青年骨干培养与能力提升方案

青年骨干培养及能力提升方案

人力资源部

二〇一三年三月

目录

第一部分总述 (1)

第一节：培养目标 (1)

第二节：管理责任 (1)

第三节：适用范围 (1)

第二部分青年骨干培养与动态管理 (1)

第一节：青年骨干职业发展通道 (1)

第二节：青年骨干职业发展导师 (2)

第三节：青年骨干人才 (3)

1．定义 (3)

2．甄选条件 (3)

第四节：培养发展及能力提升 (3)

1．轮岗 (4)

2．职位竞聘 (4)

3．挂职锻炼 (5)

4．外出学历教育 (5)

5．能力提升专题培训 (5)

6．外出短期培训 (6)

7．内部培训 (6)

8．专业技术任职资格评定 (6)

9．项目锻炼 (7)

10．专业梯队培养 (7)

第五节：绩效跟踪和体系回顾改进 (7)

1．评估青年骨干变化 (7)

2．体系回顾改进 (8)

第三部分青年骨干关注关怀体系 (8)

1．信息台帐 (8)

2．渠道建设 (8)

3．关键时间点和举措 (8)

第四部分考核机制 (9)

第一部分总述

第一节：培养目标

1．打造一支认同企业文化、具有进取精神、主动负责、具备专业知识和职业素养的青年骨干队伍，形成公司长期人才内生和发展机制；

2．经过三到五年的努力，培养***名优秀青年骨干（**名工程硕士），其中，15%成为班子成员，30%担任中基层管理干部，55%成为专业技术骨干。

第二节：管理责任

公司是青年骨干培养和能力提升政策的制定者，负责能力提升路径的搭建和职业发展通道的设计；

公司职能部门是本专业系统能力提升的管理者，负责本专业能力提升路径的搭建和职业发展通道的设计，优化培养措施，提升专业能力，打造专业队伍。

区域是青年骨干培养和能力提升的责任者，负责跟踪落实公司青年骨干培养的各项政策；

成员企业是青年骨干培养的责任实体，负责组织落实和区域青年骨干培养各项政策，制定本企业年度人力资源规划和员工结构优化方案，制定青年骨干培养及能力提升方案和计划，跟踪青年骨干能力计划、选拔职业发展导师、建设关注关怀体系，为青年骨干提供成长平台和发展舞台。

第三节：适用范围

本方案适用于公司本部、区域（中心）及所属成员企业。

第二部分青年骨干培养与动态管理

第一节：青年骨干职业发展通道

为青年骨干设计管理路径和专业路径发展通道。管理路径是为具有管理特质并志向于从事管理工作的青年骨干设计的发展通道。专业路径是为专业技术岗位的青年骨干设计的发展通道。以从事工程技术工作，城市建设专业毕业生为例，专业通道和管理路径通道如下图：

第二节：青年骨干职业发展导师

为保障青年骨干快速成长，选拔建立一支认同企业文化，有工作经验、专业造诣、管理能力、乐于分享的高素质人才以指导青年骨干的成长和发展，解决青年骨干职业发展和能力提升问题，提高任职能力。

1．职业发展导师选拔标准

2．职业导师聘任流程

职业发展导师由企业推荐，区域组织选拔与确定，颁发证书，纳入公司青年骨干职业导师库。

3．职业导师津贴

导师从当月开始享受管理期间相应的导师补贴，200-500元/月。由企业提议，区域审批，人力资源部备案。

4.职业导师培养

各单位要关注青年骨干职业发展导师的培养，通过相应的培训，熟悉掌握教练辅导的时间、流程、工具和技能，要积极聆听员工的心声，有效解决工作中的问题，不断培养员工的责任感，并进行有效反馈，从而在辅导过程中，改变员工的行为，提高员工的绩效，促进员工快速成长。

5．职业导师的动态管理

区域及企业定期对职业导师的工作进行考察和评估，对表现突出的导师在外出培训与年终考核时予以考虑；对未尽到职责的导师，取消导师资格，不再发放职业导师津贴。

第三节：青年骨干人才

1．定义

青年骨干是富有激情，认同企业文化，具有培养潜质，未来1-3年能够在关键岗位担当更大责任的青年员工。

2．甄选条件

1）认同企业文化、具有进取精神、有激情，有韧性，有潜质，可培养；

2）工作主动负责，不断追求创新，具备专业素养和职业素养；

3）年龄35周岁以下，司龄2年以上，上年度年终考核为A及以上；

4）获得集团劳动模范、公司、成员企业优秀员工的优先考虑。第四节：培养发展及能力提升

根据青年骨干管理和专业人才未来承担责任，可将通过轮岗、挂职锻炼、学历教育培养等十项措施，培育综合素质，提升任职能力。

1．轮岗

在同一职位工作满两年以上的青年骨干，根据实际工作情况安排进行轮岗，培养复合型人才，实现青年骨干在企业的多通道发展目标。

2）轮岗要求

1）丰富阅历、提升能力。以青年骨干能力提升、丰富工作阅历和职业发展为目标，部门主管和人力资源部门要与个人充分沟通合理安排轮岗；

2）职位对调为主。青年骨干轮岗尽量采取职位对调的方式进行，以便形成互助工作关系，保持工作的连续性；

3）内部轮岗为主。保证企业日常工作正常进行，考虑员工的稳定性和企业成本，以部门内和企业内轮岗为主。

2．职位竞聘

每年3月成员企业要对中基层管理职位进行盘点，实行干部任期制期满的管理职位、现职不胜任或空缺岗位组织内部竞聘，并应优先考虑青年骨干管理人才。

1）竞聘岗位

一级部门正副职、基层管理岗位、核心专业技术岗位。

2）竞聘原则

公正、公平、公开。

3）竞聘组织

成立竞聘评审委员会，负责整个评审的运行，对竞聘结果负责。组长由企业一把手担任，成员由区域人力资源总监、区域相关性大的

专业总监、企业班子成员、竞聘部门主管、人力资源主管组成。

4）竞聘流程

包括资格审查、民主测评、竞聘演讲、组织讨论和竞聘公示。

5）竞聘待遇

青年骨干竞聘成功后，根据该职位的薪酬价值区间，结合企业青年骨干整体薪酬水平，试用期满合格后享受中基层管理干部薪酬待遇。

具体细则见《干部竞聘管理办法》。

3．挂职锻炼

对于青年骨干管理人才，区域和成员企业要有计划地安排到中基层管理岗位任职，通过熟悉岗位工作，承担更大的责任，来培养锻炼沟通协调能力和处理复杂问题的能力。为培养锻炼青年骨干设置中基层挂职管理岗位，不占企业管理干部职数。

1）挂职岗位

一级部门副职、助理及基层管理职位。

2）挂职待遇

青年骨干挂职期间，薪级薪档不变，每月享受100—200元职位挂职津贴。

4．外出学历教育

公司鼓励各区域与区域内相关高校建立合作关系，共同培养适合快速发展的专业技术骨干人才，通过专业系统的学习，深化专业知识积累，提升任职能力，并取得本科或硕士学位证。目前公司工程硕士培养合作院校包括*******等，工程硕士培养统一组织。

区域可根据区域各企业业务发展要求和人员情况，与高校洽谈，集中开班办学，培养在职本科，可根据具体学员规模，共同协商设置授课课程，采用在职学习方式，利用节假日和休息日集中学习，修完全部课程，考试合格，通过论文答辩的学员应保证取得本科学位。

具体细则见《外出学历教育管理办法》。

5．能力提升专题培训

由区域或成员企业统一组织的青年骨干能力提升专题培训班，从岗位需求出发，以职业发展目标为牵引，通过集中授课、优秀青年骨

干座谈、职业规划沟通和素质拓展等措施的实施，使青年骨干明确职业发展目标，清晰职业发展路线和能力提升路径，促进青年骨干能力提升，提升任职能力，从而达到培养青年骨干复合型人才的目的，增强企业归属感，形成青年骨干长期培养机制。

单项专题培训项目培训费用（含讲师费、交通费用、住宿费用等）2万元/人及以上的，参训学员需与所在单位签订外出培训协议，约定服务年限，由组织培训项目单位人力资源部门负责落实。

6．外出短期培训

区域和成员企业要适当安排青年骨干外出短期业务培训、参观学习和素质拓展。外出短期培训、参观学习与素质拓展内容应与岗位需求、专业能力或管理能力提升相关。外出短期培训应由青年骨干所在部门提议，也可由青年骨干本人申请，经人力资源部与青年骨干所在部门会审，总经理审批后实施；参观学习和素质拓展一般由人力资源部统一组织，总经理审批后实施。

培训结束后，受训学员须将培训课件、授课资料、出勤记录等材料交由本单位人力资源管理部门保管，形成员工培训档案。同时，受训学员有义务将培训所学、所感、所悟在本单位范围内进行传承，已到达培训价值最大化。

7．内部培训

根据《员工学习管理办法》，集团对员工学习学时、学习内容和学习质量做了明确的要求，各企业应积极组织员工学习，采取包括青年技术骨干培训、春秋季管理干部培训、小组学习、E-learning网络学习等形式，青年骨干应参加或列席参加青年技术骨干培训和春秋季管理干部培训，要带头积极参加小组学习、内部集中培训等，应成为公司某业务方面的兼职讲师，能够为公司学员授课。

8．专业技术任职资格评定

专业技术任职资格评定旨在建立多种专业技术人员职业发展通道，挖掘潜能，调动员工积极性，营造学习氛围，促进公司专业技术的培训及员工自我学习，在各个专业领域建立起职业化的人才梯队，促进员工工作的规范化、标准化，提高专业能力及职业水平。

公司根据专业技术能力发展的特点，人才成长的一般规律，将专业技术资格等级分为五个等级（专业三级、专业二级、专业一级、专业高级和专业资深级）。公司建立各个专业的任职资格等级标准和任职资格等级评定组织，引导员工通过参加国家职业资格、技术职称考试取得专业证书，公司将定期组织评定工作，对员工的专业知识、工作经验、工作能力、工作业绩进行评估，任职资格等级进行评定。通过评定的员工，将按公司统一的方案进行及时激励。

9．项目锻炼

企业优先选派青年骨干参加公司大项目或重要项目、新任务或突击性工作，对其提要求，教方法，锻炼团队合作意识和沟通协调能力，接触和了解公司不同职能领域工作，促进青年骨干在实际工作中提升项目管理能力，提高跨团队工作能力。

10．专业梯队培养

各专业系统根据公司三一规划对本专业系统的能力提升要求，从支撑业务和打造专业梯队角度出发，选拔一定比例优秀青年骨干纳入相关专业系统人才梯队，通过系统化知识、能力和技能的培养，激发工作热情和赶超的比拼精神，稳步提升专业任职能力，从而建立起与业务匹配的专业人才梯队。

第五节：绩效跟踪和体系回顾改进

1．评估青年骨干变化

1）动态的考核跟踪

人力资源部门对青年骨干人才进行全程的动态跟踪考核，定期组织青年骨干与相关领导、导师座谈，充分沟通，掌握青年骨干思想动态、工作状态和培养进程，汇总整理培训档案，考评培训效果，收集评价意见，及时评估能力素质提升情况。

2）年度考核

青年骨干在年底提交自我学习及总结材料。学习材料包括学习计划与完成情况、学习心得及感悟、学习相关记录、个人关键事件阐述（包括成功与不足）。

所在单位人力资源部门收集和审核提交资料，组织考察和绩效考核，从员工评议、直接主管评价、导师评价和人力资源部门评价等方

面对青年骨干进行年度全面总结和综合评估，考察评估结果报区域备案。

3）考核应用

对于年度考核优秀的青年骨干可考虑晋升任职资格等级，能够胜任更高职位的给予更大的工作职责，并制定下一年度的发展计划。对于考核不合格的将退出青年骨干人才库。

2．体系回顾改进

通过收集青年骨干成长和发展期相关人员的意见和建议，对整体流程、能力标准、评估方法、培养措施进行不断完善，以达到对青年骨干动态管理的持续优化。

第三部分青年骨干关注关怀体系

为关注青年骨干成长、职业发展和归属感等方面的诉求，区域和成员企业要根据实际情况搭建关注关怀平台。

1．信息台帐

成员企业要建立涵盖青年骨干个人基本信息、家庭情况、受教育情况、个人经历、个性特点等综合信息台帐，定期维护及时更新，为企业做好关注和关怀工作提供必要的信息支持。

2．渠道建设

公司、区域和成员企业通过宣讲会、交流座谈会、邮件、MSN、电话、短信和信函等方式进行关注和关怀。

3．关键时间点和举措

青年骨干的关注关怀应在不同时间点进行不同形式的措施，应贯穿青年骨干人才培养整个周期。

在日常生活中，应关注青年骨干家庭、生活和健康状况，解决家庭困难和单身问题，在特殊时期送上生日、节日等祝福和问候，邀请家属参观公司和参加团队活动。

在培养和发展上，定期组织座谈会、总经理接待日和读书分享日等活动，与青年骨干进行绩效和职业发展沟通，交流工作进展、方式和方法，组织素质拓展和外出培训学习、参观交流。

企业一把手是青年骨干关怀关注的责任人，部门主管或直接领导是直接责任人，各级人力资源和党群部门要切实保证关注关怀渠道畅通，措施到位，形成定期关注关怀机制，对于青年骨干的工作疑惑和实际生活困难，要切实予以妥善解决，对于工作上合理的意见或建议，要认真听取，予以实践；对于不合理的意见或建议，要进行思想引导，消除不满情绪。

第四部分考核机制

各企业要充分认识人才培养对企业长远发展的重要性和紧迫感，全力推进落实公司各项管理思路和培养政策。

为促使各企业切实行动起来，并产生实效，区域将对各成员企业青年骨干培养和能力提升情况进行季度考核，公司进行年度考核，考核内容包括各企业年度人力资源规划、员工结构优化方案、青年骨干培养和能力提升实施方案、职业导师队伍选拔、青年骨干的选拔、培养计划制定、培养计划的实施、人才培养的数量和相对质量等指标，对于青年骨干培养效果较好，注重企业长期发展打造员工队伍的一把手，公司将在年终干部考察和绩效考核时给予加分。对于培养计划不清晰、培养措施不到位、培养效果欠佳的企业，予以相应扣分。