第十九章-MM19_供应商寄售流程
第十九章-MM19_供应商寄售流程
1.流程说明
此流程适用于对OEM供应商商品寄售的采购作业，同时包含寄售商品的库存管理、发货及发票结算作业。
因考虑仓库空间及整体采购策略，针对厂商寄售需求，由仓库和采购主管共同确认寄售的可行性。若确定可行，则由采购依据厂商提供之寄售明细现在系统中创建寄售采购定单当厂商实际送货数量大于寄售采购定单数量时，仓库将信息传送到采购，采购与厂商协调确认处理方式—照收或拒收若确定照收，则由采购人员在系统中进行定单数量修正后，由仓库执行点货作业若经品保确认为不良品之明细，转采购与厂商协调处理方式—补货或修改定单（照良品数修正）。仓库在系统将良品数量做收货作业，系统产生物料凭证，物所权属于厂商，不在系统内产生会计凭证。
当寄售货物实际发货后，物所权转移至我方，采购每月定期打印寄售对帐单明细，并传真至供应商进行确认作业。每月结帐日经双方确认完成后之寄售明细，采购可通知供应商开具发票，并转入发票校验作业。
整个寄售收货流程作业时间点管控在1个工作小时内予以完成。品保质检管控时间点8个工作小时内完成。收货期间，采购确认及仓库输入作业控制在1个工作小时内完成
若某物料为供应商寄售的，则必须在维护采购信息记录中，维护成“寄售”（参考第十三章生产性物料标准采购流程 3.1 操作X例之例一）
寄售采购的系统操作等同于标准采购流程（参考第十三章生产性物料标准采购流程之流程说明）。
在系统采购订单上，若为供应商寄售采购订单则必须在采购订单的“I-文本项目类型”上标注“K”（寄售）。
2.流程图
3.系统操作
3.1.操作X例
创建供应商寄售的采购申请单（请参考第十三章生产性物料标准采购流程之例二、例三、例四、例五）
3.2.系统菜单及交易代码
后勤→物料管理→采购→采购申请→采购订单→创建→已知供应商/供货工厂
交易代码：ME21/ME21N
3.3.系统屏幕及栏位解释
创建供应商寄售的采购订单
栏位名称栏位说明资料X例
供应商必输项，输入提供寄售服务的供应商10000071 采购订单日期非必输项，由系统默认自动带出2001/03/11 采购订单非必输项，由系统内部自动赋号
采购组织必输项，在哪个采购组织下执行采购作业FP00：总部及华
东区采购组织采购员必输项，执行采购的采购人员105
项目类别必输项，选择“K”（寄售），可以籍由系统辅助资料进行
K：寄售
查询作业
后续作业同标准采购订单，系统图面参见第十三章
供应商管理制度模板
供应商管理制度模 板 1
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 供 应 商 管 理 制 度 上海宏林金属制品有限公司 1月 前言 目的: 为规范公司供应商管理, 提高公司经营合理化水平, 加强信息共享, 降低供应成本, 增强供应安全系数及供应可靠性, 实现使之有章可 循, 特制定本管理制度。 范围: 本公司物资采购、供应、加工等相关方的活动管理及评价工作, 均 2
悉依本制度执行。 职责: 1、生产管理部、品质管理部、技术管理部负责对供应商进行评价。 2、生产管理部负责对供应商的交期进行考核。 3、品质管理部负责对供应商的品质、服务进行考核。 4、技术管理部负责对从供应商的价格进行考核。 5、总经理负责合格供应商的审批工作。 供应商管理细则 一、供应商基本资料 应由供应商填写《供应商基本资料表》。该表包括下列内容: 1、公司名称、地址、电话、传真、 E-mail、网址、负责人、联系人。 2、公司概况, 如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行 3
讯息。 3、设备状况。 4、人力资源状况。 5、主要产品及原材料。 6、主要客户。 7、其它必要事项。 二、供应商调查 ( 一) 供应商调查程序 1、技术部及生产部下属采购组实施采购前, 应优先对公司物资合格供 应商名册上的合格供应商进行考察, 经过市场调查, 了解供方产品 质量、企业信息、售后服务等详细情况, 初步确定质量可靠、价格 合理的供应商作为候选方, 并做好《调查记录表》。 2、由生产管理部、品质管理部、技术管理部人员组成供应商调 查小组, 对供应商实施调查评价, 并填写《供应商调查表》。 3、评价结果由各部门作出建议, 供项目负责人核定是否准予成为本项 目合格供应商。 ( 二) 供应商调查评价。 4
供应商管理制度及流程
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附 2、供应商信息变更清单 附 3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为本制度”，旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询 价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。 3、普通供应商 与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次米购申请进行米购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的米购合同。 4、临时供应商 在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
采购管理制度—供应商管理表格
供应商管理流程图
1．总则 1.1．制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围 本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以 参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各 利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整 个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调 合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张 大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对 于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一 个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务 流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方物流 大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
供应商管理制度
供应商管理制度1.总则 1.1制定目的 为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。 1.2适用范围 凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。 1.3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.供应商管理规定 2.1供应商开发
供应商开发程序如下： （1）供应商资讯收集。 （2）供应商基本资料表填写。 （3）供应商接洽。 （4）供应商问卷调查。 （5）样品鉴定。 （6）提出供应商调查申请。 2.2供应商调查 供应商调查程序如下： （1）组成供应商调查小组。 （2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。
（3）列入合格供应商名列。 2.3订购、采购 订购、采购程序如下：（1）请购。 （2）询价。 （3）比价。 （4）议价。 （5）定价。 （6）订购。 （7）交货。 （8）验收。 2.4供应商评鉴
供应商评鉴程序如下： （1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 （2）每半年进行一次总评。 （3）列出各供应商之评鉴等级。 （4）依规定奖惩。 2.5供应商复查 （1）每年对合格供应商进行一次复查。 （2）复查流程同供应商调查。 （3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。 2.6供应商辅导 （1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。
（2）不合格供应商应予除名。 （3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。 2.7供应商奖惩 对优秀之供应商有下列奖励方式： （1）A等供应商，可优先取得交易机会。 （2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。 （3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。 （4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显着者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。 （6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。 （1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。 （2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。
供应商寄售R12系统实现详解
BR100.Setup Document R12供应商寄售系统实现 文档作者: 宋小夏 创建日期: 2009-4-16 确认日期: 控制编码: 文档版本: 1.0 拷贝数_____
文档控制更改记录 审阅 分发
目录 文档控制 (2) 操作详解 (4) Step1设置项目 (4) Step2设置寄售供应商 (6) Step3创建一揽子协议 (9) Step4设置ASL (9) Step5设置冲减事务 (11) Step6创建寄销物品采购订单 (12) Step7接收供应商寄销物品 (13) Step8查询寄销物品状态 (14) Step9执行冲减事务 (14) Step10创建冲减通知 (16) Step11查看寄销冲减通知 (16) Step12自动生成寄销应付发票 (17) Step13查看冲减事务采购订单（发放） (18) 问题拓展 (20) 同一物料多个供应商 (20) 寄售的逆向流程 (20)
操作详解 Step1设置项目 N：Inventory>Items>Master Items 进行项目的设置和组织分配，定义一个寄售用的项目sitem_consign。其属性设置等同 于一般的采购项目。 1. 打勾Inventory Item, Stockable, Transactable 2. 打勾Inventory Asset Value 3. 打勾Purchase, Purchasable
4.打勾Shippable, Invoiceable, Invoice Enabled 5. 将项目分配给寄销中的购买组织
Step2设置寄售供应商 N：Purchase Orders->Supply Base->Suppliers 1.新建供应商 注意：发票匹配选项，选择与采购订单匹配； 匹配审批层选择双向。
供应商寄售流程
第十九章-MM19_供应商寄售流程 1.流程说明 此流程适用于对OEM供应商商品寄售的采购作业，同时包含寄售商品的库存管理、发货及发票结算作业。 因考虑仓库空间及整体采购策略，针对厂商寄售需求，由仓库和采购主管共同确认寄售的可行性。若确定可行，则由采购依据厂商提供之寄售明细现在系统中创建寄售采购定单当厂商实际送货数量大于寄售采购定单数量时，仓库将信息传送到采购，采购与厂商协调确认处理方式—照收或拒收若确定照收，则由采购人员在系统中进行定单数量修正后，由仓库执行点货作业若经品保确认为不良品之明细，转采购与厂商协调处理方式—补货或修改定单（照良品数修正）。仓库在系统将良品数量做收货作业，系统产生物料凭证，物所权属于厂商，不在系统内产生会计凭证。 当寄售货物实际发货后，物所权转移至我方，采购每月定期打印寄售对帐单明细，并传真至供应商进行确认作业。每月结帐日经双方确认完成后之寄售明细，采购可通知供应商开具发票，并转入发票校验作业。整个寄售收货流程作业时间点管控在1个工作小时内予以完成。品保质检管控时间点8个工作小时内完成。收货期间，采购确认及仓库输入作业控制在1个工作小时内完成 若某物料为供应商寄售的，则必须在维护采购信息记录中，维护成“寄售”（参考第十三章生产性物料标准采购流程 3.1 操作范例之例一） 寄售采购的系统操作等同于标准采购流程（参考第十三章生产性物料标准采购流程之流程说明）。 在系统采购订单上，若为供应商寄售采购订单则必须在采购订单的“I-文本项目类型”上标注“K” （寄售）。 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例 创建供应商寄售的采购申请单（请参考第十三章生产性物料标准采购流程之例二、例三、例 四、例五） 3.2.系统菜单及交易代码 后勤?物料管理?采购?采购申请?采购订单?创建?已知供应商/供货工厂 交易代码：ME21/ME21N 3.3.系统屏幕及栏位解释 创建供应商寄售的采购订单 栏位名称栏位说明资料范例 供应商必输项，输入提供寄售服务的供应商 采购订单日期非必输项，由系统默认自动带出2001/03/11 采购订单非必输项，由系统内部自动赋号 采购组织必输项，在哪个采购组织下执行采购作业FP00：总部及华 东区采购组织采购员必输项，执行采购的采购人员105 项目类别必输项，选择“K”（寄售），可以籍由系统辅助资料进行K：寄售
供应商管理制度
供应商管理制度 1.目的：建立物料供应商质量审计批准、变更的办法，评估现有的或可能的供应商，促使供应商不断改善内部质量情况，以保证所供产品的质量符合本厂的生产要求。 版次：*** 起草：职位：日期： 审核：职位：日期： 审核：职位：日期： 批准：职位：日期： 生效日期：年月日 有效期至：年月日 分发部门：（文件份数：** ） ***********************
2.范围：适用于本公司所有用于生产的原辅料、包装材料、试剂等供应商的审计批准和变更的管理。 3.责任： 3.1物资供应部：负责筛选供应商，收集供应商资质，完成供应商调查，提供样品；负责从合格供应商处采购物料；负责评价供应商物料运输及包装质量状况、供货及时性，对提交的供应商资料的真实性负责。 3.2QA：负责对所有生产用物料的供应商进行质量评估，会同有关部门对关键物料供应商（尤其是生产商）的质量体系进行现场质量审计，并对质量审计或评估不符合要求的供应商行使否决权；负责与物料供应商签订质量协议；组织对供应商供货质量进行年度综合评价；建立、更新供应商档案，定期更新合格供应商名单。 3.3QC：负责对样品检验结果和供应商检验报告结果的一致性进行评估，对供应商供货质量状况进行评价。 3.4生产设备部：负责组织对关键物料进行生产小试或中试，评价物料在使用过程中的质量状况。 3.5仓储部：负责及时反馈接收物料的包装质量及数量等情况。 3.6质量负责人：负责供应商的最终批准。 3.7企业法人、企业负责人及其他部门人员不得干扰或妨碍质量部门对物料供应商独立做出质量评估。 程序： 4.1、供应商选择原则 4.1.1供应商必须是经过国家有关部门注册批准、具有相应生产或经营批文的合法企业。 4.1.2供应商应具有相应产品的生产、检测设施设备条件和较完善的质量保证体系，产品满足相应的质量标准要求，药用原辅料供应商必须符合GMP的要求。 4.1.3供应商生产能力能够满足我公司需求，能保证准时、准地、准量供货，在同行业中有良好的信誉和竞争优势。 4.1.4对关键物料应有备用的合格供应商。 4.2、供应商资质基本要求 4.2.1原辅料生产商需提供以下证明文件并加盖公司红章： 4.2.1.1营业执照、生产许可证（属于危险化学品的必须有危险化学品生产许可证；食品级的辅料应提供食品卫生许可证）、税务登记证、组织机构代码证复印件。 4.2.1.2企业标准、国家或行业标准；
供应商管理制度及流程
供应商管理制度及流程 编号供应商类型分类特征1战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。2优先供应商针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。3普通供应商与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。4临时供应商在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用
的供应商。5淘汰供应商公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6黑名单供应商公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 内容仅供参考
SAP-供应商寄售流程-v1[1]0_0404do__ c
业务流程名称:供应商寄售 流程编号及版本号 编号：BPD-MM14 版本：V1.0 业务流程定义文件签署表 业务流程定义文件是描述未来在SAP R/3中处理业务的详细流程定义，其定义的业务流程及其中所涉及的SAP功能已得到以下项目组成员的接受并已签署。
1. 业务流程目的： 供应商寄售流程主要包括了供应商寄售的采购、寄售库存的管理及使用等。 2. 业务流程的相关原则： 2.1公司供应管理部门与供应商达成协议，供应商采用寄售的方式提供物料，系统中体现寄 售库存。当本公司生产需要时，从寄售库存调拨库存到本公司自有仓库，并领用。每月根据调拨记录，本公司出具对账单给供应商，供应商基于该对账单出具发票。 2.2寄售库存采购时，采购人员根据物料需求计划情况，结合每周生产会议及供应商情况， 制定寄售库存采购的采购计划，经采购部门领导审核后进行采购。在供应商寄售采购的方式下，采购价格是根据与供应商达成的协议在系统中以寄售价格形式维护的。由于从寄售库存调拨库存到本公司自有库存时，库存的所有权才从供应商处转移到本公司，所以只有在该时点时，寄售价格才会被采用。 2.3供应商寄售采购订单入库后，系统中货物入到供应商寄售库存。该部分库存的货物所有 权属于供应商，在系统中仅体现出寄售库存的数量及供应商信息，库存并不计入本公司库存金额。只有当从寄售库存调拨库存到本公司自有仓库时，物权才会转移到本公司，计入本公司库存。 2.4每月财务月结时，根据寄售库存的调拨纪录，出具对账单给供应商，供应商基于此开发 票。财务应付会计收到发票后，在系统中做寄售库存使用的结算操作，确认应付款。 2.5 供应商寄售的注意事项： 1）系统中维护寄售信息时，必须在物料主数据、采购信息记录及配额分配中指定采购类型为寄售，否则系统会按照标准库存采购方式进行采购； 2）在寄售方式下，只有在寄售库存使用时采购价格才会被采用，与其他采购方式不同（在订单入库时采购价格被采用）； 3）由于寄售库存是一种特殊的库存方式，在系统中，无法在外协厂库存处创建寄售库存，只能创建在本公司处。如果在实际业务中有在外协厂处建立寄售库存的需求，只能在本公司处创建相应外协厂的库存地点； 4）寄售库存的管理根据本公司与供应商达成的协议执行； 5）在寄售方式下，财务的发票处理与一般采购业务不同，采用寄售库存使用结算的方式，而非发票校验。发票不是根据采购送货出具，而是供应商根据使用纪录出具。3. 业务流程所带来的相关规则和政策改变 3.1 相关的规则和政策改变 必须制定外部供应商寄售库存的管理制度及寄售价格的维护制度（包括价格变更的处理）；
大润发关于供应链的案例
大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： 零售企业的核心是供应链管理 大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手锏 大润发是如何树立低价格形象的？ 商品的采购价 内部整体成本控制得更好 供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀
A 、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC （Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链 上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B 系统， 负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控
供应商寄售流程
上海震旦家具有限公司SAP实施专案 版本：1.0 第十九章-MM19_供应商寄售流程 1.流程说明 此流程适用于对OEM供应商商品寄售的采购作业，同时包含寄售商品的库存管理、发货及发票结算作业。 因考虑仓库空间及整体采购策略，针对厂商寄售需求，由仓库和采购主管共同确认寄售的可行性。若确定可行，则由采购依据厂商提供之寄售明细现在系统中创建寄售采购定单当厂商实际送货数量大于寄售采购定单数量时，仓库将信息传送到采购，采购与厂商协调确认处理方式—照收或拒收若确定照收，则由采购人员在系统中进行定单数量修正后，由仓库执行点货作业若经品保确认为不良品之明细，转采购与厂商协调处理方式—补货或修改定单（照良品数修正）。仓库在系统将良品数量做收货作业，系统产生物料凭证，物所权属于厂商，不在系统内产生会计凭证。 当寄售货物实际发货后，物所权转移至我方，采购每月定期打印寄售对帐单明细，并传真至供应商进行确认作业。每月结帐日经双方确认完成后之寄售明细，采购可通知供应商开具发票，并转入发票校验作业。 整个寄售收货流程作业时间点管控在1个工作小时内予以完成。品保质检管控时间点8个工作小时内完成。收货期间，采购确认及仓库输入作业控制在1个工作小时内完成 若某物料为供应商寄售的，则必须在维护采购信息记录中，维护成“寄售”（参考第十三章生产性物料标准采购流程 3.1 操作范例之例一） 寄售采购的系统操作等同于标准采购流程（参考第十三章生产性物料标准采购流程之流程说明）。 在系统采购订单上，若为供应商寄售采购订单则必须在采购订单的“I-文本项目类型”上标注“K”（寄售）。 文件名称：UM_MM19_consignment.doc Page 1 of 6
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
供应链管理流程及制度---新版
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货
2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态
2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有
家具公司SAP实施专案物料管理供应商寄售流程
家具公司S A P实施专案物料管理供应商寄售 流程 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
供应商寄售流程 1.流程说明 此流程适用于对OEM供应商商品寄售的采购作业，同时包含寄售商品的库存管理、发货及发票结算作业。 因考虑仓库空间及整体采购策略，针对厂商寄售需求，由仓库和采购主管共同确认寄售的可行性。若确定可行，则由采购依据厂商提供之寄售明细现在系统中创建寄售采购定单当厂商实际送货数量大于寄售采购定单数量时，仓库将信息传送到采购，采购与厂商协调确认处理方式—照收或拒收若确定照收，则由采购人员在系统中进行定单数量修正后，由仓库执行点货作业若经品保确认为不良品之明细，转采购与厂商协调处理方式—补货或修改定单（照良品数修正）。仓库在系统将良品数量做收货作业，系统产生物料凭证，物所权属于厂商，不在系统内产生会计凭证。 当寄售货物实际发货后，物所权转移至我方，采购每月定期打印寄售对帐单明细，并传真至供应商进行确认作业。每月结帐日经双方确认完成后之寄售明细，采购可通知供应商开具发票，并转入发票校验作业。整个寄售收货流程作业时间点管控在1个工作小时内予以完成。品保质检管控时间点8个工作小时内完成。收货期间，采购确认及仓库输入作业控制在1个工作小时内完成 若某物料为供应商寄售的，则必须在维护采购信息记录中，维护成“寄售”（参考第十三章生产性物料标准采购流程操作范例之例一） 寄售采购的系统操作等同于标准采购流程（参考第十三章生产性物料标准采购流程之流程说明）。 在系统采购订单上，若为供应商寄售采购订单则必须在采购订单的“I-文本项目类型”上标注“K”（寄售）。 2.流程图
供应商管理制度及流程53107
供应商管理制度及流程 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、供应商分类 (1) 四、供应商管理流程 (1) 七、附则 (6) 八、附件 (6) 附件2、供应商信息变更清单 (6) 附件3、合格供应商名录 (6)
一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 四、供应商管理流程 1、供应商调查
（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。 （2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。 （3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。 （5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：◆价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方 法和付款方式。 ◆技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况 及工艺流程与作业标准。 ◆品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、 检验方法与记录、纠正与预防措施等。 2、供应商定期评估
（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。 （2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。 表 2 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明： 1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商 2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。 4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。
供应商寄售流程修订版
供应商寄售流程修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
第十九章-MM19_供应商寄售流程 1.流程说明 此流程适用于对OEM供应商商品寄售的采购作业，同时包含寄售商品的库存管理、发货及发票结算作业。 因考虑仓库空间及整体采购策略，针对厂商寄售需求，由仓库和采购主管共同确认寄售的可行性。若确定可行，则由采购依据厂商提供之寄售明细现在系统中创建寄售采购定单当厂商实际送货数量大于寄售采购定单数量时，仓库将信息传送到采购，采购与厂商协调确认处理方式—照收或拒收若确定照收，则由采购人员在系统中进行定单数量修正后，由仓库执行点货作业若经品保确认为不良品之明细，转采购与厂商协调处理方式—补货或修改定单（照良品数修正）。仓库在系统将良品数量做收货作业，系统产生物料凭证，物所权属于厂商，不在系统内产生会计凭证。 当寄售货物实际发货后，物所权转移至我方，采购每月定期打印寄售对帐单明细，并传真至供应商进行确认作业。每月结帐日经双方确认完成后之寄售明细，采购可通知供应商开具发票，并转入发票校验作业。整个寄售收货流程作业时间点管控在1个工作小时内予以完成。品保质检管控时间点8个工作小时内完成。收货期间，采购确认及仓库输入作业控制在1个工作小时内完成
若某物料为供应商寄售的，则必须在维护采购信息记录中，维护成“寄售”（参考第十三章生产性物料标准采购流程 3.1 操作范例之例一） 寄售采购的系统操作等同于标准采购流程（参考第十三章生产性物料标准采购流程之流程说明）。 在系统采购订单上，若为供应商寄售采购订单则必须在采购订单的“I-文本项目类型”上标注“K”（寄售）。 2.流程图
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理完整Newly compiled on November 23, 2020
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之 间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所 有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实 施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体 的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将 整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化 流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导 向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降
低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。