购物中心关键指标

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购物中心经营期（开业后）考核关键指标

2012-07-05 20:28:41| 分类：默认分类| 标签：考核 kpi |举报|字号大中小订阅

考核类别考核项目考核标准

经济指标销售目标达成率95%以上收入指标达成率98%以上成本费用控制率+10%以内利润指标达成率95%以上

招商指标业态结构合理度98%以上招商品牌合格率

90%以上调整品牌合格率95%以上场地出租率95%以上

营运指标商家资质验证、商品物价、质量监控合格率95%以上顾客提袋率35%以上顾客满意度、85%以上

商家满意度85%以上

投诉处理及时率

95%以上市调计划按时完成率

各项营运费用收取达成率100% 卖场管理失误率1%以下

企划指标

. 企划案可执行率100%

推广与促销费用控制达成率+10%以内

广告位经营管理空置率5%以下

人流指标要求100%

广场知名度60%以上

广场美誉度85%以上

物管指标清洁、绿化、消杀完成情况

98%以上水电费、物管费按时收缴率

工程维护及时率98%以上

消防安全事故零发生率98%以上

治安安全事故零发生率90%以上

突发事件有效处理达成率100%

内控指标各项规章制度的完善性、合理性、科学性95%以上

各项工作流程的完善性、合理性、科学性95%以上

财务资金安全达成率

100% 税收与资金筹划的满意度

重大责任事件调查处理及时完成率100%

员工培训计划完成率100%

员工主动离职率10%以下

员工工作满意度90%以上

协作单位及政府主管部门满意度

作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内

人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零

售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的

角度去看待，才能把项目管好。

“商业地产的现金流问题是大家讨论很长时间的问题了。我们也做过一些研究，发现在全国来讲，商业地产的投入和持有运营有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，一个是消费占第三产业的比重，当这两个数字都达到70%的时候，是持有经营商业地产比较好的时机。”在亚洲购物中心协会2012商业房地产博览会第十届年会上，九洲远景(上海)投资管理有限公司副总裁侯为民接受本报记者采访时表示。

作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的角度去看待，才能把项目管好。

记者：目前国内购物中心众多，发展良莠不齐。购物中心发展存在的最主要问题是什么?

侯为民：购物中心存在的问题，具有一定的普遍性。选址问题，一定是第一步可能出现的问题。这里面，规划也可能是存在的问题。举个例子，

我们现在参与一个购物中心的调整，现在反过来去看它原来的规划，一个购物中心里面可出租率或可使用率，比较好的是55%到65%，但是这个购物中心在建完以后，可使用率还不到50%，这个就是规划上没有想好怎么去做。

第二个问题，购物中心里面的空间分布。同样是上面那个例子，中庭的设置，店的规划、类型，跟它应该去招的品牌有一定的差异。现在它的规划也许招到一些很大的店，但是对于这个区域的购物中心的消费者来说，选择性就少了，可出租的店的数量有限，也会影响到收益。一开始的定位规划，到空间规划，都直接影响到它后期的经营。相信很多购物中心都会有这些问题。

记者：商业地产投入资金量多、回报期长，同时国内商业地产上市的条件还不成熟。目前国内的商业地产开发商是怎样解决现金流的问题的?

侯为民：现金流的问题是大家讨论了很长时间的问题。国外有比较成熟的资金链条体系，从开发阶段、运营阶段到退出阶段，都有金融体系的保障。现在这方面中国是不健全的，或者说有些部分是缺失的。

九洲远景在这方面也做过一些研究。我们发现在全国来讲，商业地产的投入和持有，有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，第二个是消费占三产的比重。70%是两个比较重要的指标，也就是说这两个数字都达到

70%的时候，我们认为是持有经营商业地产比较好的时机，就是说持有会有比较好的运营回报，同时资产会有比较好的资本市场的反应。在此之前，它往往是处于投入的时期。

如果一个资金实力相对比较差的开发商，通过短期的销售回笼的资金去解决它的现金流的问题，这种解决方法，切忌以破坏整个购物中心的整体性作为牺牲条件。很多项目我们看到恰恰是过度追求短期的回报，忽视了未来经营需要的整体性，导致了以后存在很多问题。可以运用租售合理分配的杠杆来解决短期的现金流，但是要注重在里面分配的方式;第二个，就是这种生意，如果资金实力不足的话，不要完全自己去做，而要跟实力比较好的资金的资源、运营的资源去合作，才能够规避风险。在这个过程中，做一个大的项目开发，考虑它的收益的时候，一定要特别注重它的风险，因为这种风险，瞬间就可以让一个开发商牺牲在这个博弈的市场里面。

记者：衡量购物中心的运营状况，有哪些指标?如何做好购物中心的运营管理?

侯为民：衡量一个购物中心的运营，其实从预开业阶段就开始了，预开业阶段有没有管好，这是第一步;开业以后，在它的持续运营里面，从租户管理、消费者管理、物业管理，到营销推广管理一系列，都是要有固定的指标去分析。最核心的，我认为是要以资产管理的眼光去看待一个购物

中心的运营管理。因为一个购物中心在管理的时候，我们不是在管常规零售和商品，比如说到店的客流能够有多少，这个可能跟整个消费者管理、会员制度、营销推广有直接关系。来了这么多人，你的商家挣不挣钱，能不能带来很好的回报，这是租户管理的问题，租户管理好了，合约谈好了，他们能够有很好的生意，也能够给业主带来很好的回报。

光管好了这些，但是整个物业的管理水品和服务水平没有提高，也可能导致损失，因为你管理的是一个资产，这个资产得到持续的良好的维护，减少不必要的再投资，对资产的价格都是至关重要的。所以说，购物中心的经营管理人，不仅仅是一个经营者，而是要站在资产管理的角度去运营管理它，才能把项目管好。这是一个跟现在常规的管理有比较大的不同的思考角度。不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而是要从资产管理的角度去看待。

记者：一些运营出现问题的购物中心，后期应该如何进行调整?

侯为民：购物中心的调整有一个特征，它不像传统的零售业，零售业是直接管到商品、管到经营，它的调整可以在每天发生，或者是在一个较短的调整周期发生，但是一个购物中心的调整，要看合约，基本的调整时间3年、6年、9年，怎么说呢，第一期的合约以2年、3年为主，所以调整期就是这个时候，一开始做错了，当你想去做品牌组合的调整的时候，就要到第一期合约的到约期，所以这个调整是阶段性的。在这样的情况下，

一个项目也是一样，它正好这两年合约会到期，可以有重新的品牌组合，

或者对合约的条款进行调整。另外，还有一些项目，在整个的空间利用率

上，能不能去改造、提升它的产出的效应。这是几个影响比较大的调整方

向。

任东亮：我个人觉得有几个维度。第一，从财务投资者角度层面去看，对回报率、回报年限，EBITDA，EBITDA Margin等跟财务相关的核心指标的情况，这是投资者最关键要看的，因为做商业地产本身要看它的保值和增值。

第二，从消费者层面来看，很重要的是一个好的口碑，好的口碑能够长期的让消费者愿意来这里消费，喜欢把它作为生活的一部分。成功的购物中心，一方面能偶满足其目标消费者在不同的时期要不同的购物需求，比如在当前中国做购物中心大家都偏重于年轻、时尚的客群，是因为25到35岁的客群是人口结构中未来消费的主力，所以造成了购物中心的整个品牌趋向于年轻，在不同的时段，要能满足并迎合他日常的购物需求及购物习惯，是成功购物中心的关键。另一方面，购物中心的氛围、气质、服务要和目标消费者的情感需求相匹配。现在由于人们对社交、休闲消费的增大，购物中心作为消费者空间的延展，能够成为他无论是生活也好，家庭聚会也好，还是商务谈判的场所，好的购物中心空间能够成为他工作、生活、休息的最舒适的空间。此外，购物中心提供的服务一定和消费者的情感需求匹配。奢侈品购物中心提供的服务一定是尊贵的、专属的，定制化的，而面向家庭的购物中心的氛围一定是亲切而温馨的，提供的服务以自助式的为主更受到消费者的欢迎。这些方面共同构成了消费者的口碑，成功的购物中心在消费者中一定有好的口碑。

第三，从购物中心的定位、规划层面看，围绕清晰的市场定位、明确的消费者细分，根据市场的消费人群及特点，以及他们购物的品牌和消费习惯，做出商业规划，并在招商的过程中成功落地，能够和你定位的消费者匹配起来，以及在未来经营过程中，对实际的消费者进行反馈之后，并进行及时的业态、品牌调整、跟进。

第四，从租户的层面看，一方面，在开业初期，能够和租户共同度过培育期，租户能够逐步达成业绩目标，实现盈利，并在经营的过程中实现品牌价值的提升；另一方面，购物中心能够和租户建立起彼此信任的良好合作关系，在日常营运中充分沟通，共同维护经营秩序并创造良好的经营氛围，定期在推广活动及促销方面进行互动合作，根据行业的发展和消费者需求去营造并引领他们的生活方式，成为市场的领先者和竞争对手尊敬的购物中心。

如果能把这几个层面做好，让消费者满意，让租户满意，让投资者满意，将是不错的购物中心

任东亮：刚才大家提到的商场的零售培育的问题，比如很多商场人流很旺，但是很多消费者只逛不买确实存在。我们对商场营运考核指标里有这一条，就是提袋率。在购物中心的各个业态中，真正给购物中心造血的是零售，如果他们活不下去，或者商场不能跟零售租户共同成长起来，那购物中心就完了。一方面，商场中像电影院、超市这些人流贡献型的业态，租期长，将每平米建筑成本的投入摊到15年去看，按照目前市场上这些人流型业态的租金水平测算回报是算不过来帐的。另一方面，商场中的餐饮业态，像北京、上海这样的一线城市，你吃一顿饭五六十块钱的客单价是家庭餐标准，商务餐的客单价是一两百元，但是像在沈阳这样的二线城市，人均七八十就是很多商务餐的标准了，客单价高，毛利率相应的就高些，承租能力就强些，所以在一线城市商场中做餐饮业态，能算的过来账，而在二线城市，就得具体分析了。因此，购物中心中真正的造血功能还是零售业态，购物中心的营运必须关注零售业态的销售额、提带率、增长率、坪效、租售比等指标。目前，购物中心零售品牌商开的都是正价店，价格高，折扣是品牌统一安排，或者是没有折扣，对价格敏感的消费者来说购买的频次会低些，间接造成了提袋率低，只逛不买的现象。如果给商场造血的零售业态长期这样的话，对购物中心确实很不利。

第一部分总部经营分析

一．收益力分析

1．总资产周转率

² 公式：总资产周转率= 总收入÷总资产

² 说明：比率越高，表示资产经营效率越高；比率越低，表示资产经营效率越低。总收入包括营业收入和非营业收入。

2．资本周转率

² 公式：资本周转率= 总收入÷资本

² 说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。3．存货周转率

² 公式：存货周转率= 销售净额÷（期初库存+ 期末库存）/ 2（以零售价计算）² 说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；存货越低，表示经营效率越低或存货管理越差。

4．存货周转期间

² 公式：存货周转期间= 平均库存÷日均销售净额（以零售价计算存货）

² 说明：日期越长，表示经营效率越低或存货管理越差；日期越短，表示经营效率越高或存货管理越好。

5．销售毛利率

² 公式：销售毛利率= 毛利额÷销售净额

² 说明：比率越高，表示获利空间越大；比率越低，表示获利空间越小。

6．销售净利率

² 公式：销售净利率= 净利额÷销售净额

² 说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。

7．人事费用率

² 公式：人事费用率= 人事费用÷销售净额

² 说明：比率越高，表示人员创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示人员创造的销售额越高，或人事费用越低。

8．广告费用率