项目实施管理制度

项目实施管理制度

一、背景

随着公司的业务发展和实施团队的增加，公司截止当前，集团公司和子公司已有9个实施团队达70人的规模，计划年底实施团队将增至13个左右，人员达100人。因此由于团队和人员数量的增加和跨区域性，公司面临着如何有效的进行项目实施管理的问题。

二、目的

加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划顺利实施

为了进一步完善公司项目实施管理运作体系，加强项目实施管理力度，力求项目实施管理者在保证项目质量、项目工期、项目预算的前提下完成项目实施任务，最终达成与用户保持长久合作的关系。因此，在项目实施管理的过程中须牢牢把握住项目实施管理目标和规范项目实施管理流程十分必要。

三、范围

适用于公司所有软件实施人员及参与人员

四、定义

软件实施项目通常包括三大阶段:需求分析阶段、系统选型阶和系统实施阶段；

在系统实施阶段又可细分为项目售前支持阶段、项目准备阶段、项目建设阶段、项目交付阶段、项目持续支持阶段五个主要阶段。而项目实施管理则围绕整个软件项目实施的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行

全面的管理和控制。

五、角色与职责

5.1 企业管理层

总经理/实施总监的态度决定职能中心和实体应用的效果；规划总体信息化工作安排；调配得力人员，支持项目实施；保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。

5.2 项目经理/项目负责人

负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。实施阶段，项目经理组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

项目经理/项目负责人应该具备的技能：项目经理应该具备的技能.doc

5.3 项目实施小组

项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。

实施项目成员应该具备的技能：项目组实施成员应该具备的技能.doc

六、项目实施流程与工作

6.1项目实施流程

6.1.1项目实施流程阶段

1，项目售前支持阶段；

2，项目准备阶段

3，项目建设阶段

4，项目交付阶段

5，项目持续支持阶段

项目实施流程图

6.1.2 项目实施阶段所需工作

1，项目售前阶段：协助售前人员进行相关的项售前支持，包括软件演示和相

关问题需求收集。

2，项目准备阶段：确定项目经理、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。

3，项目建设阶段：测试环境的部署与培训工作、深入的业务需求调研、需求分析与应用方案设计、正式环境的部署与相关测试、相关业务数据准备、相关客户化操作手册准备、运行制度建立。

4，项目交付阶段：建立客户内部支持体系、最终用户培训、静态数据切换、用户权限规划与分配、系统正式上线、验收材料准备。

5，项目持续支持阶段：项目验收、项目交接（人员撤离）、系统上线后的持续支持。

七、项目实施管理规范

1，仔细反复阅读体会项目的合同条款，明确项目合同条款规定的各项责任和义务，确认用户的具体目标和约束条件，以保证项目实施计划的顺利实现。

2，项目组成员应该和用户一起确认项目目标的优先次序和关键性的要求，以及实现这些目标、关键的制约条件。确认用户哪些需求是无法满足的，及时与用户进行沟通协商，力争获得一致的意见。

3，项目实施过程中，应将项目每月的实施进展情况和存在的问题及时通报用户负责人和项目实施经理，从用户的反馈中了解体会到用户对项目的要求，并以此来对项目实施计划进行相应的调整，而实施计划的调整也应通知用户负责人、项目实施经理和项目组各成员。

4，一般情况售前负责项目合同的预付款回笼，只有当合同的预付款到公司帐户后，公司领导才同意下达实施任务书给项目实施部门；如发生特殊情况，需要售前负责人签署书面意见交项目实施部后，方可以在无预付款的条件下执行合同内容。

5，项目实施经理是项目合同的执行总负责人；因此，若项目实施协调上出现问题，项目实施经理有不可推卸的责任。

6，在公司的授权范围内，项目实施经理作为实施公司项目合同目标的责任人，代表公司处理项目中非技术性问题时会与用户产生对接关系，在此过程中，项目组各相关部门应积极配

合项目实施经理完成此项工作。

7，项目实施过程中，各类验收文件必须根据项目合同进行编写，并由项目实施经理组织有关人员做好项目验收的准备工作。

8，项目实施经理有义务对项目实施过程中所产生的实施文档进行整理的工作并递交公司归档。

9，项目实施经理委派项目实施组到用户现场展开工作时，应根据相应的项目实施计划进度按要求填写“项目任务书”和“项目告知书”，并提前提交项目实施总监，以确认到场的人数和完成任务所需的期限；项目实施经理需对项目计划的每个阶段进行检查和监督，在保证项目实施质量按进度计划进行的同时，避免产生人力资源的浪费。

10，对于客户在系统运行中遇到的所有有关软件和硬件方面的故障问题，均应由客户填写“故障记录表”，经过客户方项目负责人签字确后，由项目实施经理交相关执行部门，而执行部门收到“故障记录表”的书面问题后，须在规定时间（例如24小时）内给客户明确的答复或解决方案。

11，按合同执行是项目实施经理一切行动的基本准则，正常情况要拒绝承担合同外的其它各方强加的干预。

12，对于客户要求的工作量比较小的需求改变，一般由客户总负责人协调相关人员填写“需求修改建议表”，由项目实施经理递交给相关部门，相关部门在收到“需求修改建议表”后的规定时间（例如24小时）内须给客户明确答复或解决方案；对于客户要求的工作量较大的需要更改，则由项目实施经理与用户负责人进行商务谈判。

13，对于实施阶段的项目，项目经理应及时提交《项目周计划书》和《阶段工作确认书》等项目工作记录资料给项目实施部存档。

14，在项目实施过程的每个阶段，项目实施经理应将各阶段的任务和工期填写入《项目任

务书》，交实施总监签署，实施总监签署意见后由项目实施组相关人员执行；相关人员完成任务后，必须在《项目任务书》上说明任务的完成情况，再经客户负责人和项目实施经理签字后，将任务完成情况反馈给实施总监。

15，如项目需购买设备，项目实施经理应根据合同及项目实施计划内容填写《设备采购申请单》，交由公司采购部相关人员进行采购。项目实施经理必须对设备的采购进行有效的跟踪，以确保设备的到货期和地点的及时性和有效性。

16，项目实施经理在客户现场进行实施管理时，应及时提交相应的项目实施文档并及时反馈有关现场的信息情况，以便处理好项目组的内部关系以及项目组与用户的关系。

17，项目实施经理应该按合同规定，协调项目实施组的人力资源对用户进行相关培训，培训计划和时间要提前通知用户方，如果发生意外情况，应与客户协商解决安排问题。

18，项目顺利竣工后，系统的维护工作应合同的规定来安排。