供货商外包商管理作业办法
供货商外包商管理作业办法
1 目的
为积极保证供方所交之原物料、零件/成品、委外加工品均为合格品，以及减少制造工程之白费，提高效率及质量。并保证如期交货给客户，必须对供方进行适度治理。
2 适用范畴
凡提供给本公司原物料、零件/成品、委外加工品等之供方均适用之。
3 定义及分类：
A.V.L.( Approved Vendor List ) 合格供货商名录。
A.P.L.( Approved Part List ) 合格物料品名录。
供方(Supplier) 包括供货商与外包商二大部分。
供货商分为I、II、III三类供货商。
A.I类供货商---
(a)重要原物料(含安规类物料等)之厂商。
(b)代工代料之组装厂商。(指买断本公司订单，自行采购、生产和直截了当出货之生产
型态之厂商)
B.II类供货商---简易包材厂商、贸易商、代理商或经销商及后备供货商。
C.III类供货商---客户指定之厂商或国外供应厂商。
外包商---由我方供料，仅从事制造组装加工生产型态之厂商。
4 职责
采购单位/外包单位
负责开发新的供货商/外包商。
负责联络供货商/外包商评鉴时程，配合实施供货商/外包商评鉴。
实施供货商/外包商定期评判。
负责和谐供货商/外包商重新评鉴时程，配合实施供货商/外包商重新评鉴。必要时辅导申请的提出。
负责合格供货商名录的登录、爱护与定期发行工作。
开发(工程)单位
配合实施供货商/外包商评鉴。
配合实施供货商/外包商重新评鉴及辅导。
对供货商/外包商进行技术协助。
品管单位
主导进行实施供货商/外包商评鉴。
实施供货商/外包商重新评鉴及辅导。
实施供货商/外包商定期评判。
负责对评鉴及辅导资料的保管。
5 作业内容
供货商/外包商评鉴
适用时机：
A.为新开发之供货商/外包商。
评鉴小组之编组
由采购/外包单位提出申请，SQE单位协同采购/外包、开发(工程)等单位共
同组成评鉴小组，对供货商/外包商实施现场评鉴作业。小组成员应为各单
位主管或其指定之工程师。
评鉴依据：
依照“厂商评鉴调查表”之评鉴项目，由评鉴小组到供货商/外包商处评鉴。评鉴方式
B.书面评鉴：凡符合以下条件之供货商/外包商，可仅采取书面评鉴方式。
(a)客户指定之供货商。
(b)国外供货商/外包商。
(c)贸易商、代理商或经销商。
(d)已取得ISO9000，QS9000….等质量认证合格证明之供货商/外包商。(注：采购/外包
单位应要求厂商提供有效期限内之『合格证书』)
(e)简易包材供应厂商。
(f)在大陆地区建档的海外供货商/外包商。
(g)所有物料供货商/外包商，且能符合以下条件之进料验收方式者：
(i)交货时随货附出货检验报告或材质证明(C.O.C)。
(ii)采纳定期或定批之抽样试作，或抽样送外化验。
C.现场评鉴：由评鉴小组针对直截了当物料或零件/成品之供货商/外包商
执行到厂评鉴作业。
评鉴流程
D.若采取书面评鉴方式时，可由采购/外包单位和谐供货商/外包商填写并
缴回供货商差不多资料表及公司概况表(供给物料类厂商须缴交)，经质
量经理确认核准后入DCC数据中心储存，此即视同已完成书面评鉴。
E.若采取现场评鉴方式时，由采购/外包单位提供供货商差不多数据表及
公司概况表与厂商评鉴调查表给供货商/外包商。供货商/外包商须先填
写相应的数据并进行自评作业，在规定的期限内缴交数据。相关数据
经质量质量经理确认是否符合差不多要求，并回复采购/外包单位是否
需要安排时程，由评鉴小组实施现场评鉴。
F.现场评鉴后，采购/外包单位汇总提出厂商评鉴调查表等数据，呈报质
量经理主管核准。
G.现场评鉴等级分为
(a)A级供货商/外包商：91≦分数≦100 优秀
(b)B级供货商/外包商：71≦分数< 91 合格
(c)C级供货商/外包商：61≦分数< 70 再评鉴
(d)D级供货商/外包商：分数≦60 不合格
H.若评鉴结果为C级者，采购/外包单位通知供货商/外包商针对缺失进行
改善，待其改善后择期再进行评鉴(半年内两次评鉴未达合格标准者，
取消其供方资格)。
I.如现场评鉴结果为B 级(含)以上者，采购/外包单位通知供货商/外包商并
会知品管、开发(工程)单位已取得评鉴合格，始可进行下一时期零件承
认。若因专门需求，为争取时效，零件承认与供货商评鉴可同时进行
（外包商可免执行零件承认作业）。
供货商/外包商评判
质量评判(50%)
J.评判单位：品管单位
K.评分方式
(a)评分：
分数=﹛1-﹝特采批数*0.8+(退货批数+选择批数)*1.0﹞/总批数﹜×50 交期评判(30%)
L.评判单位：采购/外包单位
M.评分方式
(a)迟交率
(b)评分分数=30×(1-迟交率)
配合度评判(20%)
N.质量配合度评判(10%)
品管依据供货商/外包商关于质量问题之处理时效、态度，以及其它质量
信息等配合意愿予以客观综合评判。
(a)三天内未回复改善计策者，由IQC提出书面警告，质量配合度评判扣4分。
(b)一周内未回复改善计策者，IQC通知采购停止订购，质量配合度评判扣8分。
(c)一个月内三次（含）以上未回复改善计策者，质量配合度评判为0分。
O.交期配合度评判(10%)
采购/外包单位依据供货商/外包商关于交期、价格等方面之配合意愿予
以客观综合评判。
(a)配合意愿专门好10～9分
(b)配合意愿良好8～7分
(c)配合意愿尚可6～5分
(d)配合意愿差4～3分
(e)配合意愿专门差2～0分
评判作业
P.每月评判
品管单位与采购/外包单位应每月针对供货商/外包商交货情形，实施供
货商/外包商评判。每月供货商评判表由采购/外包单位会签品管并加以
总结评判。每月统计期间为上月26日至当月25止。
Q.年度评判
采购/外包单位针对供货商/外包商整体质量交期价格能力会同品管单位
予以年度综合评判。年度供货商评判表由采购/外包单位会签品管并加以
总结评判。每年度统计期间为上年度12月26日至本年度12月25止。
R.评判成绩
(a) A 级供货商/外包商：91～100分
(b) B 级供货商/外包商：70～90分
(c) C 级供货商/外包商：61～69分
(d) D 级供货商/外包商：60分以下
评判处理
S.月评判连续三次C级者，纳入辅导对象。
T.月评判为D级者，纳入辅导对象。
U.年度评判为A级者评为优秀供方并做为优选供货商/外包商。
V.年度评判为C级者评为备选供货商/外包商，且需进行辅导改善合格后方可下单。
W.年度评判为D级者评为不合格供货商/外包商，考虑检讨取消资格。供货商/外包商重新评鉴
重新评鉴时机
X.I类供货商每半年重新进行一次现场评鉴。
Y.II、III类供货商每半年重新进行一次书面评鉴。
Z.外包商每半年重新进行一次现场评鉴。
AA.供货商/外包商发生重大质量问题/或客户埋怨时。
BB.供货商/外包商更换厂名时。
CC.其它专门情形者。
重新评鉴的实施由品管单位主导，评鉴内容依照厂商评鉴调查表实施。
重新评鉴等级与处置参照5.1.5内容实施。
若供货商/外包商有更换厂名时，必须先提交完整的供货商差不多数据给本公司。再由品管单位会同相关单位确定后，决定是否须对其重新进行评鉴。评鉴合格者，方可将该供货商/外包商新厂名登录于系统中的“A.V.L ”，同时旧厂名停止使用。
供货商/外包商资格治理
合格供货商/外包商之登录
DD.供货商/外包商经评鉴合格后，由采购/外包单位负责汇总提出供货商差不多资料表及公司概况表与厂商评鉴调查表等资料(必要时)。再转由
DCC资料中心将符合条件的供货商/外包商登录建档于合格供货商名
录。合格供货商名录可从系统中之“打印厂商评鉴状况表”中查出，
DCC数据中心每年将更新书面资料，分发采购/外包单位。
供货商/外包商资格之取消：
EE.符合下列任一情形，则采购/外包单位应提出合格供货商/外包商资格检讨。
(i)定期评判连续三次为C 级（含）以下者。
(ii)供货商/外包商年度评判为D级者。
(iii)重新评鉴不合格的供货商/外包商。
(iv)交期严峻延误造成公司重大缺失者。
(v)发生重大质量问题者。
(vi)经确认一年内无交易之厂商。
(vii)其它专门情形者。
FF.供货商/外包商之资格检讨及审查事项应包括如下：
(i)与公司之历史渊源是否良好？
(ii)以往评判记录是否良好？
(iii)配合改善之意愿是否良好？
(iv)是否有其它供应来源？是否为客户指定之供货商?
(v)如取消是否会造成公司重大阻碍？
GG.依据以上审查结果可做下列裁决：
(i)取消供货商/外包商资格(但如为单一来源，则必须待有其它替代
厂商时方可取消)。
(ii)要求品管、开发(工程)单位对供货商/外包商进行辅导工作。
(iii)要求采购/外包单位查找第二供料来源。
合格供货商名录爱护与更新：
HH.当供货商/外包商有增加时，依照5.4.1内容实施。
II.如经确认有必要删除供货商/外包商资格时，应赶忙填写合格供货商/物料品删除申请单。通知DCC数据中心修正系统中的“A.V.L”，以
利采购工作之进行。
JJ.涉及到“一年内无交易之厂商”的作业部份，原则上由采购/外包单位于每年一月份协请MIS单位辅助完成。
供货商/外包商辅导
辅导时机
凡符合下列任一情形之供货商/外包商，可由采购/外包单位以厂商辅导申
请表或其它方式提出供货商/外包商辅导之需求。
KK.供货商/外包商之交货质量专门，以致本公司产品屡遭客户埋怨退货者。
LL.供货商/外包商交货质量重大专门，导致经常性生产作业困难者。
MM.供货商/外包商单一料号连续三批以上交货遭验退者。
NN.供货商/外包商单一料号连续有相同缺点，虽未达退货标准，但屡经埋怨仍却未见改善者。
OO.月评判连续三次C级者。
PP.月评判为D级者。
辅导申请
QQ.相关单位有需求对供货商/外包商进行辅导时。由采购/外包单位负责提出厂商辅导申请表，会签相关单位（品管、工程为必要单位），并由
公司主管核准后实施。
辅导实施
RR.由公司主管指派专人，协同相关单位指派人员，组成项目小组实施辅导。
SS.供货商/外包商辅导完成后，辅导人员将供货商/外包商辅导报告之结果记录于外出人员洽公报告书或其它类似之记录，并会同供货商/外包商
负责人签认。
辅导跟催
TT.辅导执行之改善结果，应由品管单位连续追踪，以确定改善措施是否有效？供货商/外包商是否配合落实执行？并将稽核结果记录于外出人
员洽公报告书或其它类似之记录。
UU.若供货商/外包商改善成效不佳，无法完全解决质量专门时。公司主管可视需要，要求相关单位主管或指定之工程师至供货商/外包商处检讨。
并作成检讨结论记录，连同申请数据及辅导报告等关联数据一并纳入
数据中心列管。连续辅导三次仍未见供货商/外包商配合改善时，采购/
外包单位应提请质量总处主管检讨取消该供货商/外包商之资格。
辅导记录
辅导申请数据、辅导报告及相关数据由数据中心负责储存原件建档治理，
并复印分发品管单位。储存期限至少三年以上。
6 要紧参考文件
零件承认作业方法
采购作业程序
7 表单
厂商评鉴调查表
供货商评判表
厂商辅导申请表
外出人员洽公报告书
供货商差不多数据表
合格供货商名录
合格供货商/物料品删除申请单
合格物料品名录
7.9公司概况表
公司外包管理制度及流程
外包管理办法 为了提高集团核心竞争能力，实现企业利润最大化，成本最小化，降低简单劳动比例,规范业务外包的管理，及时解决外包过程中出现的各种问题，提高服务质量,避免公司财产的损失，特制订本办法。 一、外包项目由人力资源部统一规划与审批,项目的招标由采购部负责,运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。 二、外包项目的范围。非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。 三、外包项目的申请。各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容,填写《外包项目申请表》,经审查合格后进行公开招标或定向议标。 四、外包价格的核定。已确定的外包项目由业务外包部门牵头会同计划财务部等相关部门确定对外招标的参考价格和相关条件、制作标书。 五、招投标管理。由采购部组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包商签订合同，合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。
六、外包期间的质量管理。业务外包部门依据合同的规定负责该项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包服务质量统计表》与付款审批单一起作为付款的依据。 七、奖励规定。对于在外包期间公司内部人员履行职责，认真执行合同，积极发现问题并反应问题，避免企业损失的相关人员，给予不高于节省部分10%的奖励，单笔奖励金额不超过1000元。具体奖励比例由人力资源部确定。 八、处罚规定。 1．对于未严格按招标程序进行外包项目的，对采购部及相关部门负责人以“记过”处罚，并进行相应的罚款。 2．合同期间，业务外包部门没有履行职责定期检查，及时反馈信息的，给予相关责任人处以100元以上的罚款。 3．对于财务人员收到相应的信息未在付款时准确的体现，视情况轻重给予相关责任人200元以上的罚款。 4．外包项目在实施过程中未达到合同的要求，存在服务质量问题，对公司形象、财产造成损失者，外包业务部门负责人未提出解决的办法而由其他部门发现后，对外包业务部门负责人按人力资源制度的相关罚则给予处罚。 九、此管理办法自9月15日起开始执行。 附件1：《外包项目申请表》 附件2：《外包服务质量统计表》
铁路公司业务外包管理规定
铁路公司业务外包管理规 定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
XX业务外包管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强和规范XXXX有限责任公司（以下简称公司）业务外包管理工作，严格履行管理职责，认真贯彻落实XXXX铁路集团公司（以下简称集团公司）关于业务外包工作的要求，促进业务外包工作平稳有序发展，特制定本办法。 第二条本办法所称的业务外包是指以公司为主体，其他单位以业务承揽、劳务承包、设备出租等方式参加，共同完成运输生产任务的一种运输组织形式。 第三条业务外包主要分为生产与服务两种，其中： （一）生产类主要包括：车站运输管理业务；车辆租赁业务；工务、电力、供电、通信、信号设备的维修管护检测业务；货物列车的技术检查、临修及沿线车辆故障处理业务。 （二）服务类主要包括：后勤物业服务。 第四条本办法适用于公司日常经营中部分业务委托给公司以外的专业机构完成的经营行为。 第二章组织与职责 第五条公司成立业务外包工作领导小组（以下简称“领导小组”），全面负责业务外包的管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，分管领导、总会计师担任副组长，领导小组成员由部门主任及分管业务专业工程师担任。
组长：总经理 副组长：XX 成员：XX 第六条领导小组的工作职责 全面领导公司的业务外包工作，确定业务外包管理机制和办法，及时掌握公司业务外包工作情况，适时调整工作重点、考评机制；指导、督促、协调公司与业务外包单位间的生产运营和后勤物业服务工作，解决存在的问题。 第七条领导小组下设办公室（以下简称“领导小组办公室”），领导小组办公室设在生产技术部，负责领导小组的日常工作。领导小组办公室成员为公司相关部门主要负责人。主要职责包括： （一）生产技术部工作职责 负责制定业务外包管理办法，优化完善管理流程；负责制定外包业务的招标或非招标采购方案，经集团公司审批后，组织进行招标谈判工作，签订业务外包合同；负责牵头组织业务外包单位、外租设备进入前的资质审查和变更时的核准工作；负责向业务外包单位提供规章制度、操作规程、作业标准；配合安全监察部对业务外包单位发生的设备故障、影响生产事件，进行调查、分析、定责、考核。 （二）安全监察部工作职责 负责将业务外包单位统一纳入公司日常安全管理体系，统一推行风险预控管理体系建设；按照集团公司《安全生产奖惩办法》、《铁路交通事故管理细则》、《行车设备故障调查处理办法》等有关安全规章制度，对业务外
业务外包管理办法
XXXX公司 业务外包管理办法 第一章总则 第一条为使XXX公司（以下简称“公司”）外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，提高资源利用率，特制定本制度。 第二条本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构或其他经济组织（简称：承包方）完成的经营行为。 第三条常见的业务外包包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、物业服务、IT服务等。 第四条本制度适用于本公司及全资、控股子公司所有业务外包活动的管理。 第二章业务外包主要岗位职责 第五条董事会 审议、审批重大或核心业务外包项目计划书；确定外包业务的归口管理部门。 第六条董事长、总经理 审批外包业务流程管理制度；审议非核心业务或涉及金额较少的外包项目计划书；审定最终的承包方；审议、批准外包合同书；审批外包业务付费款项；审议因承包方提供附加产品而产生的额外付费。 第七条总会计师或主管财务负责人 审核外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度；审批盘盈盘亏的资产、存货；审批资产、存货的会计处理结果。 第八条法律顾问 审核外包的法律性协议或合同文件；参与外包业务的谈判；解释协议或合同条款，处理相关法律事务。 第九条归口管理部门 拟定外包业务流程管理制度；跟踪监督外包业务流程管理制度的执行情况；编制外包项目计划书；根据承包方资质标准及遴选办法，审核承包方资质并进行初步遴选；初步接洽，订立外包合同协议；培训涉及业务外包流程
的员工；定期检查和评价外包业务进展情况；提出外包业务的初步检验结果，参与项目的正式验收；确认承包方最终提供的产品（服务）的差异，提出改进意见或建议；协调处理与承包方之间，以及各承包商之间的争议；申请外包业务正常及额外付费款项。 第十条财务部等职能部门 组织编制外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度，并进行审核；审查外包业务承包方对公司固定资产、流动资产、存货的使用情况；定期对承包方库存存货进行检查；组织开展资产、存货的盘点工作；根据成本收益情况，评估业务外包项目计划；进行外包业务相关的会计处理；审核外包业务付费款项；确认业务外包中的退款及折扣金额。 第三章外包业务流程 第十一条制定外包战略 （一）在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。 1、此项业务是否是利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 2、此项业务外包可以降低成本。 3、此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。 （二）准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。 第十二条编制外包项目计划书 公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容： （一）业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。 （二）业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。 （三）业务外包的具体实施程序。 （四）业务外包的主要风险和预期收益。 （五）其他相关内容。 第十三条外包项目计划书通过审批后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、法律及财会专业人员等组成。 第十四条业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利实现。 第十五条按照《业务外包承包方管理制度》选择承包方。 第十六条业务归口管理部门组织有关人员和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。
外包项目管理制度
外包项目管理制度 一总则 1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根 据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章 程中描述裁剪指南。 2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目 管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、 和项目收尾。 3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能 包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。 二立项管理 1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工 作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项 目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。 2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小 组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项 目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组 建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组 人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或一 部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工 作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。 三项目启动 1、项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。 四项目规划 1、需求分析 a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需 求，经项目评估小组审批确认。 b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》 需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑
外包项目人员管理办法
外包人员管理办法 目录 外包人员管理办法 .............................................................................................................................................................................. 1定义 ................................................................................................................................................................................................... 2外包方式 ........................................................................................................................................................................................... 3费用结算 ........................................................................................................................................................................................... 4外包管理 ........................................................................................................................................................................................... 5承包方职责 ....................................................................................................................................................................................... 6日常管理 ........................................................................................................................................................................................... 7附则 ................................................................................................................................................................................................... 1定义 外包：指公司将相关业务项目委托给具有相应资质单位进行承包实施； 外包项目人员：指承包单位派到公司负责具体实施该业务的人员。 2外包方式 公司与承包方签订外包合同，具体明确各自的权利、义务； 根据合同约定，由承包方派出人员为公司提供外包项目服务，公司则相应支付给承包方费用； 承包方与其派出人员签订劳动合同，并按时、足额发放工资，办理各项社会保险。 3费用结算 公司按合同约定结算支付外包费用，承包方必须为公司开具正式发票。 4外包管理 承包方人员由公司进行选择并实施监督管理； 可根据生产、工作需要，要求增加或减少承包方人员； 有权对承包方人员进行考核，考核不合格的，可要求承包方撤换； 有权要求承包方不得截留其员工工资和各项保险费等，发生工伤事故应按照国家有关规定处理； 承包方派出人员造成公司损失的，公司有权要求承包方给予赔偿； 公司应为承包方人员提供劳动岗位和基本劳动条件； 公司在按双方约定与承包方终止合同时，可不向该承包方支付任何人员补偿或赔偿。 5承包方职责 根据公司外包项目要求，提供适合人员为项目服务； 应每月及时发放其派出人员工资及缴纳各项社会保险； 本公司要求撤换的人员，承包方应及时调换合适人员； 承包方应加强派出人员的管理，及时了解掌握人员的情况； 承包方应及时协调、处理派出人员可能发生的纠纷； 承包方派出人员应保守公司的商业秘密； 发生工伤事故应由承包方自行负责； 承包方应听取公司意见，不断改进工作。 6工作范围及能力要求 1、工作范围 主要是配合手机端以及平板端的数据接口需求开发及联调，初步估计180个接口的开发，结束时间为11月30日，估计工作人日为90个人日。 2、能力要求 a)需要熟练掌握springmvc+spring+hibernate框架以及xfire框架下的webservice开发，对soap协议以及http 协议有一定程度的认识；熟练使用soapui工具。 b)工作认真负责，态度良好，需要一定的抗压能力及解决问题的能力。 7日常管理 1、外包项目人员由该项目对应的公司管理部门负责管理； 2、外包项目人员在到达工作现场5日前需向公司提供人员清单，详尽提供人员姓名、性别、年龄、职务、工 作简历等情况；
业务外包管理办法范文
4.8.1 业务外包管理制度 1.总则 1.1为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 1.2业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。本制度不涉及工程项目外包。 1.3外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。 2.部门职责 需进一步明确 3.不相容岗位 3.1外包方案的立项与审批； 3.2外包方的选择与审批； 3.3外包的执行与验收。 4.业务外包管理风险 4.1外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。 4.2外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。 4.3业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。 4.4业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。 5.工作流程
5.1制定及审核外包实施方案 5.1.1公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可 行性研究、研发等。 5.1.2公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业
务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业 务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生 产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管 控重点。 5.1.3公司应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的 重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方 案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包 方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。外包方案 包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实 施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整 性。 5.1.4公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包 的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。 5.1.5公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准 的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层 级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审 批。 5.1.6在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对 比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益， 确定外包的合理性和可行性。 5.2招标及选择承包方 5.2.1公司应根据不同业务范围，组成有相应专业人员构成的 承包方评估小组，并对外发布投标公告，与候选承包商 建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。 5.2.2参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书 及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、 资源配置、报价等。公司应引入竞争机制，按照有关法 律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用招标方式 等适当方式，择优选择承包方。 5.2.3评估小组应通过实地调研等多种方法，调查候选承包方
公司业务外包管理办法
业务外包管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范公司外包业务承包商的管理，规范和完善公司外包业务，降低成本，提高效率，加强核心竞争力，保证公司经营质量，特制定本规定。 第二条适用范围：本公司范围内所有对外包业务及承包商的选择、使用和管理。本规定作为公司业务外包管理的规定和要求，各部门应遵照执行。 业务外包是指：公司以合同或协议形式，与外部其他单位或个人签订契约，将公司负责的业务（工程、劳务、专业要求等）外包给专业、高效的服务提供商（简称承包商）的经营形式。 第三条本规定主要内容包括：基本原则、承包商的选择、职责分工、工作流程及外包业务的管理。 第二章基本原则 第四条基本原则 1、业务项目具有多专业、多工种的特点，在公司范围内缺乏相关资质、技术及管理人员的情况下，业务项目由业务主管部门提出申请，财务部审核和公司领导批准后，方可对外发包。 2、承包商使用和管理，应本着有序竞争、择优选用，合约管理、制度规范，程序清晰、职责明确，考核有据、使用高效的原则。 第三章承包商的选择 第五条对承包商的素质进行综合考察，考察的主要内容：资质、规模、业绩、信誉等。 （一）、查看证件： 1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； 2、建设主管部门签发的企业《资质等级证书》； 3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》； 4、法人证或法人委托书； 5、劳动管理部门签发的企业《安全资质证书》；
6、当地政府主管部门需要提供的证件。 （二）、实地考察： 1、对专业施工队伍实体的考察； 2、对法人或委托法人的考察； 3、对专业施工的现场管理能力、施工能力的考察； 4、对已施工过的工程的考察； 5、对承包商以往业绩及信誉的考察。 （三）、业务部门经过考察评估，写出综合评估意见。经评审合格的承包商，通过公开招投标程序确定，签订合同或协议，报公司办和财务部备案。 第四章职责分工 第六条公司办公室为业务外包的职能主管部门，负责公司范围内业务外包管理制度的贯彻与调整、各部门业务外包工作的监督与评估。 第七条公司财务部为业务分包合同签订的主管部门，负责合同的审查。 第八条业务主管部门为业务外包的主要执行部门，组织编制承包商招标文件，负责本部门内所有业务外包承包商的集中招标采购工作。 第九条各部门负责人为外包业务承包商的管理成员，负责监管外包业务承包商的工作。 第五章工作流程及控制 第十条工作流程 1、由业务部门向公司财务部提出业务外包申请，填写《公司业务外包申请表》报批。 2、业务外包申请通过后，由公司办公室根据外包业务的规模、特点，发布业务外包招标信息。 3、业务部门负责收集投标信息，并进行初审，筛选3个意向承包商，填写《承包商推荐审核表》报公司办公室。 4、公司办公室组织相关部门采纳业务部门的承包商推荐，进行综合评审，整理意见，并确定承包商，报总经理审批。 5、业务管理部门根据公司评审意见，与承包商进行洽谈、调整，签订合同或协议。
4.3软件开发项目外包管理办法
软件开发项目外包管理办法修订记录 审核记录 第一章总则 第一条为使公司软件开发项目外包业务流程顺畅合理，规范参与软件开发项目外 包人员的行为，确保软件开发项目外包期间公司的资产安全，维护公司利益，实现软件开发项目外包的战略目标，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所有软件开发项目外包活动的管理。 第三条本办法所称的软件开发项目外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目 标，通过合同或协议等形式约定由外部IT服务提供商（以下简称为“外包商”）提供的某些软件开发的部分工作或全部工作。 第二章外包软件开发人员管理 第四条外包商必须是拥有法人资格，从事行业相关软件开发的国内、中外合资、 外资和独资公司。外包商必须经过公司的初步资质评估，评估结果合格。
第五条外包商必须成立3年以上，注册资金不能低于人民币200万元。
第六条外包商必须在最近三年的财务状况良好，每年税后净利润在币以上。 100 万元人民 第七条外包商必须有成熟规范的软件开发项目管理规范，必须通过了CMMI3 或ISO9000 以上的认证，获得了相应机构颁发的证书。 第八条外包商必须在行业内就拟参与项目有至少两个以上的成功案例。 第三章外包软件开发项目流程 第九条业务部门根据自身发展需要或者外部要求，提出相应业务需求，并进行业务可行性和必要性分析，确定业务是否可行以及是否需要立即进行。 第十条产品研发部在分析业务需求后，结合自身情况，决定是否将项目进行软件开发外包，主要考虑以下几个方面的因素： 1.此项业务是否需要利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术； 2.产品研发部自身是否有足够的资源（包括人力资源、时间以及技术等）来完成本业务； 3.此项业务软件开发外包可以降低成本（包括人力资源成本、时间成本、财务成本等）； 4.此项业务软件开发外包能够产生比自主开发更多的利益等。 第十一条产品研发部在确定软件开发外包后，编制项目开发计划书，计划书主要包括以下内容： 1.外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略； 2.外包内容，将部分还是全部开发工作交由外包商提供； 3.外包的具体实施计划； 4.外包的主要风险和应对措施； 5.其他相关内容。 第十二条选择承包方 1.计划财务部发布投标公告，发放《外包项目竞标公告》及相关材料。有意参与竞标的外包商应在指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。 2.产品研发部与业务归口管理部门一同对外包商进行资质预审，评估外包商的综合能力。评估因素 主要包括4 个方面： 1)外包商类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉；
公司项目外包管理办法
项目外包管理办法
目录 第1章总则 (1) 1.1编制目的 (1) 1.2外包定义 (1) 1.3适用围 (1) 1.4外包方式 (1) 1.5外包管理人员 (1) 第2章外包项目要求 (1) 2.1外包战略 (1) 2.2承包商的选择 (2) 2.3外包项目计划书 (2) 2.4外包业务流程 (2) 2.5项目管理角色 (2) 2.6风险因素的识别 (3) 第3章项目外包过程管理 (3) 3.1考核和管控 (3) 3.2项目管理的要求 (4) 3.3人员管理要求 (4) 3.4项目验收要求 (5) 3.5违约行为的处理 (6) 第4章附则 (6)
第1章总则 1.1编制目的 为使本公司外包项目管理更加规合理，约束参与外包项目人员的行为，确保项目外包期间公司信誉的维护，并提升业务效率，实现项目外包的战略目标，特制定本制度。 1.2外包定义 外包，为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商，提供部分或全部业务的合作方式。外包人员，承包单位派来负责具体实施业务的工作人员。 1.3适用围 公司将日常经营项目中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构完成的经营行为, 通常包括软件研发、系统集成、IT服务、管理咨询等业务的外包管理。 1.4外包方式 外包方式包括整体外包和部分外包。项目外包需要考虑项目运营具体特点、公司战略发展方向、外包市场成熟程度、管控水平等综合因素。 1.5外包管理人员 公司外包项目的管理由公司项目经理和项目经理助理直接负责，包括参与项目外包过程和项目业务的调研、以及项目进度的监督和总体控制，并负责管理外包人员的日常工作安排。 第2章外包项目要求 2.1外包战略 (1)此项目外包是否可以降低公司的成本； (2)此项目外包是否可以产生比自己运作更多的利益； (3)此项目是否利用本公司没有的设备，专业人员或专业技术； (4)准确把握公司核心竞争力与益利环节，避免将公司核心项目外包。
外包工程项目管理制度范本
内部管理制度系列 外包工程项目管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-29744外包工程项目管理制度 Outsourcing engineering project management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1、目的 为了切实加强对外包工程项目的安全管理，保证在外包工程中的人身、设备安全，确保安全生产工作顺利进行。 2、范围及定义 2.1本制度适用于本公司各类外包工程或项目;制度规定了外包工程安全管理职责、承包方资质审查、外包合同安全附件的签订、入厂安全教育及外包工程工作票办理等内容和要求。 2.2外包工程:是指经本公司各部发包给外单位施工作业的工程(劳务)项目。 2.3维修部:指负责特定的外包工程项目施工管理的部门。一般为发包部门，按公 司各部门的职责和权限确定具体部门作为某一外包工
程项目的维修部。 2.4外包工程合同安全附件:是指与外包工程合同具有同等效力的书面安全协议，是外包 工程合同的重要组成部分。其内容包括该工程项目的甲、乙双方提供的安全技术交底、 安全措施或安全技术要求等。 3、管理职责 3.1维修部 3.1.1负责厂务工程建设项目，对承施工单位进行资质审查，填写《外包单位 安全资质审查表》。 3.1.2工程项目施工前通知安委会、行政等部门办理相关手续(出入厂手续、入厂安全教育、在与承包方签订工程合同的同时签定《外包工程安全管理协议书》。 3.1.3负责协调公司内部与外包单位之间的关系。 3.1.4在签定合同时，应预留工程款的5%作为安全施工保证金。 3.1.5按规定组织或参与对外包工程项目验收。
外包工程管理制度
外包管理制度 为了认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全生产方针，保障员工在施工过程中的安全和身体健康，进一步明确各自的安全文明施工责任，防止以“包”代管，以“罚”代管的现象出现。为实现年安全事故零目标，对分包工程及分包队伍进行全面的安全文明施工规范化、制度化、标准化管理，监督到位。 1、管理目标： 1.1项目部：杜绝死亡和重伤及群伤事故，不发生轻伤事故，不发生一般施工机械、设备、交通、火灾事故。 1.2工地(分包队伍)：杜绝轻伤及以上事故，不发生质量事故，不发生任何机械、设备、交通、火灾事故。 1.3班组：杜绝质量事故和严重未遂事故，杜绝任何施工机械、设备、交通、火灾事故。 1.4文明施工创建文明工地 1.5工程质量指标:工程达到合格标准。 2、职责： 2.1项目部负责制订本施工项目对分包单位的安全文明施工管理制度，负责管理并监督执行。 2.3项目部负责指导分包单位的安全文明施工实施细则的编制并监督、检查执行情况。 3、管理内容及管理办法： 3.1分包单位必须认真贯彻执行公司有关安全健康与环境保护工作的方针、
工作规程、规定，遵守项目部、工地有关安全健康和环境管理的各项规章制度，服从管理、监督和指导，并定期向项目部汇报工作。 3.2项目部必须制订年度对分包单位的安全文明施工管理制度及管理办法。经总工程师审批后监督执行。 3.3项目部规范承包合同的形式，应按规定要求完善分包单位安全文明施工的有关内容，明确各自有关承担的责任，凡由分包单位的责任造成的事故，由分单位自己承担全部经济损失。 3.4项目部监督分包单位的全体施工人员进行身体检查，对患有高血压、心脏病、精神病、癫痫病、色盲和其它不适应施工现场的病症，对老、弱、病、残、童工严禁录用。 3.5工程开工前分包单位必须组织全体人员参加由项目部组织的安全交底会议，并保证完整的记录和资料。 3.6工程开工前分包单位必须组织全体人员参加由工地组织的三级安全教育，按本工地特点及状况，工种专业技术要求，施工场所内主要危险作业场所及有毒、有害作业场所的安全要求和文明施工，环境卫生要求进行教育. 3.7对于不服从项目部及工地管理或严重违章作业的分包单位要立即终止合同，严禁重新录用。项目部在安全文明施工检查中，发现分包单位有严重违章现象，责令其立即停工整改，否则一律清退出现场。 3.8对分包单位项目部将实行安全与经济挂钩的管理办法，根据工程量的大小，预留承包合同承诺的安全施工保证金（2—10万元），发生一次死亡事故扣除保证金100%，并按有关规定进行处罚，并立即清出现场，不再录用。发生一次重伤事故扣除保证金的50%，并按有关规定进行处罚，给予黄牌警告、通报批评。发生一次轻伤事故扣除保证金的10%，并按有关规定进行处罚，通报批
专业外包单位的管理办法
上海山湖秀物业管理有限公司 专业外包管理办法 第一章总则 第一条为规范公司物业服务活动，维护公司合法权益和社会公共利益，杜绝违规服务活动的发生，提高公司资金使用效益，根据上海市及青浦区《年度政府采购集中采购目录和采购限额标准》及其他法律法规的规定，结合《上海淀山湖新城发展有限公司招投标管理制度》及公司各项规章制度，特制定本办法。 第二条本办法所称专业外包，是指公司日常服务过程中需要采取专业服务类的项目外包（主要包括：公共秩序服务、保洁服务、绿化养护、电梯维保、弱电系统维护、消防系统保养、给排水系统保养专业外包项目等）。 第三条本办法适用范围:公司及各项目管理处。 第二章组织机构及职责 第四条公司成立专业外包项目工作领导小组（以下简称领导小组），组长由总经理担任，副组长由副总经理、副书记担任，成员由办公室、财务部、市场拓展部、物业管理部、项目管理处相关负责人组成。领导小组下设不同类别的外包单位工作小组。领导小组的职责是： （一）负责制定公司各项专业外包工作的政策、规定； （二）负责确定专业外包招标方式、招标公告，审定招标文件； （三）选择采取资料审核、现场考察、分项评分、逐级审核、评估会议等方式对专业外包单位进行评估； （四）审定年度内部评标专业人员名单； （五）监督和检查各工作小组依照本办法组织专业外包工作的情况； 第1页，共12页
（六）负责批准选择的合格专业外包的最终采购。 第五条公司办公室和财务部成立专业外包监督工作小组,主要职责： （一）负责对专业外包单位的付款方式及合同约定支付价格进行财务审核监控； （二）负责对专业外包招投标活动全过程进行监督，定期或不定期抽查公司招标过程的合法性； （三）负责对专业外包单位服务质量评估管理的监督工作，并对监督事项作出决定。 第六条公司市场拓展部成立专业外包招标工作小组，主要职责： （一）负责专业外包单位的招标管理工作，及时掌握国家、地方相关法律、法规的有关规定； （二）组织对专业外包单位的招标及评标工作并处理招标工作中的解释工作； （三）定期收集招标需求，组织招标信息的预审并起草招标文件； （四）负责招标项目合同的草拟、签订与履行； （五）负责招标项目有关材料的记录与文档管理。 第七条公司物业管理部和项目管理处成立专业外包质量监控工作小组，主要职责： （一）负责对专业外包单位的消息收集、专业外包单位的考察及推荐； (二)负责专业外包单位服务质量记录的监督、检查、评价； （三）组织服务质量数据分析及服务质量改进措施的研究与实施工作； （四）负责服务质量运作的监督、检查和控制，组织处理与服务质量
外包劳务管理制度
外包劳务管理制度
唐山建设集团金结车间 外包劳务管理办法 一、目的：为了加强对外包班组的管理和控制，有利于施工现场的质量、安全保证体系有效运行，有利于各项工程顺利进展，减少劳务用工纠纷，提高外包劳务人员的技术素质，不断挖掘和吸纳优秀劳务资源，日趋壮大能打善战的劳务队伍，满足金结车间的需要，特制定本办法。 二、外包劳务管理包括选用签约管理、进场管理、日常管理、结算管理、退场管理、后评估管理等内容，专业分包管理参照此制度执行。 三、外包劳务选定签约： 1、劳务合同以劳务公司与班组、工人签订。 2、劳务外包班组要求有一定资金实力，能与公司其担风险、共度难关； 3、选定的外包班组必须对其有所了解，毫不了解的班组严禁使用，与其它兄弟单位合作有不良情况的班组不得选用； 4、外包班组负责人必须亲自在现场带队施工，工人人数不得超过20人，所承担工作量控制不能太大，每次合作均须交纳一定数量保证金； 5、班组负责人必须承诺给工人的单价下限值，避免班组负责
人为了追求高利润过分压低工人的单价，影响工人的积极性； 6、施工过程中保持工人的稳定，不得随意调整甚至大批换人； 7、班组所招用工人须是熟练操作工，特殊工种须持有行业操作资格证，工人年龄须在18至55周岁、身体健康、无违法违纪行为； 四、劳务班组进场管理： 1、必须先签订合同后，方可进场； 2、进场前，所有职工身体健康者方可入场； 3、对所有工人进行登记造册，包括工人姓名、性别、民族、政治面貌、身份证号码、户口所在省份、家庭住址、文化程度、工种、进场时间、联系电话、备注等，每位工人交纳一寸近照二张和体检表，将近照扫描件录入电脑，同时留存身份证复印件和特种操作证原件； 4、与劳务班组签订安全协议书（见附件一），与每位工人签下承诺书（见附件二）； 5、组织工人进行安全教育、三级安全交底，并进行安全知识考试； 6、组织进行有关管理制度学习（宿舍管理、门卫管理、文明施工、安全生产等）。 五、劳务班组日常管理：
项目外包管理办法(试行)
项目外包管理办法（试行） 1．目的 为解决公司合同承接高峰期产能严重不足，无法按期履约部分合同的实际状况。需要适时采取将部分项目实施外包生产的措施，保障所接项目按时交货。特制定本办法达到规范外包业务流程，明确公司各相关部门的管理职责之目的。 2．适用范围 本办法适用于天传所所承接的项目整体外包及项目部分外包的管理。 3．原则 3.1公司制造事业部无法满足合同交货期的前提下方能采取项目外包措施。 3.2公司外包项目时优先考虑长城电工系统内企业。（主要指高低压成套项目） 4．管理职责 4.1产品事业部职责 4.1.1对确定需要外包生产的项目由产品事业部填写《项目外包申请表》，报运营管理部生产计划员； 4.1.2外包项目时配合采购部签订外包合同、提供技术支持。 4.1.3与运营管理部沟通确定能否按合同要求交货，当制造事业部不能满足合同要求时，方可确定是否外包生产； 4.1.4负责提供外包生产过程中需要提供的产品铭牌、图纸等资料的标准模版。 4.2运营管理部职责 4.2.1在《项目外包申请表》上签署意见 4.2.2配合采购部共同对外包合同条款进行审核，确保与之对应的外接合同条款对等， 4.2.3协调、督促、考核各事业部所承接合同能否按合同要求交货； 4.2.4当制造事业部不能满足合同要求时，完成和产品事业部协调确定外包生产事宜。 4.2.5负责项目外包所有程序的审批工作，并将审批后的《项目外包申请表》交采购部由采购部负责签订项目外包合同。
4.2.7按正常流程制定生产计划但须标注“外协”字样。审批同意的《项目外包申请表》原件及项目外包合同等有关资料另外建档保存，并建立台账； 4.2.8外包项目完成后，办理项目入库手续 4.3制造事业部职责 4.3.1接到生产计划无法满足合同生产要求时，及时明确告知运营管理部并说明不能满足合同要求的原因。 4.3.2在《项目外包申请表》上签署意见。 4.4质量部职责 4.4.1在《项目外包申请表》上签署意见； 4.4.2对所有外包项目，在项目完工时派出检查员到现场检查，确认合格后发放合格证； 4.5财务部职责 4.5.1在确认用户已付款的情况下，根据转包合同给外包厂家付款。 5．管理内容及程序 5.1项目外包申请 5.1.1各事业部签订外接项目合同后，与制造事业部协商能否按合同要求交货，如制造事业部不能保证按要求供货，由产品事业部向运营管理部提出书面申请，由生产计划员填写《项目外包申请表》； 5.1.2填写好的《项目外包申请表》由生产计划员送制造事业部部长、运营管理部部长、质量部部长、财务部部长、公司董事长审批。 5.2项目外包合同的签订 5.2.1对于确定需要外包的项目，根据原则优先选择长城电工系统内企业承接； 5.2.2由采购部采购员和产品事业部项目负责人共同与外包厂家进行技术沟通，计算转包合同价格，经产品事业部主管副总经理同意后，根据与直接用户签订的合同，原则上要求以对等条件和公司选定的外协厂家签订外包合同及技术协议。 5.2.3项目外包时原则上公司要收取不低于合同额10%的管理费（遇特殊情况由总经理例会研究审批） 5.3外包项目的售后服务 5.3.1采购员负责协调外协厂家售后服务，产生的费用由外协厂家承担。
公司业务外包管理办法
公司业务外包管理办法 1. 目的： 为了加强公司业务外包管理，规范各类业务外包行为，防范业务外包风险，根据《企业内部控制基本规范》及广药集团、广州药业的有关规定，特制定本管理办法。 2. 范围 本办法所称业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。 3. 职责 3.1 各相关部门负责本办法的执行，进行业务外包的可行性分析及制定外包实施方案、过程管理和验收； 3.2 财务部负责参与业务外包的经济效益评估和会计控制； 3.3 监察部负责业务外包合同的审定、监督供应商的选择及参与过程监督； 3.4 公司主管领导、经营班子、董事会按照相应的授权和程序对外包业务进行审批； 4. 内容 4.1 总则 4.1.1 公司对外包业务实施分类管理，通常划分为重大外包业务和一般外包业务。重大外包业务是指对企业生产经营有重大影响的外包业务，主要包括：产品研发、委托加工、IT服务等。 4.1.2 业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包方、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收、会计控制等环节。 4.1.3 公司应进行可行性分析，对业务外包关注以下风险： 4.1.3.1 外包范围和价格确定是否合理； 4.1.3.2 外包承包方是否选择恰当；
41.3.3 业务外包监控是否严格； 4.1.3.4 业务外包服务质量是否符合要求； 4.1.3.5 业务外包是否能发挥企业优势； 4.1.3.6 外包是否存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致相关人员涉案。 4.1.4 公司应当权衡利弊，避免核心业务外包。 4.2 业务外包实施方案的制定和审批 4.2.1 公司应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，拟定实施方案。 4.2.2 外包提出部门应根据企业年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式等，确保方案的合理性和可行性。 4.2.3 外包实施方案应按照规定的权限和程序审核批准，重大业务外包方案应当提交董事会审批。 4.2.4 各层级人员应当在公司授权范围内进行审批，不得超越权限审批。 4.2.5 公司财务负责人、总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价。 4.2.6 必要时，应认真听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。 4.3 承包方选择 4.3.1 各部门应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。 4.3.2 承包方至少应当具备下列条件： 4.3.2.1 是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织； 4.3.2.2 具有相应的经营范围和固定的办公场所； 4.3.2.3 具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格； 4.3.2.4 承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。 4.3.3 业务外包部门应当综合考虑内外部因素，综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。
(完整版)外包人员管理办法
外包人员管理办法 目的： 为规范业务、人力外包的管理，解决企业人力资源紧张和外包过程中出现的各种问题，降低人力培养和流动成本，保证用人的规范、合法性，特制定本办法。 适用范围： 1. 代码开发、测试、UI、运营策划等非核心业务； 2. 集成项目实施； 3. 公司其他可能增加的外包业务。 术语： 业务外包：企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT 业务和基于IT的业务流程剥离出来后，外包给企业外部专业服务供应商来完成的经济活动。 人力外包：公司因人员配置无法满足日常工作、项目需求时，需临时外雇具有相关资质的个人到我公司或项目实施地提供相应劳务，由我公司对其派遣的人员进行任务分配、管理、监督。 招聘完成率=月度招聘人数/月度招聘需求*100% 试用期内人员保有率=（试用期员工总数-试用期离职人数）/试用期员工总数*100% 三个月内人员保有率=（员工总数-三个月内离职人数）/员工总数*100% 职责： 1.外派员工归属中心/部门：根据项目实施、部门（项目）人员情况，分析资源差距明确 人力需求；评估人员能力，管理人员培训；建立工作流程，统一工作标准。 2.项目管理部：负责外包人员管理办法的拟定与修改；负责、协调外包合作渠道的拓展及 具体合作的洽谈；负责监督外包业务的日常执行； 3.中心总经理：审核批准相关项目的外包需求。 4.外包供应商：根据我公司要求提供外包服务的所有人员；与外派员工及时签订劳动合同， 并按时、足额发放工资，办理五险一金、意外险，规避用人风险；配合外派员工所属部门对外派员工日常管理，并按月输出《人力月报》给项目管理部。 5.综合管理部：负责外派员工的考勤记录并每月发送《考勤月报》给项目管理部；如外派 员工常驻地为武汉、济南等异地城市，考勤记录由所属项目经理负责每月反馈给项目管理部。