人力资源薪酬激励策略优化分析
人力资源薪酬激励策略优化分析
发表时间：2018-11-19T10:38:16.860Z 来源：《科技研究》2018年9期作者：黄进蓉
[导读] 随着社会主义市场经济的建设和发展，我国在社会生产与生活的过程中越来越需要充分发挥人力资源的作用，提高人力资源为社会建设奋斗的积极性。
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摘要：随着社会主义市场经济的建设和发展，我国在社会生产与生活的过程中越来越需要充分发挥人力资源的作用，提高人力资源为社会建设奋斗的积极性。在我国社会发展的过程中，为了提高人力资源建设社会的积极性，让人力资源可以更好地结合社会发展的需要来发挥自身的聪明才智，在我国社会生产与发展过程中积极创新。我国各个企业和组织在发展的过程中，为了实现人力资源作用的充分发挥，会采取一定措施，其中薪酬激励策略是我国在社会发展过程中经常运用的方法。本文就针对如何优化人力资源薪酬激励策略进行分析，针对我国人力资源薪酬激励策略运用的具体情况，对其运用过程中存在的相关问题提出了有针对性的意见和建议。
关键词：人力资源；薪酬激励策略；优化分析；意见和建议
前言
经济社会的发展，社会各行各业之间的竞争在不断加大，要想在社会发展过程中优胜劣汰，实现自身发展的目标，提高发展的效益，那就必须充分发挥人力资源薪酬激励策略的作用。在企业发展的过程中，人力资源作用的发挥是非常有必要。因为人力资源是第一资源，人力资源可以充分发挥他们的主观能动性，进行创新实践，为企业的发展贡献自己的力量。人力资源为了实现自身的价值，必须要积极创新，投身于社会生活实践。企业在发展的过程中，为了提高相关工作人员的作用，他们会充分发挥人力资源薪酬激励策略的作用，用薪酬的高低来督促相关工作人员努力工作。在企业发展的过程中如何恰当的运用人力资源薪酬激励策略对企业的发展，提高企业发展的质量有着极为重要的作用。因此，本文就对人力资源薪酬激励策略的优化进行分析。
一、人力资源薪酬激励策略优化的必要性分析
目前，我国在社会发展的过程中，我国各个企业在发展的过程中，为了加快企业发展的速度，提高企业员工工作的积极性，我国企业必须要充分发挥人力资源薪酬激励略策。通过人力资源薪酬激励策略，可以实现企业员工利益的调节，将企业员工的利益与员工的工作表现直接挂钩，这样可以激励员工为了自己的利益而努力工作。但是在企业发展的过程中，如何运用人力资源薪酬激励政策，这是企业需要仔细考虑的问题。人力资源薪酬激励制度的运用需要恰到好处，这样才可以将人力资源薪酬激励制度的作用充分发挥。但是，我国企业在运用人力资源薪酬激励制度的过程中还存在很多的问题，这些问题严重影响这一制度作用的发挥，不可以很好的提高企业员工工作的积极性。因此，本文就需要对人力资源薪酬激励策略进行分析，提出相关可以推动这一制度作用发挥的建议。
二、企业人力资源薪酬激励策略运用过程中存在的主要问题分析
第一，企业在发展的过程中，没有树立人力资源薪酬激励策略的意识，在企业发展的过程中没有充分发挥人力资源薪酬激励策略的作用。在企业发展的过程中，企业的领导人员没有树立人力资源薪酬激励策略的意识，领导人员在意识观念上没有重视人力资源薪酬激励策略作用的发挥。领导人员没有重视人力资源薪酬激励策略，这就很难实现这一制度在企业发展过程中落实。而且，企业领导人员在企业发展的过程中去寻找其他方法来调动企业员工的积极性，来激励企业员工积极投入到企业发展实践中去。
第二，企业在发展的过程中没有恰当的运用人力资源薪酬激励策略，导致人力资源薪酬激励策略的作用无法充分发挥。在企业发展的过程中，我国企业缺乏相关专业人员来确定、制定、落实人力资源薪酬激励策略，所以，在企业发展的过程中，人力资源薪酬激励策略无法得到充分落实，其作用没有得到充分发挥。人力资源薪酬激励策略的运用不是一件非常简单的工作，这一工作的落实需要专业人员的执行。人力资源薪酬激励制度可以给企业的发展带来巨大的利润，其作用充分发挥的首要前提这一策略可以得到有效地落实和运用。在企业发展和运行过程中，人力资源薪酬激励策略落实的相关人员素质得不到保证，这就使得这一策略的执行不能够与相关标准相吻合，这样就不能够充分发挥人力资源薪酬激励策略的优越性。薪酬激励策略的发展就不能够很好的推动企业的发展，企业就没有一个良好的内部竞争机制，不能够实现工作人员积极性的提高。
三、推动企业人力资源薪酬激励策略优化的意见和建议
第一，在企业发展的过程中，相关领导人员一定要树立人力资源薪酬激励策略运用的意识，在企业发展的过程中积极发挥人力资源薪酬激励策略的作用，将人力资源薪酬激励策略贯彻到企业发展过程的始终。在企业发展过程中，人力资源薪酬激励策略的落实需要领导人员的支持和重视，企业领导人员在管理企业的过程中一定要将人力资源薪酬激励策略贯穿到企业运用的全过程，落实到工作人员的工作实践当中。企业领导人员要将人力资源薪酬激励策略以制度的形式规定下来，促使企业在运用人力资源激励策略的过程中可以有依据，这样就可以在一定程度上提高人力资源薪酬激励策略运用的效率。
第二，我国企业在发展的过程中，为了提高人力资源薪酬激励策略的运用效果，一定要让专业人员来从事人力资源薪酬激励策略相关的工作。在企业发展的过程中，要提高企业发展的质量，一定要加强人才的培养，人才是企业发展的第一资源，只有企业在具备高素质人才的条件下，才可以实现企业的又好又快发展。在我国企业发展的过程中要提高企业员工的素质，积极宣传人力资源薪酬激励策略，在工作人员具体的工作实践过程中，将工作效益与人力资源薪酬激励策略相挂钩，这样可以在一定程度上督促企业员工可以按照相关要求来从事日常工作。在运用人力资源薪酬激励策略的过程中，一定要注意适度原则和抓住时机这两项基本的规律。企业在发展的过程中，合理运用人力资源薪酬激励策略，这样可以实现我国企业员工工作积极性的提高，为企业又好又快地发展创造可能。
结语：我国社会在发展的过程中，更加注重社会发展的效率，因此，我国企业为了实现高质量的发展一定要重视人力资源薪酬激励策略作用的发挥。在企业发展的过程中制定科学合理的人力资源薪酬激励策略，然后，结合企业日常情况具体落实好人力资源薪酬激励制度，为企业高质量发展提供前提。
参考文献：
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[2] 周健,董清波,郑铁明.保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题——基于竞赛理论的视角[J].安阳师范学院学报. 2011(03)
企业员工激励机制全套方法
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
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人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
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人力资源薪酬激励策略的优化分析 发表时间：2019-11-29T14:36:34.127Z 来源：《云南电业》2019年6期作者：杜碧霞[导读] 薪酬激励是当前国有企业人力资源管理中重要的组成部分，其价值不仅体现在增强在职企业员工的工作积极性，还有利于为企业创造更好的发展前景而引进更多杰出的人才。 杜碧霞 （中国能源建设集团甘肃省电力设计院有限公司甘肃兰州 730050） 摘要：薪酬激励是当前国有企业人力资源管理中重要的组成部分，其价值不仅体现在增强在职企业员工的工作积极性，还有利于为企业创造更好的发展前景而引进更多杰出的人才。而当前的人力资源薪酬激励策略中还存在一定的问题，面对新时代的社会经济形势，不仅要对人力资源薪酬激励政策高度重视，还亟待对其薪酬激励策略予以优化。本文立足于人力资源薪酬激励的重要意义之上，对人力资源薪酬激励优化作出对应策略，以期为人力资源管理提供一定的借鉴价值。 关键词：人力资源；薪酬；激励；策略；优化 1薪酬激励策略的意义分析 科学合理的薪酬激励策略能够帮助企业有效的提升员工工作的积极性，并且吸引更多的优秀人才，继而提升企业的工作效率，促进企业经济效益还有社会效益的提升，同时，员工在工作的过程中，自身的工作潜力也能够得到更好的发挥，对员工的实现自我价值也是一个有效的促进。由于企业自身的发展需要人才的支持，若想实现可持续发展，就应该重视人才的作用。有效科学的薪酬激励策略包括两个方面，一项是内在的激励，另外一项是内在的激励。外在的激励指的是薪酬的提升，员工获得更高的薪酬就能够有效的激发自身的工作热情。内在的激励政策指的是通过外在的激励政策使员工的内心得到更好的满足，提升员工之间还有企业内部的向心力和凝聚力，达到企业和员工共同进步的效果，促进企业的可持续发展。另外是薪酬激励政策对于人力资源的作用，首先体现在人力资源管理通过薪酬激励策略的制定，能够有效的提升员工对于企业的归属感还有忠诚度，从而培养出更多的具有核心价值的员工，并对其进行嘉奖，收获自身的价值。其次，就是对于员工潜能的激发。最后，是员工主观能动性的提升。 2人力资源薪酬激励制度现状 在市场经济快速发展的背景下，国内大多数企业在寻求高速发展的过程中，往往对人力资源管理方面的相关工作没能起到足够的重视。许多制度虽然有所制定，但由于不健全、或是未按要求落实的原因，导致人力资源工作难有进展。企业内部制定的薪酬管理制度无法发挥应有的效能。许多企业在制定薪酬制度的时候，薪酬发放的模式依旧采用传统的等级制，论资历获取劳动所得，这一情况会严重打消员工的工作积极性，最终导致具有能力的员工选择跳槽，而真正留下的员工，可能抱着混日子、混资历的心态，也就造成了企业永远在招聘、永远无法留住人才的现象。 虽然大部分企业建立了相关的薪酬激励政策，但由于绩效考核的方法不合理、指标不明确等原因，无法有效调动员工的工作热情与积极性，使激励政策难以达到理想的效果。而在现有的激励政策里，大多都是采用物质激励的方式，往往在物质奖励过后，也没有趁员工积极性高涨的时候在企业内部进行宣传，对其予以精神嘉奖，树立榜样力量。物质奖励对员工来说非常重要，可以满足员工的生活所需，但很多时候，精神激励可以满足员工内心的成就感和认同感，对于企业更容易产生归属感，从而更加为企业的发展做考虑。 3人力资源薪酬激励制度的优化策略 3.1创设员工沟通平台 在人力资源管理工作中，可以在企业内部建立与员工对等交流的平台与渠道，倾听员工的真实需求，并结合企业自身发展情况，对员工的建议进行采纳，并针对员工所提出的建议定期进行反馈。对员工在工作中遇到的困难有足够的了解，并予以帮助。建立专门的培训渠道，针对员工自身不足的地方进行专项的培训，建立除物质激励以外的职业发展规划和能力培养等方面的精神激励政策。使员工在企业工作的过程中，能看到自己的前途与能力的提升，给予员工一种正面力量的支持。与物质激励不同，精神层面的激励更容易获得员工的企业认同感和归属感，使员工在企业发展的过程中，可以从更多方面去展开综合、长远考虑，而并非注重眼前所能得到的个人利益，从而做出更有利企业发展的选择和考虑。在此过程中，需要做到精神奖励与物质奖励有效结合，通过沟通，了解员工工作以及生活中真正的需求，从而制定科学有效的薪酬激励政策。 3.2建立合理的薪酬激励制度 人力资源部门在制定薪酬激励制度时，应对市场的经济形式、企业的发展情况都有足够的了解，并结合企业自身的发展方向与员工的实际需求，制定相应的薪酬激励制度。在薪酬激励制度制定的过程中，还要充分考虑团队与团队之间、上下等级之间的协调性，根据其中不同的特性来制定。例如，销售部门可按照个人业绩和团队业绩进行激励；而行政、职能部门则根据工作的效率、严谨程度和错误发生率进行综合性的考评。薪酬激励制度需要保证不同岗位的员工、不同职能的部门都能受到平等的待遇，而并非是只注重对销售有嘉奖，忽视其它部门。激励制度需要做到公平合理，被员工所认可，从而加大员工工作的积极性。这样一来，不仅可以使激励制度符合企业自身的发展情况，在企业的承受范围之内的同时，可以提高员工对于激励制度的认可度，满足不同员工的不同需求。实现企业与员工之间“双赢”的效果，企业为员工提供更好的保障和平台，员工为企业创造更多的效益。 3.3完善绩效考核评定体系 在薪酬激励制度落实的过程中，人力资源部门应注重日常考核制度的落实，以日常考核与年度考核结合的形式，与合理的奖惩制度有效融合，对考核优秀的员工予以嘉奖鼓励，创造良性的竞争环境，通过科学的竞争，使员工之间互相激励、促进成长。在考核结束后，对考核不及格的员工予以一定的惩罚，以引起员工对于工作责任和专业能力培养的重视，强化考核模式的效果，最大化地保证其完整性。同时，在此基础上，制定出合理的员工晋升机制，为员工规划长远的职业发展道路，通过绩效考核，对员工进行综合能力的评定，使员工明晰自身存在的不足，有针对性的进行自主学习，提升自身的能力。同时，企业可以通过绩效考核，对员工能力有综合性的判断，更加方便人力资源部门对员工进行管理与针对性的培养，对人才的运用起到一定参考效果。
人力资源经典案例分析题及答案28965
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
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某保健品公司主要替其它保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业 绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按 销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己 继续努力，总能够得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现她根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了 广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话， 老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯， 这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务 额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望能够共同享用公司资源。虽然公司了解她的困境，但 由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易 得罪她们，因此也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作
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薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案
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目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)
( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)
中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别
案例分析题人力资源规划
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
企业员工薪酬激励方法
（一）与薪酬相关的激励 与薪酬激励相关的两个原则： 1、合理性原则 （1）与市场薪酬水平比较有竞争力 （2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩 （3）设定的目标可完成性在合理范围内 比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。 比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。 2、公平性原则 （1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性 （2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理 （3）任务完成的认定 （4）直属主管评价的准确性和有效性 3、效率性原则 （1）员工的利益与公司利益挂钩 （2）提高员工的工作积极性 （3）稳定员工 （4）保证企业利润率的实现 一、销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据工作年限划分 2、依据以往业绩划分 3、依据以往工作经历划分 划分结果： 1、促销员 2、销售代表 3、高级销售代表 4、小区销售经理 5、大区销售经理 6、区域销售总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。 Setp2：根据员工等级，确定底薪 底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。
一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。 这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。 Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分 每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成） 提成=目标奖金*完成率 Step6：员工底薪+提成=月工资 另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。 企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗） 企业应付住房=员工住房基数*12% 二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金 （后勤及服务性岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据学历划分 2、依据工作年限划分 3、依据以往工作经历划分 4、依据取得认证划分 划分结果： 1、初级技术员 2、中级技术员 3、技术经理/项目经理 4、技术总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。 Setp2：根据员工等级，确定基本工资 基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。 一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。
装饰公司薪酬激励方案
达达建设公司薪酬激励方案 第一节总则 第一条为规公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条适用围 本制度适用于在公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给子合理的回报和激励。即： 1）使薪酬与岗位价值紧密结合； 2）使薪酬与员工业绩紧密结合； 3）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条依据 岗位薪酬水平的设计建立在以3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在部其有公平性、在外部具有一定竞争性。 1）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、部公平和个人公平为导向。
2）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 4）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二节薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总经理、执行总经理、副总经理、人力资源部长、财务部长等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总栽审批后执行。 第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。 第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。
《人力资源管理案例分析》考核试题
之前的作业还没有完成的同学请也完成，不然就很难合格了：第一次~1、如何在人力资源管理中体现人性管理 人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。在人力资源管理中体现人性管理： 首先，实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。 其次，健全合理的制度是企业运行的基础。再先进的理念,如果没有制度作保障,也会变成无源之水、无本之木。以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制和监督体制等来整合个人利益,协调各种冲突,从而实现企业组织的目标。 最后，人性化体现在沟通与交往的过情中，相互配合，相互合作，把工作做到更好。激发每一个人对工作的积极态度。 2、家族企业的利弊以及采取什么措施克服其弊端？ 一、家族企业的利： 1有利于统一性的管理,如果一个家族比较有威望的人能够很好的协调成员间的利益关系的话会取得很好的效果 2许多事情交给家族之间的人办比较的放心,毕竟他们会把他完全当成自己的事 3能够形成共同的目标,比较的同心 二、家族企业的弊： 1员工没有认同感,也许家族成员很有认同感,但是员工却不太容易把自己融入到企业里去 2家族争斗,一个大家族分为小的,彼此间的争斗特别的多,复杂,这个电视剧里也经常看到 3人才的缺乏,一个家族有能力的人毕竟不是很多,有的时候一些重要的岗位都不得不用些没多大用处的人,这样企业效益准低 三、措施： 1、建立健全的管理机制，分清每个部门的职责范围，确立奖罚规章制定。每个部门要相互牵制和监督。所有权与经营权有效分离，企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力
工厂员工薪酬激励方案范本
Clear objectives, matters, methods and record progress, so as to make planning direction consistent, action coordinated and orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 工厂员工薪酬激励方案
编号：FS-DY-69901 工厂员工薪酬激励方案 好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。 商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。 下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。 直销模式下的激励政策 1.企业介绍 A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司
销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。 2.销售工作特点 工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。 3.销售人员特点 销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。 4.销售人员需求分析 初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。 高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时
人力资源案例分析题
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,
企业员工激励机制全套方案
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样
公司薪酬管理体系的激励方案
公司薪酬管理体系的激励方案 1
九鑫日化股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 2
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其它人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其它激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其它规定 (24) 第十二章附则 (26) 1
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称”九鑫日化”)的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力,保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才,特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段,薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则,并考虑公司承受能力,同时结合运用多种激励方式,充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任,具体数额主要参考外部人才市场价格确定,并结合公司发展阶段的实际情况,以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。 2
第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长,依据岗位性质和工作特点,分别适用不同类型的薪酬体系: （一）九鑫日化总部人员:部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制,以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其它人员采用岗位绩效工资制度,根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资,实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员:省办经理适用年薪制,城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制,其它职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见<九鑫日化股份有限公司省办薪酬激励方案>。 （三）生产厂人员:生产厂厂长适用年度利润分红制,其它员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区,适用协议工资制。 3
人力资源管理---案例分析考试用
①MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？…在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题： 1、请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？ 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。 2、根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？(试题分值:14分) 从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说"所谓管理就是使人完成工作。"他强调了"人"在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为"指导能力"是管理者的一个重要特征，有47%的人认为"亲和力"是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 ②某企业的薪酬方案一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。…（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数。 问题： 1、案例主张中小企业应推行什么样的管理理念？ 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本，实行人本管理。 2、这套方案是否合理可行？请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。 这套方案是比较合理的。中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 ③工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。…如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 1．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。 2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 3．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决 ④贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。……”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？