家乐福的采购与仓储

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家乐福的采购与仓储

家乐福的采购与仓储1

简介

采购

仓储

问题及措施

家乐福简介

成立于1959年

欧洲最大零售商

世界第二大零售商

世界最大的食品零售商

世界上最国际化的零售企业

中国最大外资零售商

涉及的零售业态：大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务

建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品

家乐福的采购与仓储1

简介

采购

仓储

问题及措施

家乐福的采购体系

家乐福全球采购中国总部：2002年9月1日正式落户上海

区域性采购中心：北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明

共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福的采购流程

同文本

品牌

确认资格进货

合作之前

的洽谈

采购流程

12345返回

确认品牌：

根据调研选定品牌，验证该品牌公司是否有经营合法证件，合法证件包括营业执照、税务登记证、法人组织代码证、开户行许可证等

●质量合格

证

●商检合格

证除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目

质量包装价格

确定资格

●内包装

●外包装

1、订购量

2、折扣（让利）

3、付款天数（帐期）

4、交货期

5、送货条件

6、售后服务

保证

7、退货条件

8、广告赞助合作之前的洽谈

家乐福的采购员谈判的技巧

1．永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。

（对策：永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。）

2．要把销售代表当作我们的头号敌人。（多么可怕的心理！对策：千万不要把采购代表当作我们的朋友。）

3.永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们

提供一个更好的机会。（对策：不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。）

4.记住：当一个销售代表来要求某事时，他肯定会准备一些条件给

予的。（对策：尽可能使采购代表把我们提的“要求”本身就理解为一种“给予”

家乐福在中国的采购模式

集中采购模式

主要表现在五个方面：

1、进价调整

2、价格维护

3、回款管理

4、发票处理

5、费用扣除

沃尔玛的采购策略

直接从工厂进货----排除厂商的销售代理

采取总部采购制，统一进货---专门的采购机构和专职的采购人员

买断商品，定时结账---买断进货

通过电脑联网, 与供应商信息共享

免除供应商的其他负担---回扣、免费餐或礼物、广告支持、交进场费和保证金

全面压价的采购手法---价格的强硬

家乐福库存管理模式（一）

品类管理：一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对十各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

家乐福

食品部门产品属性

非食品部

门

产品分类

属性

服务类形象&

成长类重点类

基础类

家乐福库存管理模式（二）

ABC分类管理：其基本原理就是“区分主次，分类管理”

将物资按照某种重要性质分成ABC三类。它的目的在十储存适当数量的库存，使之避免缺货的困境。另一方面，却要兼顾经济因素，避免因为库存数量的过多，导致资金积压、周转困难和增加利息，持有成本的负担。

库存回转率？

库存回转率=使用数量/库存数量库存回转率=出库数量/库存数量

生鲜商品的管理

生鲜商品的管理（三）

生鲜类的商品是一个比较特殊的种类，并目在大卖场也占有非常重要的位置。

生鲜类的商品除了常规的品类和ABC管理之外，由于商品的特殊性，损耗大，在生鲜管理上也有比较特殊的地方。

在家乐福的经营理念中，货品新鲜着重就体现在生鲜食品的经营上。虽然生鲜食品对家乐福来说利润并不高，但是家乐福却非常重视生鲜食品的管理，因为其响到日常人流量。

在库存控制上，为了保证商品的新鲜度，必须做到一次订货量要适当，订货频率要高。对十生鲜食品来说，残损率比其他部门要多得多，稍不注意，损耗甚至会大于利润。控制库存就能最大程度减少残损，提高利润率。家乐福针对不同的生鲜食品，设定不同的库存量。一般来说，肉类食品库存控制在1天至2天内、

水果为2天、蔬菜为1天、鱼科无库存、当天卖不出去就全部报废。

因此每个店都根据电脑反映的销量来定货，尽可能做到零库存。即使有的货第二天可以卖，但这种货不符合家乐福的存货标准，一定会扔掉。

与家乐福采购谈判的一点心得

与家乐福采购谈判的一点心得今天早晨没有去公司开早会，直接跟主管请假下市场去家乐福总部与采购谈判，因为之前有一次约了采购上午10：:30在谈判间进行面谈，但是由于当天公司的会一个接着一个的开，结果等到了家乐福的谈判间，已经到了11:00钟了，跟采购打电话，结果采购直接说了一句：我已经有事出去了，下次再谈。自从这以后，我只要跟她约好了时间，一般都是早晨，我就不去公司开晨会了，直接10点钟过来，然后再跟她打电话，再就是耐心的等待，不过一般等的时间都会很长，毕竟她们也很忙，当然也不排除她们故意的…… 今天运气不好，10点钟到了，跟采购打了电话，结果采购说要做“作业”，关于中秋的，很忙，叫我耐心的等着，结果一个小时过去了，再打电话，还在忙，再等了一会，采购直接一个电话过来，叫我先去吃饭，下午1点半再来，没办法，只有去吃饭，等到了下午，采购忙完，我们才正式进行了沟通谈判。其实，我今天来的目的很简单，翻开笔记本只有四点： 1.在陈列卡板面积劣于竞品的门店，新增陈列卡板面积，要保持我们的陈列优于竞品。（前期竞品花了大量费用，重点门店都增加了2-4块卡板堆码，且陈列的是核心单品） 2.全国海报活动的陈列位置以及形象氛围效果图的确认。 3.订单的问题（希望在总部下订单，而不是在门店下订单，毕竟门店下订单的量并不能满足我们平时的销量，特别是到了盘存，基本上卖场就不会下订单了，全部都是跑单）

4.XX门店的现有问题（我暂且称为A店吧，门店的问题科长处理不了，只能在总部沟通了）关于第一点需要新增堆码的事情，早就跟采购就进行了沟通，采购之前一直都在说没有多余的位置，一直都在往后拖，最后给我的回复是6月15号之后再来找她，所以才有了今天的谈判。采购出来了，我已经等了她几个小时了，该做的准备都已经做好了，将我的笔记本，销售数据，文件夹，都放在我的手边，而采购桌子这一边则放了一瓶脉动在上面，毕竟现在的天气太热了，多说一会话，都会感觉口干舌燥，所以买一瓶水可以让对方能够愉快的跟你谈的时间更长（这只是一个很微小的动作，但是代表的是你用不用心，其实很多时候，我们仅仅只需要通过一些细节就可以大致的了解一个人了），不然，你等3个小时，结果对方借口天太热口太干3分钟就将你打发走了，有意义吗？当然采购这边也有准备，因为知道我的主要目的，所以她将每个门店的布局图都打印了一份，这样，供应商就可以直接在图纸上面点自己所要买的位置，这个就要系统负责人对所有门店的陈列布局了如指掌，要不然根本就不知道陈列位置的优劣了，所以我一般跑店，基本上会在店里面最少呆上1个小时，其中很大一部分时间花在研究门店的布局情况，记住主通道位置，海报单品陈列区，常规单品陈列区，端架，货架，包柱，收银线，电梯口…… 对着图纸，一家店一家店的选位置，最终确认了门店和位置，最后就是谈费用问题，当然我开口就是叫穷，当然光叫穷也没用，还要拿出你能给对方带来的利益等东西，我的思路是这样的：

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月

1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计收货日送货,提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式

家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。第一：沃尔玛的采购模式 1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况： 1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。 “绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业

家乐福的采购业务流程及其内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门

店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1 月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出

探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)

3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

家乐福(中国)计划建区域性物流配送中心(精)

家乐福（中国）计划建区域性物流配送中心由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。有知情人士透露，家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。而在此之前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。对此消息，家乐福（中国）公关经理王晓忠并未否认。他表示，目前还没有很明确的计划。因为条件还不是很成熟，而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。他也没有给出一个明确的时间表，仅表示还需要一段时间。中央采购体系瓦解知情人士告诉记者，目前，家乐福在上海有一家由法国总部高层人士组建的第三方物流公司，但几乎不太使用。而在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到cross docking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），高一级的物流层次——tracking system（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。因此，2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。据称，这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化，家乐福未能作出更好的选择。其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。但是，家乐福显然没有放弃努力。在去年的“零售业开放元年”，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，将其中国区原总经理施荣乐擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福原日本区的强将杜博华接任。不仅如此，家乐福还将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。与此同时，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度。2005年，家乐福共新开了14家大卖场。在中国区去年销售额提高25%的前提下，施荣乐又表示：2006年，家乐福（中国）计划再新开20家大卖场。而这将创下其在中国拓展的最高速度。日前，“饲料大王”刘永好在连锁超市行业遭遇的“滑铁卢”，也成就了家乐福在中国的首个收购梦想，经过数月秘密操作，家乐福七宝店已定于不日开业。但有分析人士认为，由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加

家乐福采购管理

家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付

关于家乐福采购腐败问题的分析

关于家乐福采购腐败问题的分析一、公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。二、案例分析—问题提出及分析家乐福是世界上最大的跨国零售企业之一，在中国的大新超市中也是举足轻重的。在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市”。为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却是一步险棋，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。各地持有“生杀大权”的采购主管在持有高度自助的采购权的同时，

家乐福价格策略

家乐福价格策略运营管理本部一、引言随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。二、不同时期的定价 (一)开业初期的定价目标：维持企业生存面对激烈竞争的市场环境，为了在进入市场前期顺利营运以及快速进入轨道，家乐福采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10－20%。通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的顾客。 (二)中期的定价目标：获取适当利润家乐福进入某一区域或商圈后，已经取得了相当的市场分额。这时候，定价策略从当初的维持企业生存到获取利润转移，家乐福的商品逐渐悄悄地提高售价。由于家乐福的顾客已经习惯了家乐福的购物环境和服务质量，所以商品的涨价对他们的消费量不会产生太大的影响。据调查显示，到家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，提供给顾客足够大的选择空间，并帮助顾客培养了在家乐福消费的习惯，从而也支持了其目标定价策略的实现。三、定价方法目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。 (一)成本导向定价法：以产品的成本为中心，制定对企业最有利的价格的一种定价方法。主要是成本加成定价法，这是一种最简单的定价方法，即在产品单位成本的基础上，加上预期利润作为产品的销售价格。售价与成本之间的差额就是利润。由于利润的多少是有一定比例的，这种比例就是人们俗称的“几成”，因此这种方法就成为成本加成定价法。

家乐福策略采购

家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略 1.那就是一定要打谈对手逼到墙角 2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。二、家乐福的谈判理念 1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。 2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力” 3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。 4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步” 5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的” 6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件” “永远要对第一次出价持反对意见” 采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧” 从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！” 也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步” 第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决” 在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”： 80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略 7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。 8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。家乐福更强调的是合理的毛利，更重视的是用（1）低价赢得更多的消费者（创造新客群）（2）实践商品快速回转（3）创造大量的现金流（4）并获更多的销量返点（提高顾客回转率及创造更多的消费群） 9.最后可以考虑强势更替及要求新厂商对同一单品给予最低进货成本价格额

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。

家乐福物流配送及管理分析

物流1302 胡冰洁201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。（一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式

家乐福采购谈判32条技巧及破解

1.永远不要试图喜欢一个销售人员,但需要说他是你的合作者。 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 3.永远不要接受第一次报价,让销售员乞求;这将为我们提供一个更好的交易机会。 4.随时使用口号你能做得更好。 5.时时保持最低记录,并不断要求得更多,直到销售人员停止提供折扣。 6.永远把自己作为某人的下级,而认为销售人员始终有一个上级,他总可能提供额外折扣。 7.当一个销售人员轻易接受,或要到休息室,或去打电话并获得批准,可以认为他所给予的是你轻易得到的,你应该进一步提要求。 8.聪明点,可要装作大智若遇。 9.在没有提出异议前不要让步。 10.记住当一个销售人员来要求某事,他一定会给予某些条件的。 11.记住销售人员不会提什么要求,他总是在等待采购提要求,通常他从不要求任何东西作为回报。 12.注意提要求建议的销售人员通常更有计划性,更了解情况;花时间同无条理的销售人员打交道,他们想介入,或者说他们担心脱离圈子。 13.玩坏孩子的游戏,不要觉得对不起销售人员。

14.毫不犹豫地使用论据,即使他们是假的,例如:竞争对手总是给我们提供了最好的报价、最好的流转和付款条件。 15.不断重复同样的反对意见,即使它们是荒谬的。你越多重复,销售人员就会越相信。 16.别忘记你在最后一轮谈判中,会得到80%的条件,让销售人员担心他将输掉。 17.对每日拜访我们的销售人员,我们应尽可能了解其性格和需求,试图找出其弱点。 18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量,尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动,用差额销售来赚取利润。 19.用无理的要求来烦扰销售人员,任何时候都可以通过延后协议来威胁他,让他等,确定一个会议时间,但不到场。威胁他说你会撤掉他的产品,你将减少他的产品的陈列位置,你将把促销人员清场,几乎不给他时间做决定。这样,销售人员会给你更多。 20.注意折扣有其他名称,例如奖金、礼物、礼品、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆费、再上市、商店周年庆等,所有这些都是受欢迎的。 21.不要进入死角,这对采购是最糟的事。 22.避开赚头这个题目,因为魔鬼避开十字架。 23.假如销售人员花太长时间给你答案,就说你已经和其竞争对手做了交易。 24.永远不要让任何销售人员对任何促销讨价还价。

家乐福地采购业务流程和采购管理系统地内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在、、、设立四个财务中心，处理对应地区门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于，统一支付货款，并在供应商上公布财务数据，以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月 1日到 12月 31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1 月 1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱列、货架中间促销列、特别列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框填写相应容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人，现场核对货物种类数量无误，

家乐福采购管理制度范文

家乐福采购管理制度范文家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和

浅析家乐福的存货管理

目录内容提要 (2) 关键词 (2) 引言 (2) 正文 (2) 一、家乐福存货管理现状 (2) （一）家乐福简介 (2) （二）家乐福存货管理的现状 (2) 二、家乐福的存货管理的分析 (4) （一）家乐福存货管理优点 (4) （二）家乐福存货管理缺点 (5) 三、对家乐福的存货管理现状所提出的解决方案 (6) （一）降低库存水平 (6) （二）加强与供应商之间的合作 (7) （三）完善存货的储位和品类管理 (7) （四）进一步完善信息系统 (7) 结论 (7) 参考文献 (8)

浅析家乐福的存货管理 [内容摘要]随着零售业在中国的发展，家乐福面临各方面的竞争，前有越来越多的跨国零售商的“打压”，后有本土零售企业的“围剿”，家乐福的市场占有份额受到了巨大的冲击。尽管家乐福在库存管理有着自己的独到之处，然而随着企业的不断发展，也面临着前后台脱节，库存积压、缺货等问题，本文对家乐福的存货管理现状进行了分析，并提出了自己的改善建议。 [关键词]存货存货管理零售业中国对外资零售业全面开放以来，沃尔玛、家乐福、麦德隆等外资企业在中国市场中都占有着很大的份额。然而绝大多数零售企业都面临前后台脱节，库存积压、缺货、物流短缺等不良状况，对企业的销售造成了一定的影响。为了降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，提高企业的经济效益，许多公司都不断加大在存货管理上的投入。本文结合家乐福的存货管理现状，并对其进行了分析，说明存货管理对企业的重要性，并提出了自己的改善建议。一、家乐福存货管理的现状（一）家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是欧洲最大的量贩集团，目前在全世界仅次于沃尔玛，是世界第二大零售商。而在中国的发展，家乐福更是堪比沃尔玛，自从1995年进入中国市场后到如今在中国26个城市相继开设了60多家商店，年收入逾300亿，员工人数达数十万。这些年来，家乐福凭着大卖场的独特经营，以稳健的步伐开拓市场，积极扩张，除了在经营上有显著的成绩，也受到了顾客的肯定，成为全球瞩目的企业。（二）家乐福的存货管理现状

探析家乐福采购管理模式终审稿)

探析家乐福采购管理模式文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

1.家乐福 1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。 1.2家乐福经营理念以低廉价格，卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福市场营销策略分析

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。家乐福市场营销策略分析目录一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)

一、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。二、家乐福市场营销环境分析（一）宏观环境分析 1、经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。