百事可乐公司战略分析报告

百事可乐公司战略分析报告

百事可乐公司战略分析报告

案例背景

一、百事可乐公司简介

百事可乐公司成立于1903年，当年药剂师卡勒布·D.布雷德汉姆开始在北卡罗来纳州销售他发明的饮料。1995年，百事可乐牌饮料在全球的零售总额达到了320亿美元，占软饮料所有零售额的20%。百事可乐公司是世界上第二大软饮料生产商。据旧金山德尔联合咨询公司的调查，百事可乐在被调查的7><6000个品牌中，名列最知名品牌的第十位（在美国居第四位）。1995年，百事可乐公司在本土的销售额增长了7%，而行业整体的销售额只增长了3.<6%，同年，它的国际市场销售增长率超过了19%。 199<6年，百事可乐的销售额为31<6亿美元，净利润为11.5亿美元。公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这表明了公司的地域市场及业务的多元化。

百事可乐公司198<6-199<6年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。卡洛威于199<6年初因患癌症而辞去百事可乐公司首席执行官一职。199<6年4月1日，罗格·伊诺科就任百事可乐公司新任首席执行官。伊诺科是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。在伊诺科就任百事可乐公司董事长和首席执行官的头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。弗罗托雷公司是美国唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的制控而受到了美国司法部的调查。尽管伊诺科通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是口额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。199<6年，百事可乐的股票全年未涨，然而此时整个股市的上涨却超过了25%，同时百事可乐公司最主要的竞争对手可口可乐公司的股票升值了42%。有迹象表明，华尔街的投资家们对百事可乐业务组合的长期增长潜力表示担忧。

二、百事可乐公司目前业务组合及现状

1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司，它拥有饮料，零食及饭店三个方面的业务。

饮料业有百事可乐，在全球194个国家有供应。软饮料是百事可乐公司产品线组合中历史最悠久和规模最大的业务。199<6年百事可乐公司是世界上最大的

软饮料制造商和销售商。百事可乐的饮料品牌有百事，减肥百事可乐、思莱斯及玛吉；此外，饮料业务还有拥有七喜品牌的国外销售权，百事可乐饮料产品线还包括一定数量的即饮品牌，如全运，理普顿.布鲁即饮冰茶及水之宫瓶装水。

零食业有弗罗托雷，在全球40个国家有供应。百事可乐公司零食业务主要生产和销售零食品。零食业务在美国市场上生产和销售品牌是弗罗托雷，在国际市场上有数个品牌。弗罗托雷是百事可乐盈利最多的分公司。

饭店业有贝尔三明治，肯德基，必胜客，加利福尼亚比萨饼厨房，萨瓦斯墨西哥餐馆，好登庐，东部马利奥三明治店和达格罗三明治。其中肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国家都有营业点。199<6年，百事可乐公司是世界上最大的饭店集团型企业。它的三家联锁店肯德基，必胜客，贝尔三明治1995年共有28500多个营业点，全球营业额为113亿元。

案例分析

行业及竞争分析

1、饮料业

1.1行业现状

1995年美国饮料总量增长到了一个新的纪录：137亿加仑。从80年代末到

90年代初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1%—3%，但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.<6%。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童每天消费了2罐12盎司的软饮料。

1.2行业特点

软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）瓶装和地方分销。浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐，百事可乐，佩博及皇冠生产的。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等。

1.3行业竞争

可口可乐公司是该行业的领导者，拥有全球市场的4<6%的市场分额，是百事可乐公司的主要竞争对手。随着饮料生产厂商的联合，以及美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，加深了软饮料行业的竞争激烈程度。

1995年美国主要软饮料公司的市场分额图

1.4行业机会

国际市场为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。尽管国际市场上人均软饮料消费率相对较低，但他的市场总量却比美国市场要大70%，随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。

2、零食业

2.1行业现状

美国的零食业的营业额达<600亿美元。它包括糖、油炸土豆片、家常小甜饼和饼干。1995年，美国人均咸味零食消费量超过了18磅，而15年前只消费9磅。1995年这些咸味零食的总零售额为121亿美元。美国零食业的年增长率为1%。而国际零食业的增长率为9%。国际零食业零售总额为180亿美元，人均可消费的零食量不超过11磅。

2.2行业特点

（1）不同地区的口味差异大；（2）成功关键是产品的分销和新产品的引进。

2.3行业竞争

弗罗托雷占据了美国市值121亿美元的咸味食品市场一半以上的市场分额。弗罗托雷有位经理评价公司的竞争地位:“从根本上来说，我们就是该行

业。”

3、饭店业

3.1行业现状

过去20年以来，美国人在饭店就餐的费用日益增加。双收入家庭的增加、职业妇女的增加以及单亲家庭的增加等人口统计因素，加上人们追求更高质量的闲暇时间的欲望越来越强烈，这两个因素联合起来是走出家门在外就餐成为了一个有吸引力的选择。1995年，全球的消费者在快餐店里花费了1500多亿美元。1990—199<6年间，美国快餐业以每年<60%的复式增长率增长，营业额达到了1000亿美元。199<6年美国人在饭店的消费占他们食品消费的50%，而1980年只占33%。

2.2行业特点

饭店经营的效率在很大程度上是食品和劳动力成本控制作用的结果。由于美国市场变得越来越饱和、竞争越来越激烈，居前列的特许经营连锁店都把注意力转向了国际市场，把它作为主要增长源泉。

二、百事可乐公司分析

1、饮料业务分析

（1）百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。

（2）百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客；可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。

（3）百事可乐在国际上排名第二，但比起可口可乐还差得很远。

1991-1995年可口可乐与百事可乐的市场占有率曲线图

（4）百事可乐公司的饮料品牌：百事、减肥百事可乐、山露、七喜、美年达、思莱斯、玛吉。

（5）百事可乐公司的国际经营业务199<6年陷入了某种程度的困境之中。百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。

2、零食业务分析

（1）19<65年收购了弗罗托雷公司，它是百事可乐盈利最多的公司，1995年占了公司营业额28%和盈利的48%。弗罗托雷占据了美国市值121亿美元的咸味食品市场一半以上的市场份额。

（2）多雷托斯是弗罗托雷公司销售量最大的一个品牌，1995年他全球的零售总额估计为17亿美元。

（3）美国居前10位的零食品种有8种是由弗罗托雷公司生产的。

（4）弗罗托雷公司的国际零售业在40个国家都有营业，并占据了国际零售品市场总额的3%。

（5）弗罗托雷公司的重要战略是不断引进新产品。

（<6）弗罗托雷公司通过不断的建立分销网络，通过建立一支人数达15000人的格外强大的销售队伍，取得了对竞争者们的竞争优势。

（7）弗罗托雷在美国零食市场的统治地位已引起美国司法部的注意。

3、饭店业务分析

（1）199<6年，百事可乐公司是世界上最大的饭店集团型企业，业务整体增长率是：国内市场增长了<6%，国际市场增长了1<6%。

（3）公司的竞争战略主要是为每个饭店品牌树立明确的、激动人心的形象并在菜谱中增加新的菜目。

（4）比萨饼业务：1995年共有24000家分店；营业额约为15<6亿美圆；必胜客、多米罗及凯撒位居前列。

（5）鸡肉业务：1995年主要供应鸡肉的快餐连锁店的营业额约有104亿美圆；百事可乐公司的肯德基公司是领导者。

（<6）墨西哥风味业务：是传统快餐的替代品，1994年到1995年有12%的增长。百事可乐的贝尔三明治居统治地位。

（7）百事可乐公司的肯德基和贝尔三明治的营业点合并经营，取得了较好的效果。双品牌营业点的营业额要比单一牌子的营业点的营业额要高20%。

（8）1995年，好登庐公司和薛瓦斯公司都遇上了营业亏损；贝尔三明治公司的营业额从1994年起就开始下滑。

4、多元化战略协同性分析

?? 198<6年至199<6年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料<69.152亿，快餐55.<658亿，餐馆71.2<69亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。

百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁

店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。

????为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：

?? ?（?1）共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。

???? （2）百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。

??? （?3）非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。

5、内部资源匹配性分析

从下图中我们可以明显地看出，饮料部国际市场利润为负值，而软饮料的国际市场正处在高速发展期，所以百事可乐公司饮料业务在国际市场上具有巨大的市场潜力；从支出与收入的配比情况可以看出，与饭店部高支出相对应的却是低收入，因此饭店部存在着改革的必要性。