大型工程项目风险管理的相应策略

《管理世界》(月刊)

2004年第1期大型工程项目风险管理的相应策略

向文武

理解并管理项目风险特别是大型工程项目风险是一个挑战性的难题,大型工程项目涉及人力、物力、财力的巨大投入,在人员安排、物资调配以及资金周转等方面都具有极其复杂的特征,一旦项目管理者不能认清项目存在的问题并及时采取措施予以解决,项目就可能遭受失败的结果,由此使得项目存在着巨大的潜在风险,从而对大型工程项目的管理者管理风险的能力提出了更高的要求。

大型工程项目建成以后,除了最初计划设定的用途一般难以作为它用,这就决定了项目投资具有不可逆性。项目从开工、完工到收回成本再到产生净收益往往要经过十几年的时间,在此期间,为维持项目正常进行所需的资本、人力和物资方面的消耗是惊人的,而且在项目持续过程中,最初的市场估计逐渐得到检验,项目的真实价值也日趋明显,投资人或许会发现项目实际价值低于期望价值,银行等金融机构也会发现原先签订的契约合同难以继续遵守,于是所有权和债务的重组便成为挽救最初投资的唯一途径。在此情况下,项目的风险管理就具有非常重要的实际意义。本文的目的是提出相应的风险管理策略以供实际参考。

项目风险是指在项目实施的整个过程中,各种事件及其不利后果与预期目标不一致的可能性,虽然风险经常被人们用统计形式加以描绘,但在具体情况下仍存在着很大的不确定性,项目的潜在结果以及各种事件之间的因果联系都是难以完全理解的。为了更好地管理项目风险,我们首先要认识和判断项目风险。项目实施的整个过程中大致存在以下风险:(1)市场相关的风险。市场相关的风险主要包括需求市场风险、供给市场风险和金融市场风险。(2)完工相关的风险。与项目完工相关的风险主要包括技术风险、建设风险和现金流风险。(3)制度相关的风险。投资项目能否如期完成还要面临所在国法律规则等制度方面的有关风险。制度有关的风险主要包括社会接受风险和政府管制风险。

由于大型工程项目是集技术、经济、社会等多方面的综合性活动,在其长期的建设实施和运行过程中项目内在因素和外部环境条件不可能一成不变,而项目的规划设计本身又只能建立在预测基础上,以正常情况或理想的技术和组织管理为出发点,预想与实际的偏差注定了项目风险不仅是不可避免的,而且是复杂多变的,只有依靠积极主动的风险管理措施才能有效的降低风险,使项目获得最大限度的收益。

项目管理者可以通过合理运用4种主要的风险管理方法尽可能地削弱风险造成的损失,这4种方法分别为: (1)识别风险并予以减弱;(2)转移风险和分担风险;(3)影响和转换制度风险;(4)利用投资组合分散风险。根据风险的可控程度和风险影响项目的程度,我们将4种风险管理方法放在不同区间内进行讨论,研究各种方法在具体条件下的适用性。

当风险是内生时,也即项目面临的是特定的和可控的风险,这时可以较容易地识别风险并利用传统的风险管理方法予以减弱。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响,对于此种类型的风险,项目管理者可以在很大程度上加以控制,动用项目现有资源减少之。例如,可以通过调整施工的关键流程、加班加点等措施减轻项目进度风险,或者在研发项目中抽调某研发小组中的部分研究人员和研究资金去支援另一研发小组,保证各研发小组的研发进度处于均衡状态,减轻项目整体研发进度的技术风险。

当风险是特定的但却是不可控时,利用合同或协议转移并分散风险就成为一个合适的选择。此策略的目的是借用合同或协议,在风险事故一旦发生时,将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上,具体的风险转移和分担的方式又包括出售、发包、保险等等,出售是通过买卖契约将风险转移给其他单位,例如,项目可以通过发行股票或债券筹集资金,股票或债券的认购者在取得项目部分股权时也承担了一部分风险。发包就是通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务,而把风险转移出去,例如,水电项目业主可以与电力公司签订《购电协议》和《上网协议》,将部分风险转嫁给电力公司。保险就是通过向保险公司交纳一定数额的保险费,将风险转移给保险公司。

当风险难以识别并且处于影响力团体、政府或是有关管理部门的控制下时,就有必要利用影响将风险予以转换,使得风险处于项目管理者的控制之下。此策略的目的是通过项目投资人对项目所在国政府或相关部门施加影响,将项目外部不可控的制度风险转换为项目管理者可以控制并减轻的风险。例如,投资人对项目进行投资或安排时,尽力寻求所在国政府、中央银行、税收部门或其他有关政府机构的书面保证,包括政府对一些特许项目权力或许可证的有效性和可转移性的保证,对外汇管制的承诺,对特殊优惠税收结构的批准认可等一系列措施。

当风险对项目有着广泛的系统性影响,但可由项目管理者控制时,利用投资组合分散项目投资的风险。此策略的目的是通过投资投向的多元化和投资来源的多渠道降低单个项目投资者的风险。例如采取多种投资和多种经营,而且这些多元投资和经营必须是弱相关或负相关,以实现分散项目投资风险的意图,这也是资产组合原理在项目风险管理中的应用。还可采用合资经营的方式吸引更多投资人加入该项目,以使更多投资人分担项目投资的风险,但要使投资各方的投资比例、利润分配和风险分担安排得到一致同意也会面临很大的困难。

当其他的系统性不可控风险已超出风险管理方法所

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图1层次迭代风险管理示意图

(上接第142页)是值得我国产官学研各界深思并采取切实行动的时候了。

(作者单位:厦门大学管理学院)

注释

①王荣德:《诺贝尔科学奖中的“人才链”及其启示》,《科学学研究》,2000年第2期。

②斯文:《印度新任总统卡拉姆》,《南亚研究季刊》,2002年第3期,第75页。

③M i nist r y o f Hu m an Resou rce Develo p ment,A n n ual Re p ort(1994～1995)5,13.

④李健勇:《国际风险资金加速投向印度》,《国际商报》,2000年12月13日。

⑤参见季羡林:《南亚东南亚论丛》,中国社会科学出版社, 1989年;贾?尼赫鲁:《.印度的发现》,世界知识出版社,1958年;孙士海:《印度的发展及其对外战略》,中国社会科学出版社, 2000年。

⑥师琰:《35所示范软件学院的出路》,《21世纪经济报道》, 2003年9月4日,第24版。

能解决的范围时,项目投资者只能自愿接受风险事件的不利后果。自愿接受是在不得已的情况下采取的最后策略,在风险事件发生时采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失,从而采用自愿接受的积极应对策略。自愿接受风险是最方便的风险规避方法,在某些情况下也最省钱,所以基于成本收益权衡考虑后的自愿接受风险策略往往也不失为一种有效的风险管理方法。

在项目实施过程中,这些风险应对策略的运用不是一劳永逸的,而是要随着项目进展和实际环境的变化核对这些策略和措施的实际效果是否达到预想的状态,不断获取反馈信息,及时调整风险应对策略,以使决策更符合实际,因此,一个有效的风险管理过程应该是根据项目风险的具体表现形式,选择相应的策略予以消除或缓解,对项目实施及时监控,重复利用前述风险管理策略化解可能出现的各种风险,直至项目最终结束,这种风险管理思想也可称为风险的层次迭代管理,图1显示了这种风险管理思想的具体程序和有关实施细节。

图1中第一层是识别和评估项目风险。利用项目班子成员的常识、经验和判断对风险进行识别,或是通过聘请专家对项目风险进行分析评估,还可以利用实验来模拟风险,例如在地震区建造住宅或高层建筑物,可以预先把模型放在振动台上进行抗震试验。此外,依靠历史资料信息和数理统计方法对项目风险进行量化评估,也有利于项目管理者进一步掌握风险信息。第二层是转移风险,即对于那些影响显著且可转移的风险,项目管理者可利用合同或协议将风险转嫁,还可以利用金融市场的衍生工具,如期权、期货、掉期等方式将风险转移到金融市场中。第三层是分散风险,利用一定规模的投资组合分散单个投资人的投资风险。第四层是转换风险,针对那些不可控的外部制度风险,通过建立合作联盟、与政府及有关部门签订保证合同将其转换为项目管理者可以控制的风险。第五层是自愿接受风险,项目管理者根据风险规避的成本收益权衡、决定以自身损失消除风险。

层次迭代风险管理过程就是根据风险的可控性和影响程度,由浅入深逐层采取相应的策略予以缓解消除,并在项目进程中不断反复迭代这一步骤,将项目风险造成的损失降低到最小程度,直至项目最终结束。

为项目风险制定管理策略一般情况下都是有必要的,但制定策略需要收集大量的额外信息,这些策略的实施也需要付出一定的成本,由此构成了风险管理策略的成本,在某些情况下,这种管理成本会大于由此带来的收益,所以风险管理还要考虑成本收益的权衡问题。

对于不确定性的风险管理也涉及到一个权衡问题,即计划与学习的平衡。因为大型项目往往是多种不确定性的综合,管理者必须有足够的弹性,在合适的时机采取合适的应对方法,计划多用于管理扰动和可预见的不确定性影响,而利用反馈信息不断学习则更多地用于不可预见和混沌的不确定性管理,计划与学习两种手段相融合才会取得良好的风险管理效果。此外,如何设计合理的激励也是项目能否取得成功的关键,大型项目的合作各方往往都会最大化自身利益,却很少顾及项目的整体利益,只有通过有效的激励引导,项目整体收益的最大化才有可能实现。

(作者单位:东南大学系统工程研究所,中国石化第二建设公司)

参考文献

(1)卢有杰、卢家仪编著:《项目风险管理》,清华大学出版社, 1998年。

(2)张明、田贵军、张锁:《工程项目管理与投资项目评估》,中国物价出版社,2001年。

(3)陈有安、王学军、尉维斌、肖焕雄:《项目融资与风险管理》,中国计划出版社,2000年。

(4)Ro g er Miller,Donald Lessard(2001),“U nderstandin g and mana g in g risks in lar g e en g ineerin g p ro j ect s”,I nter nation2 al Jou r nal o f Pro j ect M ana g ement,vol19,pp.437～443.

(5)Arnoud De Me y er,Christo p h H.Loch and Michael T.Pich(2002),“Mana g in g Pro j ect U ncertaint y:From Variation to Chaos”,En g i neeri n g M ana g ement Review,vol3,pp.91～98.

大型工程项目风险管理的相应策略

短论

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