浅谈九零后职场发展问题与应对策略

谈九零后职场发展问题

随着我国市场经济的迅速发展，人民各项生活水平的日益提高，国民财富的日益增长，人均的教育水平也越来越高，劳动密集型产业社会正逐步向技术与智慧密集型产业过渡，过去的八零后现在很多都已经成家立业，成为我国社会经济发展洪流中的中流砥柱，为近几年的社会经济快速发展贡献了不可忽视的力量，他们已经慢慢褪去在老一辈桀骜不驯不羁放纵的刻板印象，在职场中已经成熟与稳定，目前，90后甚至是95后已经开始走向社会和职场，已经成为了现代职场中的新鲜血液和生力军，与八零后类似，因为生活条件和教育环境的提高，九零后是在温室中长大的一代，追求新奇与刺激，不爱吃苦，稳定性不高，不耐心不细心等等等等，如今的九零后同样在前辈印象中存在着诸多不遂人意的刻板印象，在组织行为学案例中，我就要从九零后的职场行为中说开去，怎么从组织行为学角度加强对九零后的职场管理与教育。

案例：今年刚刚硕士研究生毕业的张扬，应聘到一家在海外有多家分公司的国企工作，工资高不说，时常还有出国考察的机会，3年内有车有房不是梦想。就是这样一份让同学羡慕不已的工作，却在一个月前被张扬辞掉了。

“你能想象每天上班的工作内容完全一模一样吗？那种感觉太可怕了。”张扬瘪着嘴说道，“如果继续在这里待下去，基本可以预见我退休前的最后时光——和现在别无二致，只不过我老了。”

像张扬这样，“一言不合”就辞职的人还不在少数。据麦可思研究院今年发布的数据显示，2011届本科生毕业3年内平均雇主数为两个，8%的本科生毕业后有4个及以上雇主，38%的人毕业3年内仅为1个雇主工作过，不到40%的人能在一个工作岗位上待上两年依旧“痴心不改”。

和张扬一样，刚工作两个月的李丽，最近也在为要不要换工作而纠结。1990年出生的李丽是贵州某大学资源与环境工程专业的一名应届硕士毕业生，在校期间学习成绩不错，还没毕业就被一家环境检测机构看中，从事环境检测工作。

然而工作一段时间后，李丽开始怀疑自己的选择：“公司规模小，制度也不完善，经常需要熬夜写检测报告。”最让她难以接受的是，上司有时还会暗示她造假。

上司是一位40多岁的中年男人，没什么工作激情，他带领的整个团队慵懒散漫。“大家每天上班除了讲段子，就是逛淘宝吗？”李丽提高了音调，“团队的氛围太差了。”

跟着上司参加过几次应酬，感觉他对客户偷奸耍滑，这让李丽很受不了，坚定了辞职的决心。

李丽开始悄悄地在网上投简历，没过多久另一家用人单位就向她发出邀约。李丽打算先去考察一下，担心万一又是个“坑”。

北京某高校法学院毕业的贵州姑娘陈婷婷也有类似的经历。本科毕业前夕，她进入了贵阳一家私企，在办公室当文秘。入职没多久，她就发现自己和顶头上司“气场不合”。

入职不到5个月，她毅然决定辞职。陈婷婷说，工资不高不是自己辞职的主要原因，毕竟自己刚毕业还不指望能够领取高薪，但看不惯上司所作所为，也不想让自己去改变。

辞职后的陈婷婷没有立马开始寻找新的工作，而是来了一场说走就走的旅行。旅行结束后，经大学同学介绍，她顺利应聘到一家房地产公司的法务部门工作。这一份专业对口的工作令陈婷婷充满期待。随着公司业务越结越多，加班成了常态，可相应的加班工资在陈婷婷看来少得可怜。

“我跟老板谈了下，看能不能适当地提高一下加班工资。老板的回答是，再等一年看看。”得到这一答复，周末回家思考了两天后，陈婷婷“友好”地向公司提交了辞职报告，“我的付出和收获不成正比。”

公司没有挽留，陈婷婷的第二份工作结束了

90后求职个人兴趣高于一切准职场新人的“闪辞”现象，近年在大城市越来越突出。对此现象，各方褒贬不一。在贵州瓮福集团人力资源部李可经理看来，90后频繁跳槽凸显了这一群体的特征，相比60后、70后注重团队精神，90后更注重个人发展需求，更注重内心感受，而且更讲求自我价值的实现。

李可认为，现在很大一部分90后，家里经济条件比较好，基本没有生活压力，做事情喜欢我行我素，工作时要看心情，没有太强的职场意识。

智联招聘2016年首次发布的“90后职场肖像”报告佐证了李可的说法，报告称对于就职单位的选择，90后的个人兴趣高高凌驾于发展空间和薪资水平之上，在他们眼中，“金饭碗”并没什么了不起。在首钢水城钢铁集团人力资源部部长申燕看来，除个人发展需求，社会变革也是90后频繁跳槽背后的一个原因。

当前中国经济结构正调整升级，发展动力也在进行转换，这也带来了一些企业岗位的变化，并促进了年轻人更换工作。申燕认为90后频繁跳槽，不仅不利于个人的长远发展，人员快速变动也不利于企业常态化运转。因此她建议90后切记不要盲目跳槽，一份工作至少要干三年，才有可能了解这份工作的乐趣，那时再考虑跳槽问题，才是慎重选择。

从以上的几个案例可以看出上述的几位主人公“跳槽频繁”往往因为一个很简单的原因就迅速下定决心离职，其仔细分析，离职原因的重点在于1、九零后理想我与现实我的差距越大，人体会到的心里不适感就越强烈。认为当下的生活根本就不是自己想要的生活，就开始考虑换个工作、换个环境试试。2、有很多年轻人求职前缺乏正确的自我评价，挑选工作完全按着自身喜好，根本不去顾虑自己的能力是否匹配。他们错误的将频繁跳槽认为是自己的“勇敢试错”，认为跳槽越多，认识越广，只有这样不停地“试错”之后，才会明白自己真正要寻找的是什么、自己最适合什么。3、年轻人在这个时候，就会产生极强的攀比心理，会想法设法超过自己心中的“假想敌”，当自己努力之后，发现还是没能超越对方，就会产生极大的失落感。久而久之，这种失落感就会催生年轻人换工作的念头，以为换一个平台，自己就能够得到更好地施展。这些就是90后员工经常跳槽的常见原因，作为公司管理层，第一步要做的就是，要主动了解到问题根源。下一步才有可能从根源上对员工作出相应的疏导工作，而不是呆呆地守着“铁打的营盘”，一波波地送走“流水的兵”

那从组织行为学的角度出发，怎么分析与解决九零后的这一系列职场问题呢。在组织行为学中，群体差异的研究是一个重要领域。最重要的群体差异有五种：种族、宗教、性别、地域和代际。群体差异决定了人们在关系建立中的不同模式并影响着组织的和谐程度。

所谓的代际差异，指不同年代出生的人因为成长环境差异而表现出的群体性差异。在今天，随着“90后”群体的大规模步入职场，代际差异给企业和组织管理带来了新的不容忽视的挑战。文化传承模式的转变直接影响到代际关系的建立。在以老一辈为绝对权威的“后象征文化”中，年轻人的生活方式是既定的、不可改变的，这种关系类型的主要特点是控制，年轻人唯一要做的，是按照家长和老师的教导，服从国家和组织的意愿。

其后，“后象征文化”开始蔓延，年轻人与老一辈的经验之间表现出明显的差异和冲突，父母和老师不再是年轻人行为的典范，同代人之间的相互学习成为最主要的行为模式。因此，代与代之间的断裂与疏离成为这种关系类型的主要特点。

而到了今天，随着“90后”崛起，“前象征文化”成为重要势力，开始占据主导。代表着过去的老一辈彻底丧失了权威，因为他们从年轻人的领地里再也找不到可以重复过往经

验的土壤。年轻人通过对过去的反叛建立起了面向未来的新的权威标准，因此两代人关系的重构只能通过对话来实现。

然而，要使这种对话开始并不容易。美国人类学家玛格丽特·米德认为，“只有当年轻人和老年人真正认识到有一条深深的、新的、史无前例的、世界性的代沟存在的事实，交流才能够重新建立。只有成年人认为自己需要内省，需要用自己青年时代的所作所为来理解眼前的年轻人，交流才能成为可能。”

“在研究的过程中，我发现实际上要开始这一对话过程比想象的还要困难。”韩庆峰表示。其中的原因在于，一方面，虽然“90后”们迫切地希望对话，但是由于其成熟度与经验的欠缺，他们往往不了解怎样进行有效的沟通与互动。而对于老一辈的人，他们虽然已经认识到了这条深深的代沟的存在，但是由于中国社会对“90后”群体已形成的普遍性的负面印象，导致老一辈的人自然地把由代沟引发的种种不适与冲突的全部责任强加给了年轻人，而使他们自我反思和内省的过程迟迟无法开始。也正是因为存在这样的心理基础，组织内的“控制”不但没有削弱，甚至还在加强。

另一方面“90后”对权威的“藐视”也体现了他们对“控制”的反抗。“90后”身上最深刻的代际特征就是他们代表着前象征文化，代表着一种新的权威，对于任何旧有权威的控制行为，都会倾向于比上一代人更加强烈的反抗。因此，我们有必要认真反思组织、权力与关系的现状。

时代不断前进，商业环境也在发生着深刻的改变，但事实上，中国绝大部分企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中国改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理著称的高度控制型组织，他们都以惊人的速度成长并跻身于巨型企业之列。

有控制型组织的存在，就有强势的领导、森严的等级制度和绝对的服从。在控制型组织中，管理者只需要把“事”做对就好，因为在绝对权力的逻辑里，人是没有个性的，只能选择服从。

当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。而当“90后”以“新的权威”形象出现，冲突就会成为必然。“在组织中，关于‘服从’的矛盾从来没有像今天一样激化。年轻人要求组织为他们的需求而改变，而管理者大都只能理解‘因客户而改变’，而对“90后”的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用强制性权力的管理者也的确没有能力来满足这样的需求。长期以来，基层管理者大多是从一线的优秀员工中成长起来的，虽然他们都是操作的高手，但却未必是管理的人才，在权利意识过重的倾向可能尤其显著。”

今天的管理者应该清醒地认识到，控制型组织已越来越缺乏效率，也越来越不安全。“90后”所引发的管理问题，其核心正是源自组织的过度控制。但令人遗憾的是，组织面对这一明显的矛盾时，显得既无“知”又无“觉”。面对年轻员工渴求“公平”，要求“对话”的诉求，他们往往会习惯性地选择拒绝。

韩庆峰认为，代际冲突的实质，就是在权威交替过程中的攻与守，争与夺。而如果你真的认可文化传承的内在规律，明白“90后”很快成为新的权威是一个必然。

你可以抱怨现在的年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但是不能忽略的是，“90后”不是在老一辈们所期望的传统环境中长大成人。“管理者需重新认识的是：‘90后’要求的，是一种基于价值交换的新型关系。”

所谓的“交换”不仅仅是简单的物质交换，“我干活，你给钱”。它的核心是在一种更趋平等的劳资关系中所体现出的价值交换。在这样的诉求中，劳动者不再是单纯的指令接收方，员工的目标不再只是“为企业而献身”。他们首先考虑的是：“如何利用组织平台来实现个人的目标”，之后才会轮到“组织目标的实现”，而价值交换的关系就在这样的背景中

建立。“90后”是否愿意接受你的管理，取决于你能够为他们个人目标的实现贡献多少价值，无论是资源上、技术上还是心理上。

新型交换关系要得以建立和发展，其前提是员工能够在一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。反过来说，也只有这一步率先实现，管理者才能够让“90后”员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。

因此，在管理者与“90后”员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加关键。因为在新的关系模式中，“威严”不再是“权力”的产物，而是基于“信任”互动的结果。“威严”也不再是强迫被管理者接受管理的工具，而成为了被管理者出于尊重而赋予管理者的一种权力。

接下来需要调整的还有管理者的思维模式。在绝对权力中，管理者追求高度统一、频率共振的“谐”的状态。虽然这种方式在相当长的时期内保障了组织的效率，但是在激烈的代际战争面前，组织维持单纯的谐振状态已不太可能。

在与“90后”的相处中，“和”开始变得至关重要，但需要承认的是，对多数管理者而言，对“和”的认识只是停留在口头上，就像那些被经常挂在嘴边的词汇一样，“和谐”被重复的次数越多，人们越容易忽略它的含义。“君子和而不同，小人同而不和。”显然，“90后”更愿意接受“和”，他们希望管理者能够以更开阔的胸襟面对更趋多样性的世界，接纳他们的不同，以包容实现统一。

当然，承认代际差异的同时，没有必要夸大代际差异。对于管理者而已，边界、规则依然不可或缺，但是在价值交换的基础之上软化冲突、淡化权威，从原来等级森严的权威管理向更趋于民主、平等、灵活的“轻管理”模式转变，却势在必然。承认“90后”新群体崛起对于管理的改变，才具有实现对话、建立深入工作关系的可能。无论如何，管理者面对代际差异，不能永远宅在自己的舒适空间内。

另外一方面，不仅从企业的轻管理着手管理九零后，作为领导者和管理者，还可以做到以下几点：1、提高薪酬的激励作用，企业应针对90后大学生制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工资、绩效工资、奖金，达到目标才能获得绩效工资，超逾目标才能获得奖金。绩效工资和奖金的金额要体现员工的付出和带来的效益。这样，基本工资满足了员工基本生活需要之后，员工通过自己的努力获得更高的收入，为了获得更高的收入，员工又会更加努力地工作。企业还要根据员工的能力及时调整薪金晋升制度，否则，员工付出与收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激励效力；2、我国传统文化崇尚集体主义精神，社会成员对所在集体有了归属感、被其他成员认可才会有安全感，但90后大学生自我意识强、追求个人价值、情绪稳定性差的特性不利于他们融入集体。企业应创造良好的人际关系氛围，尊重他们个人生活习惯、职业生涯的选择，懂得欣赏他们思想新颖、敢于创新等优点，帮助他们提高处理人际关系的能力，积极融入集体。尽可能根据他们的兴趣、爱好和志向安排他们的工作岗位，充分激发他们的潜能，让他们感受到被重视、被信任，从而产生责任心和参与感，集体的向心凝聚力就会增强；3、90后大学生具有专业知识，学习能力强，敢于创新，自主性强，企业应充分发挥他们的智慧，让他们参与管理和决策事务，承担更大的责任。参与激励和授权激励是对他们的一种肯定，满足了他们实现自我价值的精神需要，使他们干劲十足，关注工作中出现的问题或潜在的问题并提出解决办法，积极提高技能水平，提高团队协作精神。授权激励还会有助于增强他们的责任感，责任感强烈的员工勇于为自己的行为承担责任，不断激发自己向更高的目标挑战，不断从失败中吸取教训。同时，企业要宽容他们的失败，帮助他们找到失败的原因，并给予适当的培训，满足他们的求知需要，让他们把理论知识转化为实践能力，在失败和学习中成长。

随着时代洪流的发展，长江后浪推前浪，“90后”员工成为企业发展的生力军已经是不可逆转的趋势，企业要求得自身的发展就必须针对“90后”员工的特点，从组织行为学角度出发，构建更加人性化的企业管理模式和企业文化，以一种宽容的心态对待问题，趋利避害，采取有效措施来激发他们在工作中的主动性和创造性，给这个群体一个广阔的空间施展他们的才能，进而提升企业自身的竞争力量。

武汉理工大学MBA班刘沙

二零一七年七月二十七日