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的困难变得更尖锐了。

这在一定程度上说明了为什么会出现一批新式高级经理，他们的头衔为：“知识主管”、“学习主管”、“智力资本主管”、“智力资产主管”等等。现在已有至少10多家公司，如可口可尔、通用电气、孟山都等公司已开始设立上述职位。这些是高级和功能广泛的职位。埃伦·纳普是库珀·利布兰公司的知识主管，同时又是该公司的副董事长、管理及股东委员会的委员。她负责该公司的技术、学习、教育、市场分析等几乎所有方面的工作。她说：“知识主管就是创造、使用、保存并转让知识（这些知识不仅仅是数据，而且是深入人心并且发表在著作中的智力资本）。”

纳普是许多知识主管中具备技术背景的一位典型人物。伦敦商学院信息管理学教授迈克尔·尼尔说：“他们的作用已超出信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。由于知识涉及的范围大于信息技术，人们认为公司需要一位善于思考的人把人力资源的不同方面、信息技术乃至战略等协调统一起来。”并不是人人都认为需要设立这一职位的。拉塞尔·雷诺兹公司信息系统实习部总经理杰夫·利昂就持怀疑态度。他认为，最优秀的信息主管已承担了知识主管的那份工作。

知识资产常遭忽视

尽管如此，任命这些人突出反映了一个普遍的看法，即公司董事会成员的专业知识有差距。最近，一个高级经理委员会将这些问题作为信息管理项目的一部分进行了研究。结论是：大多数董事会成员对所讨论的如财务、市场、人事、商业战略等内容感到轻松，而认为信息管理难以讨论。

由英国能源公司执行经理罗伯特·霍利担任主席的该委员会发现，忽略上述问题有可能导致灾难性后果。他引用了许多失败的事例。如银行信贷审查系统出现漏洞，公司因安全问题受重罚等。因为该公司无法出示雇员受训的记录材料。委员会也发现了成功的信息管理能够给公司带来显著收益的例证。信息技术可以使公司通过汇集一个组织的信息而获得更多合同，另一方面，还能改进产品设计。 以霍利为首的委员会得出的结论是，董事会应该像对待财产或工厂等其它资产一样，解决信息资产的管理职责问题。

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