框架并划分功能模块,形成系统功能说明书。 4.与用户进行沟通,完成项目各阶段需求确认。 5.确定项目技术路线、技术框架和可复用构件或产品。 6.进行系统概要设计,形成概要设计和数据库设计文档。 7.协助项目经理进行项目实施。 任职条件系统分析师(二级)高级系统设计师(三级)资深架构设计师(四级) (一)岗位要求 1.全面了解用户应用需求,基本满足项目实施的需 要。1.全面准确地理解用户应用需求,并具有 一定的深度和前瞻性。 1.全面准确地理解用户应用需求,善于引 导和挖掘用户的潜在需求,给用户提供必 要的咨询,并能与用户的长远业务规划相 结合。 2.了解系统建设目的和用户业务现状; 准确描述信息化系统中用户业务流程和主要业务场景。2.理解应用系统建设目的和用户业务现 状,基本把握应用系统对业务的影响; 能够准确描述信息化系统中用户业务流程 和主要业务场景; 关注主要内容的需求可测。 2.深刻理解应用系统建设目的,对用户业 务现状进行恰当评价; 做到主要内容的需求可测; 准确判断和引导用户对应用系统建设的期 望,找到信息系统与用户业务流程的结合 点,必要时协助用户进行业务流程再造。 3.合理确定系统框架,保障应用系统可顺利实施。 3.合理确定系统框架,保障应用系统可靠 高效,并一定程度上考虑系统扩展的潜在 需求; 考虑系统功能模块的复用。3.合理确定系统框架,保障应用系统可靠高效,并充分考虑系统扩展和升级的潜在需求; 系统功能模块的复用性强; 进行合理的功能模块划分,明确主要模块之间的界面,便于工作任务的划分。 4.帮助用户理解和认可需求分析结果。 4.以用户容易接受的方式,使用户理解和 认可需求分析结果,使其对即将开发的应 用系统有进一步的预期。4.善于使用各种用户容易接受的方式,使用户充分理解需求分析结果,同时检查需求分析是否有遗漏之处; 帮助用户正确认识即将开发的应用系统并使用户明确其本人的后续责任。

人力资源岗位任职资格标准体系规划方案

人力资源岗位任职资格标准体系规划方案 一、项目需求分析 1.1 项目背景 XX投资股份公司,期望开发高端XX服务人员的资格标准,特别是相关老年病患者的特殊服务人员的资格标准,以配套其投资高端XX服务项目。 1.2理解项目期望达到的目标 鉴于XX投资股份公司,欲投资高端XX服务项目,并将其作为未来业务发展的重要板块。高端XX服务项目符合未来中国老龄化的趋势,会获得政府的大力支持,满足高收入群体家中有老人、特别是进入老龄的高收入群体的需要。由此,我们认为高端XX服务项目应该设计成为确保经营规模化、服务质量一致化、管理一体化的“标准化、可复制”的运作模式。 基于上述目标,本方案以“建立战略人力资源体系”为基础,以“一间高端XX院”的管理制度、岗位设置及用人规划、各岗位任职资格标准、薪酬激励、招聘选拔、培训开发、绩效考核等各方面体系建设入手,将方案做成未来中青旅投资股份公司投资高端XX服务项目的“战略规划方案”和“标准化、可复制”的管理工作体系。

二、项目实施计划

三、关于XX 3.1 XX简介 北京XX人力资源网络技术开发有限公司(以下简称“XX公司”)成立于2000年7月,是一家提供国际职业教育培训课程和企业人力资源标准化管理体系咨询的专业公司。主要从事各类国际职业资格证书的引进推广和考务管理;合作开发国际证书的中文版课程;开展国际职业教育交流与合作。以网络平台为依托,为行业协会、企业、政府机构、科研院所、个人等用户提供各类专业/岗位人员的培训课程、能力测评以及专业人员培训、认证服务,运用掌握的相关国际职业/岗位能力标准编制及其能力培训、考评以及质量管理的核心技术方法,为用户建立人力资源岗位标准和考评体系提供培训咨询服务。 受中国人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心(原劳动和社会保障部职业技能鉴定中心,以下简称“部鉴定中心OSTA”)委托,承办“部鉴定中心OSTA”中英职业资格证书合作项目(以下简称“中英项目”)的考试办公室。具体负责“部鉴定中心OSTA”与英国伦敦城市行业协会(City & Guilds)、伦敦工商会考试局(LCCIEB)、英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)等英国国际证书机构的合作事宜,以及在中国的市场推广、质量管理和技术支持工作。 同时,“XX公司”是英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)授权的国际合作伙伴(CIP),在中国是英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)商务/管理等系列证书的唯一认证考试管理机构,“XX公司”还是美国国际设施管理协会(IFMA)、美国认证协会(ACI)的国际合作伙伴,负责上述国际证书机构经中国政府注册的专业/职业资格证书和培训课程的开发、市场推广、认证质量管理和技术支持工作。 3.2 合作伙伴简介 3.2.1 XX ?XX管理咨询集团是由中国管理咨询行业开创与领导者彭剑锋教授领衔创立的综合型管理咨询集团,为企业、政府、学校等社会各类组织提供战略、文化、人力资源、营销、运营、财务等全方位的管理咨询服务。 ?现有专职咨询师队伍500余名,年营业额近2亿元,是中国最大的本土咨询公司之一。公司自成立以来,先后为上千家机构提供过管理咨询服务。目前,公司在泛人力资源管理、企业文化咨询领域处于国内相对的领先地位。 ?XX致力与客户建立长期战略合作关系,每年客户中,20-30%的客户是老客户,长期客户(服务合同3次以上)约15%。 3.2.2 招聘头条(北京菜鸟无忧网络科技有限公司) 招聘头条,覆盖700所高校的精准校园招聘求职平台,是国内校企合作覆盖范围最广,服务内容最专业的校园招聘服务商,由中国人力资源管理业界先驱与代表性人物彭剑锋教授担任全职首席顾问,XX管理咨询集团提供专业支持,北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)为全面战略伙伴,并与中国人力资源开发研究会、中国人民大学劳动人事学院紧密合作,汇集数千家大型企事业单位招聘从业人员,为客户提供专业的校园招聘服务,包括网络招聘、PPO、RPO、人才评测,雇主品牌建设等专业化人力资源服务。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资 定级提供依据,特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
(一) 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类: 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权
限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
(二) 职等
1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称

BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监(分公司 M6
总经理)
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
(分公司总经理)
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理 的核心内容之一,其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系 (3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工任职资格管理体系就 像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业 持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导 有水平的人做实,按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参 与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断 学习、不断改进,保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工 作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程 (一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等
(此处省略)
(二)、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容, 汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责()》(附件一) 2、职位(族)序列设计

职位体系设置:将公司所有职位划分为 6 大序列:管理序列、技
术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序
列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位
类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列 职能类
生产类
人事行政类
财务管理类 专业序列
IT 类
计划类
研发类
工程技术类 技术序列
工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类

华为中基层管理者任职资格评价标准

华为中基层管理者任职资格评价标准 华为, 管理者, 基层, 资格, 评价 中基层管理者任职资格评价标准一、目的各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为,提升公司的整体核心竞争力,促进公司的稳定与持续发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼,它指引任职者高效率地支获取成功。因此,管理者管理行为标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为:身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从;中基层管理者必须有强烈的绩效导向,紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标,严谨求实。二、评价要素1.任务管理。 2.团队建设。3.流程执行。 4.资源的有效利用。 5.职业素养与工作态度。三、评价标准细则1.任务管理(1)制定合理的目标与计划:部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状,体现上级目标的分解与对本部工作的牵引;工作计划符合SMART原则并设有监控点。①根据上级部门的规划或部署与相关人员共同制定部门工作目标,明确各项工作任务要求和改进方向。②根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等),充分考虑资源成本,以使其得到有效合理地利用;③与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动; ④根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。(2)组织实施工作计划:按计划要求及本部门资源状况分解工作任务,对下属进行相应的事先指导与工作辅导,协调所需资源、激发员工热情,确保工作任务高效完成。①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准,并以承诺的方式加以记录和保存;②指导团队成员制定相应的个人工作计划,为下属提供相应的情况分析、资料、信息等,进行事先指导,确保下属具备明确的工作思路;③按工作目标的要求,合理分配工作资源,组织各种资源及时到位,对未到位的原因产即查清,并提出相应的补救措施,必要时上报主管及相关人员;④认真听取员工对工作实施的意见和建议,正确实施、正向牵引,激发员工工作热情,提高工作参与度,确保工作士气。(3)指导和控制工作计划的实施:按工作计划及所作出的承诺及时检查、评估工作进展情况,对下属工作及时进行有效指导,对存在问题及时协调解决。 ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要,及时检查、分析和评估各项工作结果,并及时汇报;②根据工作进展及检查、评估结果,对下属工作方法或活动进行有效地指导;③找出偏离计划目标的原因和和工作中的失误,提出改正措施,必要时上报主管及所影响的接口部门;④在自己的职责范围内立即实施改正措施,必要时,主动协调相关部门并提供协助,促成问题的解决。(4)绩效改进:按照本部门工作职责及目前工作任务要求,分析和总结工作中存在的问题;从提高组织效率和工作有效性出发,提出有效性出发,提出切实可行的改进目标并具体实施;促进工作绩效的不断改进。①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈,分析工作中存在的问题,确定明的部门工作改进目标,制定相应的改进计划;②结合部门实际情况,与相关人员商议,制定可操作的改进措施并确保执行,不断提高组织效率和工作有效性;③定期对部门工作改进情况进行评估、检查,对有关的改进措施及时充分调整,以达到所要求的绩效。 2.团队建设(1)氛围营造:以公司核心价值观为导向,以身作则,

市场职种任职资格体系标准

人生不能留遗憾 市 场 职 种 任 职 资 格 标 准

集团人力资源部任职资格体系委员会 2010年1月

目录 1 能力标准—学历与经验 (2) 2 能力标准--专业成果 (2) 3 能力标准—必备知识 (3) 4 能力标准—专业技能 (10) 5 行为标准 (16) 5.3 三级行为标准 (16) 5.4 二级行为标准 (20) 5.5 一级行为标准 (24) 6 素质标准--胜任力模型 (27) 7 附录一:职种关键工作模块 (27) 8 附录二:资格级别定义 (28) 9 附录三:各级别行为要项: (30)

1 能力标准—学历与经验 学历与经 验 级别 学历经验 三级 社会硕士学历(若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验6-9年或做2级职员3年以上; 二级 社会本科学历若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验3-6年或做1级职员2年以上; 一级 社会大专学历(若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验1-3年; 2 能力标准--专业成果 成果 资格级别名称 培训项目成果与绩效传帮带 三级 年度提供专业培训累 计12课时以上至少主持过1个专业 品牌项目;年度绩效评 定B级(含)以上 至少传授、帮助、带 领过2人 二级年度提供专业培训累至少主持过2个品牌至少传授、帮助、带

计6课时以上策划项目;年度绩效评 定B级(含)以上 领过1人一级 年度提供专业培训累 计2课时以上 至少参与过1个项目 3 能力标准—必备知识 必备知 识 级别 必备知识 三级专业知识 ?品牌研究规划知识 1、品牌研究规划; 2、品牌发展趋势; 3、品牌发展目标预测方法; ?品牌核心价值提炼知识 1、品牌战略; 2、品牌核心价值理念; 3、品牌核心价值提炼维度和方 法; 4、品牌核心价值论证检视方法 ?品牌定位知识 ?合作关系构建知识 1、公共关系; 2、媒介宣传策略; ?危机防范和处理知识 3、品牌危机处理和防范; 4、市场、媒体信息; ?品牌培训知识 ?品牌输出知识 1、品牌CI系统 ?终端形象规划知识 1、终端形象展示系统; 2、终端信息展示系统;

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