信息化应用案例--北重

制造业信息化工程应用示范企业应用案例

（内蒙古北方重型汽车股份有限公司）

一、公司简介

内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL，以下简称“北方重汽”）是中、英、美合资企业，总部位于包头市稀土高新技术产业开发区内，拥有中方正式员工400多人，并有多名外方专家和管理人员，其中科技人员及技术管理人员共96人，占员工比例为20%，是我国为数不多的合资企业上市公司。

北方重汽公司是我国最大的系列化矿用汽车生产基地，公司具有从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装，可以生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌20吨级至120吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，还自主开发出洒水、运煤、混凝土运输等新车型，产品均具有先进性和竞争力，曾多次在国内、国际招标中取胜。现产品已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和三峡、小浪底等重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦、伊朗等国。国内市场占有率约占80%，国际市场占有率较小，约占2%。

近年来，公司年产值大约在两个亿左右，年利润大约在两千五百万左右，自公司技术中心成立以来，更是加大了科技投入力度，平均每年科技投入约为1000万元，已连续投入3680万元。

二、企业信息化概要

在公司成立初期，曾准备划上一套先进的制造业管理软件MRPII系统，后来该项计划因故搁浅，公司领导转而决定自行开发企业管理应用软件。

经过十年的开发和整合，至1999年底为止，在公司网络上运行企业信息系统包含有财务、库存，销售、采购等部分，同时还有生产计划以及工艺路线、产品结构等共享数据，除了车间制造以外，几乎涵盖了企业的全部业务。但是由于这套系统仍然是一套开环的、不完整的系统，要想把它整合为一套完整的系统仍然需要很长的时间，同时这套系统起点低，与真正的MRPII相比相差甚远，尤其在库房自动生成财务信息以及实现MRP计划方面仍有许多路要走。

2000年开始，公司为了管理上一层台阶，决定引进更先进的、更成熟的管理系统，为此投资数百万上了一套Oracle公司的ERP系统，经过两年的努力已经初步获得成功。

随着公司的成长，计算机辅助设计也得到了很大的发展，公司给设计人员配备了最好的计算机，并且先后投资购买了MDT4.0，PRO/E 2000i，ANSYS 5.6等CAD软件和TH2000（清华天河）CAPP软件，因此取得了较好的成绩。

总的说来，北方重汽公司的计算机应用的发展，从深度上讲，基本上经历了三个阶段：

1．1988年—1994年：单机单用户阶段

2．1994年—1997年：局域网及网络初级应用阶段

3．1997年至今：信息全面共享进入ERP和电子商务阶段

与社会上计算机应用广度发展的方向相反，公司计算机应用是在企业管理方面得到广泛的利用后，才逐步向辅助设计和自动控制方面发展的。其原因主要是外方高层管理人员都是来自计算机在管理方面已经得到充分利用的国家，他们在

工作中离开了计算机就不能办公，而中方高层管理人员都是较早接受西方管理思想的人士，对于推行计算机管理有着很高的热情，另外也是由于公司成立初期还没有自己的产品技术开发力量，所以计算机的大规模应用就先在管理方面展开了。

三、早期的MRPII计划

1988年，北方重汽公司宣布成立。此时公司面临着的问题是一切都需从零开始，在管理上，既不能照抄英美TEREX公司的管理模式，更不能照抄中方投资单位内蒙古第二机械制造厂的管理，在管理模式的探讨中，有一点是无可争议的，那就是在管理中一定要利用计算机和相应的计算机系统。之所以这一点是无可争议的，一条重要的原因是因为公司员工定员总数是写在合资合同里的，这是比照TEREX公司和一般西方公司员工办公效率和他们的劳动生产率而确定的名额。因此，要做到这一点，除了必要的规章制度和考核外，必须在经营管理中采用计算机技术来提高员工的工作效率，此外没有别的路可走。

组建公司的中方领导们大都在国外考察学习过，他们非常看重西方以计算机技术为基础的信息化在企业经营管理等各方面的应用，而外方领导人则把公司建立一套信息系统看成想当然的事情，因此组建公司的信息系统就成了一拍即合的事情。为此，公司决定划拨20万美元准备上一套先进的制造业管理软件MRPII 系统，并成立信息部，直接归属总经理领导，负责全公司的信息化工作。

那时公司的中、外方总经理均亲自过问此事，组织公司各个部门的领导和管理人员多次听取有关MRPII的讲座，两次派出信息部的领导和技术人员到国外实地考察、学习，目的就是为了全公司各个部门都能在未来的经营管理活动中，迅速地掌握使用这套系统。

当时重点考察的硬件公司和对应的MRPII系统有IBM公司和MSA系统，DEC 公司和MANMAN系统，其他的硬件公司和对应的MRPII系统也考察过，例如惠普等，之所以重点考察了这两家，主要原因是合资方TEREX公司使用的就是IBM机器和MSA系统，而DEC公司的硬件价格以及MANMAN系统的价格比较容易接受。经过一个阶段的考察，由于DEC公司售前工作做的较好，基本确定了上DEC小型机和MANMAN系统。

后来因为某些原因该项计划被迫停止了。

这个阶段实际上并没有什么资金投入，也谈不上有什么风险，相反，这段时间的选型和相应的培训造成了一定的气势，也给不少领导和员工留下了信息化的诸多印象，为今后的企业信息化工作打下了良好的基础。

四、单机单用户应用阶段

88年至94年是公司计算机应用的单机单用户阶段，这个阶段也是一般单位计算机应用发展必经的一个阶段，假如公司的MRPII计划没有搁浅，北方重汽公司计算机应用发展原本会跳过这一阶段的。

MRPII计划被停止以后，迫于工作上的压力，鉴于公司自己具备软件开发力量，鉴于公司各个部门有着良好的计算机应用的氛围，公司领导决定，先利用自身的技术力量，通过自开发软件解决公司各部门的需求。

总体的思路是：首先从单机单用户开始，选定一些业务部门的部分业务逐个开发、然后做部门内的集成和几个部门之间的共享，最后再逐步把全公司的计算机应用集成为一个服务于全公司的大系统。这样做的目的也是为以后的MRPII应

用积累数据、积累经验。现在看来这个策略是非常正确的，可以总结为“逐渐开发、逐渐集成、积累数据、培养人才”。后来我们在上ERP系统的时候，由于有了以前的工作基础，所以上系统的时候已经有了成熟的编码，有了大量例如库存、BOM、ROUTING等电子文档的数据，有了对企业信息化管理认识深刻的众多管理人员，这样就为ERP省去了不少工作，节约了不少时间，降低了实施的难度和风险。

在自开发的决定做出了以后，有关各方很快地投入了工作。当时信息部人员大部分来自公司中方投资方—内蒙第二机械制造厂的计算中心，有丰富的企业管理软件编程经验和项目实施经验，而各部门不少员工也是由内蒙第二机械制造厂各分厂、部、处的业务骨干组成，业务素质好并有很高的热情。经过了早期的MRPII培训、选型的熏陶，公司各方都想在管理中尽快用上计算机，同时由于公司刚刚成立，不少员工为了体现个人价值，工作超常地投入。在这种情况下，尽管当时信息化资金的投入不是很大，尽管使用的硬件主要还是286、386等能力非常有限的微机，但是还是有不少应用系统迅速开发出来并且马上投入了使用，在各部门发挥了重大的作用。

这期间开发的软件主要有全套的财务软件，商务备件合同及备件销售系统，采购合同管理，个别库房管理系统，计划部门还利用本部门的力量开发了有关生产计划的软件，除了自开发系统外，公司还引进了劳资管理软件及某些办公软件。与此同时，技术部门对计算机的应用，开始从利用计算机管理技术资料逐步扩展到利用CAD软件进行绘图工作。在这个阶段，不断有新的计算机投入到各部门，不断地有新开发的系统投入使用，公司不断地组织内部培训，也不断地派人外出学习，可以说到93年为止，公司的计算机应用达到了一个小的高潮。

这个时期，有的部门几乎全部业务都集中在一、两台计算机上，使用起来非常不便；加之各个部门的管理集中在各个部门的计算机上，互相间没有数据的共享，所以整体应用水平非常低。

随着计算机应用一步一步发展，越来越多的业务人员开始认识到数据共享的重要。由于各部门有各部门的系统，大家各用各的，为了用好自己的系统，不得不录入一些相关部门的数据，因此各部门之间有许多冗余的数据。这些冗余的数据使他们做了许多重复的工作，而且因为他们使用的这些冗余的数据不能及时和源头的数据同步更新，因此就会生成一些错误信息。

例如采购部采购回来的物料要入库，库房的库存系统已经维护了有关的入库信息，而采购部门采购合同完成情况也维护了相应的信息，而这实际是一回事。销售部门销售的物料要出库，库房的库存系统也已经维护了有关的出库信息，销售部门销售合同完成情况也维护了相应的信息，而这同样是一回事。采购部门和销售部门都要根据库存物料进行采购和销售的预测，光有入库数和光有出库数都不行，要依赖于实际库存数，如果在本系统内做预测，那么就要把库存系统中的相应库存信息完全导入自己的系统中，每次统计就要有关专业人员做一次更新，否则就是根据以前数据的统计结果，肯定不准确。这样的话，对信息共享的需求旧随着应用的不断深入而越来越强。

当时信息部的一些技术人员都在以太局域网的环境中工作过，实现数据共享最现成的方案当然是建立以太局域网。但是由于那时公司和信息部都有一种这样的观点，就是自己开发只是过渡阶段，最终还是要上一套MRPII系统，因此想把资金用到最终购MRPII系统和它的成套硬件方面，不想为了自开发投入过大的资金。

在这种情况下，信息部技术人员尝试使用西门子交换机的数据口，试图使用PBX网络形式做到某些共享，经过实验，认为能够做到的共享级别太低，不能满足管理系统的需要，因而最终放弃了。后来又开始尝试使用XENIX多终端，并开始把个别单机单用户系统改造为多用户系统，投入了使用。但是这种形式受到硬件能力的影响，只能勉强在一个部门内使用。

这个阶段的后期，由于信息部领导工作调动，同时由于部分技术骨干流动到其他地区，整个部门工作出现群龙无首的局面，开发及推动应用的工作出现停顿，公司信息化也因此出现了一个暂短的低潮。

五、局域网及网络初级应用阶段

94年，公司领导考虑到公司信息化发展对数据共享的需求越来越大，考虑到公司现有的一些数据共享的手段有限，决定投资建立局域网，从而把公司信息化工作程推到一个更高的台阶上。与此同时，经过一番考虑，公司决定把通讯部分从信息部分离出去，新的信息部只留下计算机应用部分，属于三级部门，划归财务部领导。

在决定投资硬件以前，信息部已经把财务系统改造成多用户系统，移植到多终端机的硬件上，同时，公司派出一些技术人员参加外单位的网络工程项目，进一步培养了自己的网络软、硬件技术力量。

有了以上两方面的条件，在资金允许的情况下，这个时候建立公司的局域网实际是水到渠成的事情。当时公司总经理、外方财务经理亲自抓建网工作，使网络硬件迅速到位，建网工作随即开始。从那时起，公司的计算机应用开始进入网络应用阶段。

这个期间的初期，在较长一段时间内，虽然有了网络，但在管理数据共享上没有取得很大的进步，利用网络实现的共享大部分是对办公软件和一些操作系统软件的共享，个别部门的软件虽然运行在网络上,但是也只是单用户的软件。原因主要是建网和调试以及一些商品软件的推广使用耽误了一些时间，另外人手不足也是其中的一项原因。

96年开始，信息部组织各部门的力量，开始着手把过去单机单用户的系统改造为多用户系统，把过去的多个单用户系统改造后集成为由公司各部共享的多用户系统。比较典型的是把过去服务于商务备件销售一家的“备件销售系统”改造并扩展为同时服务于财务、库房、计划等多部门的系统。

这个阶段的后期，是对原有系统的改造，单用户系统改成多用户系统。一方面做一些接口程序，使几个部门共享同一组数据，另一方面进行大的改造，把几个部门的系统集成在一起。

在做这个过程中，信息部和有关的业务人员，尝试着做了一些后来被称为“BPR”即“业务流程重组”的工作，之所以做这些工作，主要是经过一个阶段的开发应用工作，我们的信息技术人员和业务人员开始逐渐成熟起来了，逐渐认识到简化业务流程在信息系统应用中的重要性。比较典型的一个例子是在备件销售系统的改造中，系统把发货和出库合并为一个动作，并且把传统的有库房保管员出库动作，改为由销售人员在系统中执行，这种改动在库存数字准确无误的情况下，对于简单快捷地处理系统业务无疑是有利的，这也是系统开发中我们的信息技术人员和业务人员所做的一个大胆的改革。

六、广域网及信息全面共享

97年至99年，继“备件销售系统”之后，又陆陆续续开发多用户、多部门共享的“散件管理系统”、“刀、量卡具及辅料管理系统”、“保税库管理系统”、“索赔管理”、“员工自然状况及住房管理”。加上在此前引入的考勤打卡机及相应的“员工考勤系统”以及劳资系统等，此时，公司的计算机应用开始进入全面应用和大面积数据共享的阶段。

与此同时，公司的硬件规模也达到了一定的水平，97年公司计算机数量与全体员工的比例达到1 : 6，与全部职员的比例达到1 : 2，这在当时一般生产企业里是个非常高的比例了，至2002年10月为止，在大量旧设备的淘汰以及职员比例的升高的情况下，这两个比例大约为1 : 3.7和1 : 1.6。在计算机数量增多的同事，网络硬件也在不断升级，98年从10 兆网络升级到100兆网络，同时南北两个区的局域网通过2000米光纤连接成一个网络。2002年10月，公司总部搬迁到开发区以后，基础传输介质和中心交换机都采用千兆标准，同时通过15000米光纤与公司原有网络连接成广域网，使公司不同区域的员工都可以方便地共享公司各种数据资源。

这个期间计算机辅助设计工作也有了飞速的发展，设计工程师都配备了公司最好的计算机，所有设计工作都在计算机上进行，配备的软件也不仅仅是一般的绘图软件，公司投资上百万元逐步配备了MDT4.0，PRO/E 2000i，ANSYS 5.6等CAD软件和TH2000（清华天河）CAPP软件，为高效地设计产品并尽快投入生产提供了良好的物质基础。

七、电子商务的应用

早在96年，公司总经理叶国柱就敏锐地注意到当前信息社会对企业的要求，他针对企业的信息工作明确指出，信息工作不能停留在现有的基础上，要有开拓精神，不能把眼光仅仅注视到企业内部的软件开发以及计算机硬件升级、维护工作上，要站在企业经营管理的角度去看问题，建立尽可能多的渠道，尽可能的和外部社会交流信息。以后又进一步提出信息部的人要参加公司每周的调度例会，要了解企业的经营管理，要能为企业领导提供各类参考信息，做好公司高层领导的参谋。这种新思路使北重公司的计算机应用迅速地扭转了方向，赋予了企业信息化工作新的内容，从而走在了同类企业的前列。

97年，针对刚刚在国内兴起的因特网，公司及时地申请了独立的国际域名和国内域名，同时建立了自己的因特网虚拟主机，成为我国最早的上网企业之一。

98年北重公司的计算机和英方TEREX公司的计算机系统通过Internet连接成功，可以通过因特网进入他们的ERP系统直接定购备件，尝试与TEREX建立供应链关系。

99年公司又把内部局域网和Internet连接起来并且建立了内部的集团电子邮件，各部门人员都可以通过内部局域网进入Internet，根据需要查找各自有用的信息，还可利用邮件系统与世界各地的公司进行各种业务联系。

公司最初的网站仅仅是宣传企业和产品的一个站点，99年以后，其内容开始有了一些明显的变化，开始放入一些类如采购招标、生产线改造招标等内容，应标者来自全国乃至世界各地；在商务活动中，面对大量的国际招标，北重公司与国内、外各公司的招标、投标文件都是商务部各销售人员在各自的计算机上通过电子邮件进行交流的；公司个别采购活动不但通过网上进行，甚至结算也有通过网上进行的。

从2000年开始，公司还参与了一些世界范围内的招标并取得了良好的成绩。

例如参与了著名的电子商务网站“freemarket”在世界范围内的招标，并且两次中标，使公司的液压缸产品打入世界市场。

八、ERP的实施和应用

经过十年的信息化，公司虽然建立了一套包括有财务、库存，销售、采购、生产计划等业务的共享系统，但是这套系统本身却仍存在许多需要完善的地方。主要有以下几个方面：

1.不是一套好的管理系统，更像是一套业务处理系统

这套系统是由若干个原先为了某个部门的某项业务处理而建立起来的单机单用户系统搭建起来的，开发系统的初衷追求的是简单快捷地处理业务，尽管后来组建成了在网络上应用的共享的系统，但是整个系统留有深深地业务处理系统的痕迹，因为它很少提供高层领导使用的信息，产生这部分信息的基础数据虽然大部分已经进入了系统，但是把它们挖掘出来加工成功决策者使用的信息，还要做许多工作。

另外，还有一些生成决策信息的基础信息，在数据采集的初期就没有进入系统，因为这部分信息对一个业务处理人员来说是不必要的，所以当初设计系统的时候，就没有考虑在数据采集初期就把它们采集进来，现在要做到产生决策信息，必须对系统作较大的改动，也需要不少时间。

2.系统不完整

前面讲到了，系统在车间生产以及物料需求计划仍然是缺口，因此，整个系统充其量是个开环的系统，一部分工作仍然要在系统之外去做。

3.集成度差

真正的管理信息系统，追求的是物流、资金流和信息流的统一。公司总经理多次要求财务原材料账户数字要和库房实际同步，但是前面提到了，这套自开发的系统集成度差，不是由库存模块自动产生整个物流阶段的相应财务信息，并且实际操作中存在财务结账时间和库房操作时间不同步等多个因素，资金流和物流的统一就很难达到。

4.公司发展的需要

十年来，公司取得了很大的发展。固定资产从成立初期的到2000年的，生产的车型，从成立初期的一、两种，到后来的十几种，而且公司马上就会面临上市所带来的冲击，因此迫切需要一套高水平的管理信息系统。

5.信息系统需要能力的提升

随着公司业务的发展，公司的信息数据也在迅速膨胀，过去的微机服务器和老的系统，无论处理速度还是存取数据都会面临能力问题。

因此，尽管已经有一套管理信息系统在运行，但是公司的发展已经不能等待信息部一点一点地改造系统、一点一点地扩充系统的功能，它迫切需要一套高水平的信息系统赶快加入北方重汽的经营管理。

实际上公司的最高领导，一直在考虑类似的工作。

98年初，公司派信息部有关人员赴英国考察TEREX公司ERP系统：SAP R/3，为公司最终的实施ERP做前期准备。

99年，公司的领导层开始把MRPII/ERP的实施列入计划考虑范围，开始论证和考察MRPII/ERP实施的必要性以及困难、风险及资金投入等问题，并上报公司董事会。

2000年1月，公司决定对MRPII/ERP的实施开始进入实际操作阶段，为此

成立了以总经理为首、各级经理和各部门业务骨干组成的筹备小组,开始了历经8个多月、总计三轮的选型。在选型过程中，公司组织了近十次的MRPII/ERP的一般性培训，参加者从公司的总经理、部门经理一直到公司的一般员工。

在选型阶段，总经理发动各个部门对自己的业务和业务流程进行研究，理清思路，同时组织专门会议由各部门宣讲，大家提出意见。在本次工作动员大会上以及在以后ERP正式启动的动员大会上，公司总经理叶国柱明确提出了我们构建系统要遵循“细而不繁、简而不漏”的原则，提出ERP“是重组不是模拟、是革命不是修补”的指导思想。

各部门整理出来的材料由筹备小组进一步整理合并交给有关顾问公司，同时选型小组的人员还根据我们的需求，以及根据我们自己对MRPII/ERP系统的理解，整理出了14个具有我们企业特点的问题，作为将来考察有关顾问公司的具体资料。

整个选型过程大体分为两个阶段，第一阶段着重于看软件系统，经过初选，采用筹备小组的评比和参与选型的各部门经理和员工无记名投票的方式，同时对参加第一轮选型的8家顾问公司进行评估，结果两组意见完全一致，从而淘汰了4家公司开始进入第二阶段选型。

第二阶段着重看的是各公司顾问能力，具体说就是着重看顾问们对我公司这样类型企业生产经营的了解程度、他们针对我们14个重点问题所做的方案设计，以及他们在其他方面所表现出的解决问题的能力。这个阶段我们还外出访问了几家顾问公司推荐的、已经成功实施了ERP的企业。在第二轮结束以后，由于对进入第二轮的所有公司在实施方案以及整体价格方面均不满意，所以又补充引入两家顾问参加评选。

在充分考虑了企业发展情况，考虑了ERP和电子商务的紧密关系，考虑实施顾问能力以及系统性能价格比等多方面因素以后，最终选定了产品在电子商务方面具有很强竞争力的Oracle公司的ERP系统以及汉普管理咨询公司作为ERP系统的实施公司。

从2000年9月份开始，公司正式成立ERP项目推进办公室，并在软件、硬件、实施、培训等方面陆续投入数百万元开始了ERP实施的大规模企业管理工程。

2000年11月中旬业务流程重组结束，公司机构进行了部分调整，成立了发展规划部，暂时由总经理兼任部门经理，信息部划归发展规划部领导。

2001年3月底，包括应收、应付、总账模块、采购、库存、销售和分销模块共计6个模块的第一期工程结束。2001年6月底，包括成本、现金、固定资产、计划、BOM、WIP、质量和售后服务共计7个模块的第二期工程结束。

2001年7月开始，公司开始对ERP系统进行完善和优化，经历了无数的困难和曲折和反复，在2002年八月底，ERP实施各模块整体磨合顺利完成，至此ERP实施工作全面完成。在整个实施过程中，无论碰到多大的困难，公司高层的领导排除一切干扰，始终坚定不移地推动实施工作的进行，最终胜利地达到了目标。

我们体会，在北方重汽整个信息化过程中，ERP的实施是最具风险的一种决策和行为，这主要是因为资金投入大、实施难度大。对于实施难度来说，主要来自三个方面：

1．软件方面的

我们觉得，ERP软件复杂程度要远远大于我们通常能够接触到的软件，因此在实施以及今后的使用中，有太多的细节需要了解，一旦掌握不准确，就会给系

统运行带来一定的困难和错误。

ERP系统是一个管理型的软件系统，在数据的采集方面不仅仅考虑业务处理的暂时需要，因此有时会让人感到繁琐，产生抵触情绪。这里尤其提到的是由于我们自开发的系统，以前我们说过该系统本质上是个业务处理系统，它追求的是业务处理的简单快捷。由于该系统运行时间长、使用范围广，用户习惯了这种操作，当然就对新的、不习惯的、有时是繁琐的操作产生反感，因此从ERP实施的角度讲反而成了一个坏事情。在ERP系统实施过程中，我们及时发现了这个问题，对此我们曾经提出让“旧系统安乐死”的口号，强行地关闭了大家认为很好用的旧系统，从而去推动ERP的实施。

ERP系统开始实施前，我们已经了解到Oracle ERP软件发布了最新版本11i 的信息，当时我们考虑到新产品会有不稳定的因素，所以仍然决定定购旧的版本。在即将发出采购订单的时候，一个偶然的机会我们了解到11i的一些特性，从而意识到Oracle做这种改动一定是考虑与电子商务紧密结合的原因，11i版本是跳了一个很大的台阶。经过反复考虑，认为如果我们费了很大的气力实施成功以后再考虑升级问题，恐怕会花费更大的时间和精力。在这种情况下，我们即使修改了软件采购订单，改用Oracle ERP软件最新版本11i，后来的实践说明，这种改动的确给我们实施带来了额外的困难，不过这种困难是我们当初预料到的，而且我们认为我们所做的及时改动是具有潜在效能的，一定会在将来给我们体现出来。

2．实施顾问公司方面的

一般是顾问对目前所实施系统该版本的熟悉程度、对所实施企业运作情况的了解程度、对自己所负责模块业务的掌握熟练程度、与企业各种人员的沟通能力以及顾问实施小组内的人员流动性等，都会构成实施的风险。

3．来自企业本身的风险

高素质人才风险。对于向Oracle Application 11i这样的软件，不可能有某个人能够做到全系统各个模块都了解得非常清楚，因此需要一批本企业的业务骨干、他们不但业务熟悉而且要有一定计算机操作基础，同时要具备不怕挫折和不断学习、永远进取的素质，因此企业人员素质越高、实施风险就越小。由于社会对这样人员的需求，因此在ERP实施中以及实施以后，会有业务骨干流动到专业公司或者其他企业，会造成企业实施和今后维持运行的风险。实际上不仅仅在ERP是始终存在这个问题，在企业信息化的整个过程中，都会存在这个问题，例如我们在CAD方面投资的ANSYS 5.6，要想充分发挥它的作用，同样需要高素质的人才，同样会有人才流动的问题，同样会造成一定的风险。

管理变动风险。一般来说只要是管理系统，无论多么简单，对它的推行就不可避免的会遇到不少管理上的问题，需要通过一个阶段的运行来调整、磨合。例如，使用ERP系统以后，凡是在库存、销售、车间等处，实际业务执行的时候都会产生会计信息，直接进入财务的有关账户。这种变动要求各方业务人员必须按新的方式协调工作范围、工作顺序等，否则的话大家都觉得一切都是乱七八糟的，而且互相干扰，这种困难不是自己努力工作就可以克服的。另外，在ERP实施中，由于涉及到管理的每一个方面，所以企业管理中存在的几乎一切问题都会在实施中涌现出来，有的问题是一直没有解决，有的问题是已经解决过了现在条件变了又重新出现了，大量的管理问题在短期内集中出现，是对项目参与者能力、意志、体力的考验，加大了实施的风险。

实际上，我们在建立旧系统的过程中一样遇到类似的问题，之所以没有使大

家感到那么强烈，一方面固然是因为我们以前的旧系统对管理的触及并不很大；另一方面因为这一项工作不是集中在一年内乃至几个月内完成的，各类矛盾是在十年的时间里逐步被克服、被化解了的。

观念改变的风险。假如人们接受管理的变革，那么尽管会造成一时的混乱，造成责任不清的扯皮、造成特例时的无所措手足，但不会造成员工心理上的对抗。而如果人们对ERP实施中的某些做法不接受的话，就会产生一种拒绝的心理，而这种心理产生的结果，会以各种形式反映出来从而阻碍ERP的实施，假如这种心理是非常普遍的话，那么面临的风险就更大。

ERP的实施和应用可以写一片专题的文章，以上内容仅仅是其中的一部分，在此就不深入探讨了。

九、结束语

公司多年的信息化建设，取得了一些可喜的成果，首先是提高了工作效率。例如公司的设计工程师们从95年开始已经甩掉了图板，由于广泛地使用了计算机作图，使设计部门的效率提高了若干倍。在三峡大坝混凝土浇灌工程的设备招标中，我公司从零起步，仅用了八个月就完成了料斗车的设计、制造任务，获得了三峡总公司有关部门的一致好评。

其次是降低了劳动力成本。我公司人员配备远远小于同等业务量单位的人员配备，这与我公司信息化广泛应用是分不开的，例如钢材采购人员只需利用“https://www.360docs.net/doc/923171675.html,”网站的信息，就可以迅速了解行情快递、供求快递、市场分析以及全国绝大多数钢厂的价格等信息，为采购和调换钢材提供了有力的手段。

第三，公司信息化的发展拓宽了业务领域，开拓了新市场。我们国产化过程中，经常通过网络搜寻合作伙伴，公司还参与了著名的电子商务网站“freemarket”在世界范围内的招标，并且两次中标，使公司的液压缸产品打入世界市场。

此外，由于企业信息化整合了企业的资源、规范了企业的管理，其潜在经济效益也会伴随企业信息化的深入发展逐步显露出来。

回顾公司自己开发建立信息化系统近十年的历程以及后来的ERP实施，我们觉得有两句话很需要在这里补充，一句话是企业信息化不要不追新追高，要以企业的实际出发，自己到了哪个程度就在哪个程度上做，以应用为主。我们北方重汽MRPII/ERP实施条件不成熟，根据我们的能力就先自开发，自开发过程十年中，有关软件升级了好几次，而且从DOS改到WINDOWS，假如我们一味追新追高，那么在软件方面对以前开发的系统的改造就会占据我们大量的时间，而系统的发展就不可能达到后来的那种应用范围。另一句话是搞企业信息化是个踏踏实实、厚积薄发的过程，不能急功近利，否则将一事无成。

最后我们要说的是，虽然我公司的信息化工作取得了一些成绩，但是大家认识到，今后的道路还很长，企业的信息化还要继续紧密地和企业的经营管理活动结合在一起。同时，只要企业的生产经营还在继续，ERP系统进行完善和优化就是一个永远的话题。在社会高速发展的今天，电子商务已经逐渐深入到一切经济活动中来，我们要积极做好准备，要把电子商务作为企业的前端，把ERP作为企业的后端，通过改造后端使其适应前端，使公司在未来的知识经济、网络经济中永远立于不败之地。