柳传志领导艺术

柳传志领导科学与艺术浅析

柳传志是当今时代名副其实的企业家，而作为一个成功的企业家，他的领导艺术以及管理模式还有生活经历都被人们津津乐道。更是有很多的写作者以其为原型创作了许多书。此篇文章仅以个人的观点解读柳传志成功背后所蕴藏的领导的科学与艺术。

我们领导科学所讲的包莫尔的企业家十大条件：合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善于应变、勇于负责、勇于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人；以及领导的含义：运用推力和拉力，带领跟随着适应环境变化，实现共同的行为和过程。以上这些条件与领导的要求，柳传志均都做到了，并且在他的为人与工作中都能找到对应点。

首先对柳传志的为人进行了解：不同寻常的“人情练达”

这是一个在外人面前非常谦和、经常讲“我、联想什么时候有过什么问题”的人。每次同他人谈话，他就提到，联想创业早期，和四通在同一栋办公楼办公，为了比谁挂在外面的招牌大，弄得面红耳赤。柳传志和外人的这种谈话风格，无形中是在自己“降低”自己。也正因为此，和他在一起，你绝对感受不到来自他的声名与威望的压力，柳传志“低”的这一步，让你海阔天空。这在中国的文化里，叫自谦、自抑。

我注意到，很多记者写柳传志的时候，都有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪的流露。因此，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度。其实，真的是朋友、真的很近吗？当然不是。但为什么你会有这种感觉，这种明明不真实的感觉？这就是柳传志非常特殊的魅力。他让事实上离他很远的人都觉得很近。而更重要的是，在柳传志，这种风格并不造作，不是装给谁看的。我也相信，假如这些以为跟他是朋友的人真的有困难要麻烦他，他只要可能都是会帮助的。柳传志的这些人情练达的行为，在同代一流企业家中极为罕见，在后辈企业家中更属凤毛麟角。柳传志说过：“联想跟四通学了不少东西，四通当年讲‘把铁饭碗砸了，端起泥饭碗'，让我耳目一新。四通最早成立了公关部，很重视宣传，还有和政府部门的关系。万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。联想后来坚持这样做了，但四通没做下去。”联想跟四通早已经不是一个层次（不仅是规模，更是指做企业的心态和方法），而柳至今仍在“思源”。

需要知道的是，能够把联想做到如此地步的人，其个人的大智、大慧、大勇、大谋当为必备。柳传志也是极有血气、个性极强的人。１９８４年，他以４０岁的年龄，依然下海创业，就充分说明了他的不甘寂寞和对个人有大的期许。并且他在军队的锻炼对他有很深的影响，让他行事雷厉风行，有兼顾其他。例如最近，他选的接班人杨元庆，在使联想不断发展的情势下，而出现了亏损，他看到情势不对，立马亲自上阵，仅仅几个月的时间就实现扭亏为盈。同时在接班人选定杨元庆的同时，他也考虑到了同为接班人候选的郭为，所以出现了分公司。在联想历史上，柳传志面对的许多困难，均属退一步即深渊的境地，非钢铁意志不足以抗衡。而就是这样的一个人，在人情上却又如此自谦，实在让人不能不深思。其次通过柳传志的政治观了解其领导风格

在中国做企业，也是在做政治，做社会。小企业有小企业的做法，大企业有

大企业的做法。有积极的互动，有畸形的交易，有必须的润滑，有内心的矛盾，有彼此的利用。总之，政治是企业永远逃不脱的“地心引力”，能否处理好企业与政治的关系，实在是对中国企业家的一大考验。

看看那些政治生命比较长的企业家，他们都有一个共同的特点：高度注意政治安全。细分起来，大致为五类：

建立实业报国的远大理想（不是简单地为了个人和企业发财），并且实实在在地把这种理想灌注到办企业的过程之中（不是像牟其中式地只唱高调），成为中国企业参与市场竞争、国际竞争的旗帜。这是一种“立乎其大”的“大政治”的企业观，而这样的企业，哪怕是民间企业，也必然得到政治的扶持。联想、华为、万向，就是这样的例子。

在柳传志身上，宏观上的实业报国的“大政治”的企业观，和微观上谦和平常、注重对外沟通的“小政治”的企业观，完整地结合在一起（在微观层面，他比华为的任正非做得好得多）。我确信，今天如果中国的政治还需要在民间企业家中选择一个代表的话，这个人一定就是他，柳传志。

柳传志说过：“我爱看足球是因为我想看中国赢球。联想做大了，大到中国和外国较劲的时候，联想能起到一定的作用，这才是我追寻的目标。”从决定做自有的联想品牌，到１９９３年，外资品牌的压力令中国计算机行业陷入最困难的境地，柳传志提出“坚决扛住民族计算机工业的大旗”，联想都表现出了强烈的民族责任感。

通过以上两个方面的分析，一个是为人方面的，另一个是思想方面的，我们能够看到领导的特质体现。①渴望变革、打乱秩序、挑战时势，柳传志在初期不敢在研究所的安逸，要跳出来，自己单干，开始创业。②把握方向、注重全局、长远战略，在联想的转型时期，他抓住机遇，通过试探等，长期的设计，最终实现联想的变革控股③依靠魅力、多用拉力，用自己的为人，得到员工的认可，并且身先士卒，凡是走在最前面，起了很好的带头作用④对下负责、独立自主，对自己选定的接班人，负责到底，并全心栽培，不让部下寒心，同时给他们充分的自主性。

柳传志认为的作为领导最总要的素质“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。”他说自己在运营公司时有几点比别人相对强些。“公司成立时有10个人，但因资金不足，无法按他们工作量发放薪水。要使人们团结，凝聚在一起，只能由我来做榜样。所以我做很多事，却拿得很少，这样一来别人也就跟我学了。我想，与现在年轻人相比，在这一点上我与他们不太一样。从企业成立到现在，我一直以企业利益为优先。而且我做企业，从没有做过拉山头的事。因为没有派系，也就没有‘谁的人’这样的问题了。”

他说自认为在培养人才方面比别人做的好，因为他非常重视这一点。他说，联想能够成长为世界级企业，第一个原动力也就是重视人才。

“我认为领导在小公司是干活比较重要，而在大公司是管理重要些。每当我做事时都感到培养人才很重要。今天的联想能在各领域开展新业务就是因为有许多年轻人才在崭露头角，而这与‘感性’有关。我从来不把好的业绩全都归于我的功劳，也不去做大权独揽的事。我为职员们提供了发挥能力的舞台。

在建立人际关系方面，他像是一个防御型领导表现了很强的现实性，他心里

非常清楚，如果没有来自上面的理解和支持，包括良好的外部环境，要想成就联想的事业是很难的，甚至是不可能的。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。我们从柳传志的身上可以看到，一个表现优秀的领导者，或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原则，另一方面采取灵活的方法，以保证我们目标的实现。