年度销售目标预算表
销售打算分析表
目标成本测算表使用指引万科版
《新版目标成本测算表使用指引》综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊
(完整版)0、《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
市场营销费用预算
市场营销费用预算 1.目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。 2.范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3.职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理 部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4.营销费用的界定 营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参 见附件 1--《营销费用归集与分类指引》。 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5.营销费用的管理原则 5.1额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用， 有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等 因素。 5.2有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效 用的营销活动应及时中止； 5.3实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统 一、及时反馈、统计数据准确。 6.营销费用管理规定 6. 1额度管理 6.1. 1 额度的确定 6.1.1.1各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划；
为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2额度审批 集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； 各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间 项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15 日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成； 营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集 团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1)各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发 阶段的营销费用率参考表格； (2)根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性 营销费用额度 (3)各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件 2— 项目营销费用计划。 (4)营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、 总经理批准后确定执行。 6.1.2额度的调整 (1)项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划 设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目， 否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公 司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2)不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3)在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停 止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议 调整权。 6.2《营销费用使用计划》的编制
销售预算实用表一.doc
销售预算（表一） 单位：元季度 1 2 3 4 全年预计销售量（件） 甲产品800 1000 1200 1000 4000 乙产品500 750 1000 750 3000 预计销售价格 甲产品65 65 65 65 65 乙产品75 75 75 75 75 销售收入 甲产品52000 65000 78000 65000 260000 乙产品37500 56250 75000 56250 225000 合计89500 121250 152000 121250 485000 预计现金收入计算表（表二） 单位：元季度 1 2 3 4 全年期初应收帐款31000 31000 第 1 季度销售收入53700 35800 89500 第 2 季度销售收入72750 48500 121250 第 3 季度销售收入91800 61200 15300 第 4 季度销售收入72750 72750 现金收入合计84700 108550 140300 133950 467500
生产预算（表三） 单位：件季度 1 2 3 4 全年甲产品 预计销售量800 1000 1200 1000 4000 加：预计期末存货100 120 100 120 120 预计需要量900 1120 1300 1120 4120 减：期初存货80 100 120 100 80 预计生产量820 1020 1180 1020 4040 乙产品 预计销售量500 750 1000 750 3000 加：预计期末存货75 100 75 75 75 预计需要量575 850 1075 825 3075 减：期初存货50 75 100 75 50 预计生产量525 775 975 750 3025
新版目标成本测算表使用指引恒大恒大恒大万科版
新版目标成本测算表使用指引恒大恒大恒大万 科版 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善：细化了各项费用测算的成本科目构成； 明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指 标； 设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； 修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构 成； 明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； 六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分 摊；（各类费用采用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集 团成本核算指导》中予以明确） 跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同 上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊 规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊。地价分摊总的原则是按各期或各产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地宜按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。
市场营销费用预算
市场营销费用预算 1. 目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。 2. 范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内 容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用， 有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等 因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效 用的营销活动应及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统 一、及时反馈、统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划；
?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务 管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间 项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成； 营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1) 各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发 阶段的营销费用率参考表格； (2) 根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度 (3) 各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2— 项目营销费用计划。 (4) 营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、 总经理批准后确定执行。 6.1.2额度的调整 (1) 项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划 设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目， 否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公 司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2) 不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3) 在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或 停止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建 议调整权。 6.2 《营销费用使用计划》的编制
房地产公司销售费用管理制度【完整最新版】
房地产公司销售费用管理制度为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。
第二章预算编制及评审小组一、编制职责 第三章年度预算编制一、编制方法 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。二、编制程序
三、编制步骤 1、 集团领导下达该集团项目销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用 占项目销售收入的百分比；目前已操作项目的指标为： 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以 供项目公司编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准；
3、项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进 行测算，每年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案； 4、同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作， 同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案 进行会审，并提出相应的建议措施； 2、项目公司根据建议对原方案作出调整； 3、经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对 新方案进行二次会审，最终决定年度预算方案； 4、年度预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》， 作为考核项目公司的依据。 五、年度预算表（详见附件） 项目(部门)年度营销费用预算表年度： 制表人：单位责任人：
M(中国)的年度营销预算管理案例
M（中国）的年度营销预算管理案例 案例部分：某跨国企业的年度营销预算编制 M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一种重要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一些具体做法详细解释。 一．背景资料 M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，按照M集团的规定，这些制造性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从营销预算的角度，本文重点介绍M中国的具体做法），其产业链关系可以简单示意如下。 为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决定了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。 二．M（中国）预算管理的基本原则 从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。 由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性）之外，下面这点是至关重要的。 M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。 作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。 三．M（中国）的整体预算管理 本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的： 1．首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在； 营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。 2．在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率； 通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。 由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的加成部分。
销售费用管控常见问题解析
销售费用管控常见问题解析（二） （四）销售费用预算 销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，需要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。 在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支付应能获取更多的收益。销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。 1、思考问题 费用的预算是否应该跟营业收入挂钩？如果挂钩，多少比例是合理的？ 该问题看似简单，其实不易回答。从成本构成上看，企业有一些费用属于变动费用，是为实现产品的销售量所需支付的变动销售费用，是随销售额的变化而变化的运营成本，如包装成本，按销售金额比例计入的销售佣金、运费等，以及按照销售量比例计入的品牌维护费等。另有混合型成本，兼具变动费用和固定特性，如业务管理费、业务招待费、人员差旅费，变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。毫无疑问，费用的预算与营业收入挂钩，与销售收入预算相配合，按照产品的品种、销售区域、费用用途等进行预算。 固定销售费用，是为实现产品销售需支付的固定性销售费用的预算，与销售收入无关，是不随收入增减的变动而变动的运营成本。如办公室的租金、仓库租金、仓库人员的工资、广告费用、保险费用以及人员工资中的固定部分等。以上费用的确定需对以往发生的费用进行分析，并考察费用支出的必要性和效果，或采用零基预算法确定各项费用的预算数额。 因此，在进行销售费用预算之前，必须根据企业的实际情况，非常清晰地区分属于变动费用的部分和属于固定费用的部分。 2、预算控制的流程 在此对销售费用的具体编制方法和流程不作详细介绍，重点理解贯穿在销售费用预算管控流程中需要做的分析和最主要的关注点。预算控制的流程包括事前控制、事中控制和事后控制。如下图：
M公司的年度营销预算管理案例
M公司的年度营销预算管理案例 2005.01.19 案例部分：某跨国企业的年度营销预算编制 M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一种重要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一些具体做法详细解释。 一．背景资料 M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，按照M集团的规定，这些制造性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从营销预算的角度，本文重点介绍M中国的具体做法），其产业链关系可以简单示意如下。 为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决定了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。 二．M（中国）预算管理的基本原则 从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。 由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些工作的开展
除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性）之外，下面这点是至关重要的。 M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。 作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。 三．M（中国）的整体预算管理 本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的： 1．首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在； 营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。 2．在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率； 通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。 由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的加成部分。 3．用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分析费用预算分配的合理性； 4．将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。
市场营销费用预算及使用计划
年度市场营销费用预算及使用计划
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一，年度总体费用资金预算 计划时间：2015年4月1日—2015年12月31日 一市场营销费用资金预算说明备注业务发展部的市场部是一个综合性部门，既属于后勤部门，又属于先锋部门；既 属于执行部门，又属于决策部门；之所以如此说，是因为：市场部一方面是为总部及 各一线分公司提供政策支持、物品保障、内部衔接、后勤辅助；但又是一切既定计划 和行动都要走在企业各部门之前的先锋部门；是计划任务下达后，坚决贯彻，进行全 程跟踪、指导、监督和具体实施的执行部门；又是要站在市场战略的高度、紧跟市场 信息的步伐为企业的长远发展目标、远景及目标达成策略制定总体规划的决策部门。 要达成各项目标、指标和任务都会产生各类相关的费用，要解决费用问题就需要 一定数目的资金作为支持和保障，这便是市场运营费用资金的由来，而要对这批资金 进行合理的调配、分割、管理和使用就要在一定阶段内预先制定出资金预算，以便对 其进行有效掌控，这便是制定市场运营费用资金预算的目的。 二年度总体市场营销费用资金预算的指标和预算标准说明 此年度总体市场营 销费用资金预算不 包含新开门店的工 程装修及固定资产 投入等费用。 一）年度总体市场营销资金预算指标二）预算标准 总费用为：800000元 1）年计划营业总额的2% （40000000X0.02=800000） 或 2）年营业总额毛利总合的5% （平均毛利按40% 计算 40000000X0.4=16000000 16000000X0.05=800000） 三预算标准说明 车王目前还处于市场的导入、发展和大力推广阶段，为达成计划目标，拓展更大的市场空间，争夺更多的市场份额，争取更好的有利资源，达到一定的社会影响等都需要投入更多的企划资金预算，所以现阶段投入年度计划营业总额的2% 或总毛利的5% ，这个比例是合适的，当总营业额达到60000000元以上时，投入比例可降至1.5% ，当市场达到饱和状态后，市场营销资金只作为正常维护使用时，投入比例可降至1% 。 四 特别说明 以上市场营销费用资金为现金投入部分，不包含促销推广中的商品折扣、让利、买赠等隐形投入部分，此部分投入核算至当次的促销活动销售毛利中作为商品投入成本以供参考，不作为活动的直接投入成本。 二，市场营销资金使用计划