项目管理实战演练-3天

一、课程目标： (2)

二、课程受众： (2)

三、课程时间 (2)

四、课程内容： (3)

第一天 (3)

第二天 (3)

第三天 (4)

五、讲师介绍 (5)

《项目管理实战演练》（3天）一、课程目标：

?掌握项目管理工具与方法；

?提升中层管理者执行能力；

?提高工作成功概率。

二、课程受众：

?企业中层管理者

?企业中的人力资源管理人员

?企业高级管理人员

三、课程时间

最佳授课效果3天

四、课程内容：第一天

第二天

第三天

五、讲师介绍

吴永达老师

中国实战派著名项目管理专家，美国项目管理协会（PMI）认证

PMP，国际信息系统审计与控制协会（ISACA）会员，清华大学、北

京大学、人民大学客座讲师，项目管理者联盟高级顾问，神州数码教

育学院项目管理讲师，神州巨龙项目管理培训讲师，微软认证

MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师。

吴老师一直在生产一线从事项目管理实践，亲自管理若干合同额

在千万的项目，特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。吴

老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上。

主讲课程：

PMP考前辅导

IT/软件开发项目管理

项目管理实战演练

项目管理沙盘模拟演练

任职经历：

北京四高一化咨询有限公司高级顾问、讲师；

北京必宜华管理顾问有限公司特聘高级讲师、顾问；

北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、项目管理咨询师；

北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监；

技术背景：

6年微软ASP/https://www.360docs.net/doc/9414092634.html,环境、B/S架构应用开发项目管理经验；

3年J2EE环境、B/S架构应用开发项目管理经验；

部分客户：

2008年奥运会组委会监察审计部、神州数码、中国计算机租赁有限公司、SOHU奥运项目部、李宁、神华煤制油、

中国电信泰州分公司

中国联通伊春分公司

中国移动黑龙江分公司

工行数据中心（北京）

国家电网下属成都供用电公司

近期管理项目：

清华大学网站内容管理系统开发、实施，中国计算机租赁有限公司企业管理信息系统开发、

实施，食品行业ERP系统研发、销售、通用企业信息化平台开发，通用电子商务网站平台开发，北京市卫生局社区卫生服务综合管理信息系统咨询、监理，北京市药监局网上审批系统咨询、监理，北京市东城区卫生系统信息化建设咨询、监理，澳利达（药业）集团企业信息化建设整体咨询，禾丰牧业股份有限公司网络建设及综合管理信息系统工程监理，北京市卫生局电子政务视频会议系统集成项目监理，北京市劳动教养局工作管理局信息化建设工程监理，北京市朝阳区卫生系统信息化建设（共3期）咨询、监理，北京市卫生局社区卫生服务信息化调研咨询，大唐环境工程公司企业信息化建设规划咨询，北京市西

城区卫生系统信息化建设咨询，2008奥组委IT评估项目咨询等。

讲师特色：

吴老师具有多年从事软件项目管理经验，曾参与大量省市电子政务项目管理、监理工作。

吴老师每年投入大量时间深入企业及政府单位内部参与真实项目，为其提供项目管理、咨询、监理服务，他密切关注项目管理者生存现状，对项目管理中最新出现的问题及时进行了研究总结。与其他“学院派”讲师相比，吴老师课程所采用案例具有更真实、更贴切的特点；吴老师由于长期亲密接触项目一线人员，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起学员共鸣。

吴老师对企业及单位内训有自身独到见解，他重视质量，而非数量。针对每个客户，他都首先深入企业及单位一线，对企业及单位所处行业、内部组织、内部项目管理现状进行分析，通过走访高层管理者、

项目管理者，准确把握客户需求后再量身定做精品课程。吴老师所讲授课程设计符合企业及单位需求；所采用案例符合企业及单位实际情况；培训效果立竿见影，受到客户普遍好评。

部分学员感言：

项目管理实战课程

“老师的授课艺术高超，课堂互动效果很好，能结合案例将枯燥的理论知识讲解的通俗易懂。通过短短两天的学习，使我对项目管理的相关知识有了个比较系统的了解，对项目管理的过程比较清晰，对今后的工作有积极的指导作用，不但能提高项目成功率，还能有效提高工作的效率。此外，学到了一些做事做人的独到方法原则。听了吴老师的课，可以使人变得理性”

“头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理工具和思路，非常实用，对今后的工作很有帮助。”

“感受授课气氛很好，教师讲课方式很容易接受...”

“思路清晰，可操作模板较多有实用性”

“吴老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，系统性也很强，大家也都很活跃，气氛不错”

“通过感受这两天的学习，我觉得是非常有效的。老师所安排的课程非常符合我学习的要求，所传授的知识达到了一定的效果，并让我受益匪浅，在以后的工作中一定会运用的到。同时互动环节比较好，让我能融入整个团队里，并积极、主动与团队成员沟通协作共同完成练习任务”

“吴老师对项目管理的讲授使我耳目一新，因为过去听课的内容大多是理论，可操作性小。而本次培训能充分的实践和理论相结合，让我确实掌握了工具的使用”

“..感受最深的是在今后的工作中如何进行风险的分析预测及采取措施，这样可以规避很多的风险”

“通过这两天的学习，我了解到项目管理是一门操作性和实用性很强的学科，对以后的工作具有很大的帮助。关键是养成一种思维习惯。我会从一些小的项目开始，有意识的培养自己的运用能力”

“项目管理是我从来未接触的课程，通过吴老师两天来辛苦的讲解以及切实的训练，让我初步了解到项目管理的必要性。课程总体内容和安排符合我们的期望。通过学习我掌握了项目管理的很多工具和技巧。例如SOW，WBS和网络图等。虽然在日常工作中面临的项目不会很多，但我希望将我的每一项工作都当作一个项目来管理，关键是在工作的每个环节中用项目管理的工具来约束自己，给自己的工作带来进步，例如在工作效率上会有所提高，有了计划将会有更好的执行”

“此课程使我感触颇多，原先做事没有什么计划，比较随心所欲，决定做事之前也比较冲动，不会详细考虑后果，学完此课程使我认识到，每件事的规划都是非常重要的”

“对我而言，项目管理课程是全新的东西，又是时时出现在我生活中的，通过培训使我开拓了思路和视野，今后我将运用今天学到的知识和工具来指导今后的工作和生活”

“能培养自己的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会自己养成良好的工作方式，把项目管理思路云拥到人力资源管理工作中去”

“通过项目管理培训，教会了我在处理工作过程中要注意的很多方面，从而对我将来的工作有一定的帮助和提高”

“做事情应注意风险意识，且注意回避”

“通过学习，对做好工作中可能出现的项目管理会产生积极的作用，使我对未来可能出现的工作充满信心”

“学会了项目管理实施的操作方法、步骤特别是在项目启动、风险这部分”

“从课程中有许多启发：其一，加强风险意识；其二沟通技巧；其三，团队建设”

“学会了用项目管理的方法和工具，来思考问题、解决问题”

项目管理实战训练

《项目管理实战训练》【课程特点】：美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。【课程目标】：熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言【讲师】：刘世荣【培训时长】：2--3天【人数限制】：20～40人【课程大纲】：一、项目管理的理念认知之“三板斧” 1.“三板斧” 2.项目及项目管理 3.对项目经理的管理能力要求 4.项目生命周期与“三边行动” ?实例分析：机电项目的生命周期 5.各行业项目管理的共同点与区别 ?案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点二、项目启动环节之“五环” 1.项目合同管理与有关法律常识 2.项目启动环节的流程及“五环” 3.需求的调研与分析 ?一般项目的需求的来源与准确把握技巧 ?案例：机电的需求分析 ?项目构思与创意开发 ?头脑风暴法与概念三角 ?演练：项目创意开发 4.项目团队的组建与工作约定 ?团队工作细则的建立 ?如何创建有战斗力的项目团队 ?项目干系人管理秘籍 ?现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法

三、项目工作内容的确定——项目规划的“七步成诗” 1.项目启动会 2.项目工作内容确定 ?WBS工具分解方法 ?实战练习：现场制定某机电项目的WBS ?实例展示：某项目的WBS实例分析 ?明确工作内容四、项目计划——谋定而后动 1.制定并优化时间进度规划 ?WBS活动时间的确定与活动次序 ?关键路径与时间进度的优化 ?里程碑与监控点 ?实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑 ?完成甘特图计划与明确里程碑 2.费用规划 ?费用管理计划及其管理流程 ?深刻理解项目管理的精髓思想五、项目面临的风险——意外管理 ?项目面临的各种意外和问题 ?如何识别风险 ?实战练习：分析案例风险 ?风险应对措施的制定六、项目人力资源管理 ?项目人员的来源与组成要求 ?项目人员的培训、培养与使用规则 ?团队工作注意事项 ?实战练习：项目经理如何用人 ?工作量与工作状况的管理要诀七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑” 1.项目执行的起点与关键点 ?“六脉神剑”之派到人、盯到点…… ?实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析 2.执行中的监测与跟踪 ?项目监控的方向 ?案例研讨：项目中的失误由谁负责 ?变更控制的策略

项目管理机构及职责

项目管理机构及职责一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图：二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。（1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。（2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。

（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。（4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。（5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。（6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。（7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。（1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。（2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。（3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。（4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。（5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。（6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

员工大会流程

关于召开5月员工大会通知全体员工：兹定于5月31日召开5月员工大会，本次会议由梁洪丞主持召开，具体安排如下：一、会议主题：5月员工大会二、会议组织者：总办三、会议时间：5月31日18:00-19:30 四、会议地点：酒吧大厅五、参会人员：全体员工六、会议说明： 1、各部门人员必须身着工服； 2、所有人员必须带好笔和本记录会议主要内容。 3、所有公司人员不得请假； 4、厨房部配合晚餐时间延后。望全体同仁准时参加！特此通知！二零一三年五月十日签发：主题词：5月员工大会通知呈报：总经理室主送：各部门抄送：总办

员工大会会议议程开会时间：5月31日18:00-19:30 开会地点：酒吧大厅主持人：梁洪丞参会人员：全体员工拍摄工作：企划部现场秩序：1、17:45所有部门人员在酒吧门口整队集合，各部门领导点名，检查仪容仪表； 2. 17:55员工进场，艺术部配合播放进场曲，按指定的位置站好队；会议内容：一、主持人自我介绍自我介绍并进行大会开场词二、主持人宣布《5月优秀员工获奖名单、获奖优秀团队》获奖人：优秀员工1 推荐理由：XXXXX 发放奖品并讲话获奖人：优秀员工2 推荐理由：XXXXX 发放奖品并讲话获奖人：优秀员工3 推荐理由：XXXXX 发放奖品并讲话获奖优秀团队：1支推荐理由：XXXXX 发放奖品并讲话以上员工，在各自的岗位上发挥着自己的聪明才智，辛勤付出，起到了一定模范带头作用，希望优秀员工们再接再厉，继续做好表率，未来每月在工作中做出更好的成绩。此次评优中还有很多优秀的员工，由于名额的问题，没有在以上的名单中，但他们的优秀事迹，在员工中同样被广为传诵，同样是许多员工学习的

项目启动会议议程完整版

项目启动会议议程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

召开项目（实施阶段）启动会议的规定为了更好地落实、检查项目实施准备工作，每个项目开始实施（施工）前，必须召开启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，该项目方能正式进入实施阶段（状态）。在召开启动会议之前，项目经理应会同项目组成员编写及编制完成《项目管理手册》、《项目实施成本清单》、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》等文件，并经技术部（詹锋）、市场部（凌霜）、财务部（秦慧）审核、修改后才能在启动会议上发布。项目（实施阶段）启动会议详细规定如下：一、会议组织及主持：项目经理；二、与会人员：出席人员：项目组成员、技术部（该项目售前工程师及詹锋）、市场部（该项目业务经理及凌霜）、财务部（财务人员--雷法清、商务人员及秦慧）；列席人员：监督人员（市场部—卢建民、技术部—黄海）。三、会议召开时间：项目开始实施前1-3日内；四、用时：1~3个小时五、准备资料：《项目管理手册》项目组成员人手一份；《项目实施成本清单》之“施工实施费用部分”、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》各一份；《施工方案》（安装工艺、规范标准、实施指南、作业指导等）初稿一份；《分包协议》初稿一份。六、会议议程： 1.与会人员签到（记录表保存在内部的《工程文档》中）； 2.各部门审阅有关文件； 3.项目经理介绍项目情况； 4.项目经理介绍项目组成员（包括市场部/财务部相关人员）及分工； 5.项目经理讲解《项目管理手册》要点、难点、重点； 6.项目经理介绍项目进度计划、项目里程碑、采购计划、分包协议； 7.财务部、市场部提出意见、建议和注意事项；

员工大会流程

员工大会流程一. 会议准备 1. 参加人员着整齐的员工制服，且全体参加。 2. 清洁的会议场地 3. 保证店面正常运营 4. 完整的会议流程二. 会议主持人宣读会议要求 1. 会前各部门负责人清点部门人数，将到会人员考勤交于会议主持人。代表全体管理人员欢迎并感谢员工准时参加 2. 严格遵守会议制度，所有与会人员不允许迟到、早退、中途离场，请假必须经店长书面批准。 3. 与会人员必须着工装、佩带工牌。 4. 会议期间，与会人员要集中精力，不得随意走动、不得办理与会议无关的事项，手机一律关闭或调为震动状态。 5. 保持会议秩序，与会议无关人员严禁出入会场。 6. 为了保障会议的有效性，会议总长尽量控制在90分钟，会上不得出现争吵，大声喧哗，整个会场纪律由各部门负责人维持。三. 全体员工起立，宣读公司使命及目标绿万家口号：尊重个人，诚信正直，脚踏实地，融合共享四. 店长做工作总结及工作计划 1. 门店排班问题上周/月员工上班情况总结；本周/月员工排班和上班要求 2. 经营分析 1）销售情况分析，完成目标指标的百分比，与上周/月销售比，与去年同期比等进行分析； 2）完成毛利情况分析，与目标毛利比的上下浮动情况，低于目标毛利，查原因：根据全月的全方位统计表和单品成本核算表对各档口进行分析；根据菜品单品成本是否超标准成本卡成本进行分析。 3）费用情况分析，与目标指标相比的上下浮动，高于目标指标数，查原因：每项目费用开支是否合理，对“水、电、燃气、柴油、液化气、煤、酒精”等，用万元目标指标数进行分析。 4）部门累计费用进行分析，是节约还是超标进行公布，对费用超标的部门怎样去控制成本费用，店长要求部门长出具具体措施和方案。 5）完成目标利润百分比的分析。 6）通过以上数据分析，发现存在的问题，查处原因，提出改进措施。要求员工节约成本费用，培养所有员工要有控制成本费用的意识。

项目管理会议议程

项目管理 “七表一会”会议议程一、会议时间开工动员会的时间由各分公司确定时间，至少提前一天以会议通知单（QHSE部领取）的形式（书面签字）告知各相关部门，张贴公布告知。（分公司、项目经理部在做好一切前期准备工作后，才能召开本次动员会）二、会议地点公司二楼大会议室（分公司提前与公司办公室结合预订）、修复技术部。三、参加人员 1、公司相关职能部门：财务部、QHSE部、设备部、物资供应部、技术部、人力资源部。 2、分公司经理副经理、工程部长、技术部长或主要技术负责人。 3、项目部全体员工（包括公司其他单位配合人员和外租车辆司机）。四、会议主持人由分公司副经理主持（如果分公司副经理因事不能参加则又分公司工程部长主持）分公司经理副经理都不能参加会议时，会议推迟召开。五、议程 1、由项目经理点名（没有特殊情况不允许缺席）并汇报项目部人员分工情况（表一、开会前一天张贴公布）。 2、项目经理介绍工程概况：依据《管道现场勘察表》①工程名称②施工地点③出发及开工时间④吃住安排⑤上那些设备车辆⑥工程特点（施工环境、作业环境）⑦工作量工作内容⑧施工计划（具体书面施工组织方案书面表二）⑨工期⑩质量安全风险控制点及控制措施（书面表三） 3、项目部管理人员表态发言（是否做好准备工作：是否熟知本岗位的职责，怎样做好本职工作）①安全员（要求：工作一年以上，至少参加过两个以上同类项目）②技术员③出纳④材料员⑤班长（每人3分钟，共15分钟） 4、公司各职能部门发言（询问。提问、建议、要求，每人4分钟共20分钟。讲：本工程的特点、关键点。注意事项和以往工程的不同点）：项目部相关人员回答。由项目部做好会议记录（一会表格内） 5、项目经理发言并宣读项目经理施工安全承诺书。

1.+项目管理组织机构和人员配置

施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作）负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作）负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、

整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩

项目管理组织结构图 (1)

项目管理组织结构图项目管理人员职责和权限： 1、项目经理（1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；（3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；（4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；（5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；（6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情项目经理项目副经理技术负责人施工员质检员预算员安全员资料员材料员技术员取样员设备员

况；（7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；（9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；（10）负责处理项目经理部善后工作；（11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理（1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；（2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验；（3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；（4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；（5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故；（6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人（1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；（2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；（3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；（4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；（5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、

动员大会议程

管理升级工作动员大会会议议程及发言的提纲一、会议签到二、会议主持人（李总）宣布会议开始三、宣读公司管理升级的决定：内容概括如下：为了提高企业综合竞争实力，使企业的经营管理提升一步，努力提高公司加工产品的品质、与服务质量，最大限度地预防和控制污染，有效地控制削减安全风险，最大限度地保护职工健康，经公司最高管理层研究决定： 1、公司从2017年2月开始进行管理升级； 2、为了有效推进管理升级工作的顺利进行，公司成立管理升级工作领导小组和管理升级办公室：管理升级工作领导小组：组长：李庆中副组长：钱亦峰、曹林、张锦龙、陈晓川组员：余华、周翔、於崇铭、王恭顺、田翠红、陆云云、岳徐东、李睿达主要职责负责对管理升级工作计划的审核、批准；负责研究制定管理升级方针、目标；负责管理升级工作的资源协调与保障；负责组织监督管理升级工作计划的实施，考核实施效果； …… 管理升级办公室：主任：陈晓川成员：吴娟、石永红主要职责负责管理升级工作计划的草稿的编制负责协助领导小组管理升级管理方针、目标；负责管理升级各阶段工作计划的落实负责定期向领导小组汇报管理升级各阶段的进展情况，提出存在的问题和改进的措施；负责协助管理者代表与安工大咨询导师的联络； …… 3、公司管理升级工作进度安排与要求：年月日至年月日动员、策划与管理升级培训年月日至年月日制度、文件编制年月日至年月日管理升级试运行年月日至年月日管理升级审核 4、建立管理升级工作奖惩机制（提出考核要求与考核办法：）四、部门、单位代表表态发言五、咨询组曹林教授讲话六、公司最高管理者讲话：（提纲） 1、管理升级的意义和目的：（结合本企业的经营战略发展的意图阐述）

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度南京XXX公司 2016-03-01

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目录项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

项目管理八步实战演练

项目管理八步实战演练项目管理引领未来项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题： 1.领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？ 2.项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？ 3.项目应该如何立项，有什么工具与技巧？ 4.项目管理中总是感觉分工不明、职责不清，有没有什么办法能解决？ 5.领导总是要求又好又快的完成任务，却没有一个明确的目标； 6.项目的成本总是超支，但工作还得继续； 7.本来项目开展的好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； 8.总在互相询问事情进展，谁在弄不清现在的情况。本课程将以项目管理过程为主线，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的案例对项目管理进行解读，帮助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中经常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨，帮助以项目管理技术指导实际工作、提升工作绩效。【课程特色】一、最热前沿知识：项目经理能力模型、成熟度模型、PMO建构与运营等；二、最有趣的案例解析：黄金湖的传说、巴顿将军的演说、史上最牛女秘书的沟通管理；三、课程形式多样：课程包含10多个精选范例，多个情境案例研讨，多步全程互动演练， 10多个经典工具模板，20多道情境题，10多处重要警示；【课程收益】一、软技能—巧实力成就强势团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；趣味测试（项目管理能力测试、性格沟通测试）；二、PM思维--助您赢在职场：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维（如何配置资源、制定进度计划、防范风险）；三、免费精选工具与模板：教学中穿插项目管理经典模板，迅速了解WBS工作分解、RAM 责任矩阵、CPM计划网络、EVM挣值法、风险管理等；

项目管理组织机构图和职责

编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日

目录一、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示： (2) 2、主要岗位人员如下： (2) 二、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (5) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (7) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)

一、项目管理组织机构针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下：项目经理：谢柱满

项目技术负责人：司徒文欣项目副经理：余振威质检员：周俊豪安全员：方永坚材料员：林朝辉测量员：黄建勋计划统计：苏家贤总务员：林震阳二、各岗位主要职责 1、项目经理（1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。（2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。（3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。（4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进

步，搞好成本控制，提高综合经济效益。（5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理（1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。（2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。（3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。（4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。（5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。（6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。（7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。

项目管理会议议程(总2页)

项目管理会议议程(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

“七表一会”会议议程一、会议时间开工动员会的时间由各分公司确定时间，至少提前一天以会议通知单（QHSE部领取）的形式（书面签字）告知各相关部门，张贴公布告知。（分公司、项目经理部在做好一切前期准备工作后，才能召开本次动员会）二、会议地点公司二楼大会议室（分公司提前与公司办公室结合预订）、修复技术部。三、参加人员 1、公司相关职能部门：财务部、QHSE部、设备部、物资供应部、技术部、人力资源部。 2、分公司经理副经理、工程部长、技术部长或主要技术负责人。 3、项目部全体员工（包括公司其他单位配合人员和外租车辆司机）。四、会议主持人由分公司副经理主持（如果分公司副经理因事不能参加则又分公司工程部长主持）分公司经理副经理都不能参加会议时，会议推迟召开。五、议程 1、由项目经理点名（没有特殊情况不允许缺席）并汇报项目部人员分工情况（表一、开会前一天张贴公布）。 2、项目经理介绍工程概况：依据《管道现场勘察表》①工程名称②施工地点③出发及开工时间④吃住安排⑤上那些设备车辆⑥工程特点（施工环境、作业环境）⑦工作量工作内容⑧施工计划（具体书面施工组织方案书面表二）⑨工期⑩质量安全风险控制点及控制措施（书面表三） 3、项目部管理人员表态发言（是否做好准备工作：是否熟知本岗位的职责，怎样做好本职工作）①安全员（要求：工作一年以上，至少参加过两个以上同类项目）②技术员③出纳④材料员⑤班长（每人3分钟，共15分钟） 4、公司各职能部门发言（询问。提问、建议、要求，每人4分钟共20分钟。讲：本工程的特点、关键点。注意事项和以往工程的不同点）：项目部相关人员回答。由项目部做好会议记录（一会表格内） 5、项目经理发言并宣读项目经理施工安全承诺书。 6、分公司领导、职能部门领导发言。六、会议要求时间控制在1个小时内

项目管理机构及其各部门职责

项目管理机构及其主要职责 1. 机构框图 2. 主要职能部门职责 1)项目经理 ①代表公司对本项目的工程质量、工期、施工安全及成本控制负全面责任。 ②严格执行单位质量体系文件和各项质量管理制度。定期组织项目质量检查、评审和改进，行使质量否决权。 ③认真履行工程承包合同，强化项目管理，保证兑现合同承诺。 ④对进入项目的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，合理安排施工进度，保证均衡生产，做到文明施工。 ⑤组织项目质量成本预测、控制、分析和考核，降低成本消耗，节约开支，提高效益。 ⑥及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，并向单位职能部门反馈各种质量信息。 ⑦组织动员项目全体人员积极配合内外质量审核，对审核发现的不合格项，制订切实可行的纠正措施，限期整改，避免或减少不合格项的重复出现。 ⑧负责工程分承包方的管理和审核，批准合格当地材料供应商的名单。 ⑨组织制定、实施具有质量否决权的经济责任制。监督检查本项目岗位技能和质量意识教育培训，并考核和评价其工作。 2)项目副经理

①主抓施工组织、生产调度和阶段性施工进度计划及施工统计工作，做好施工现场各项施工组织和生产管理工作。 ②协助项目经理全面完成各项施工生产计划，自觉接受公司业务部门的指导和监督。 ③参与项目的验工计价、调概索赔、变更、债权债务的清理、作业队伍验工和结算等事务。 ④按照施工进度计划和业主对工期的要求，负责落实总体计划和年、季、月施工进度计划，控制工程节点施工进度，保证总体工期计划的落实。 ⑤主抓作业队伍的管理，协助项目经理做好作业队伍的选择、合同条款、工程细目、单价、数量的拟订、签订工作。监督作业队伍工资发放。 3）项目书记 ①主抓综合办公室及物资部工作。 ②负责地方外事协调工作。 ③负责职工后勤生活及施工材料的保障工作。 ④负责环保、安全文明施工组织管理工作，代表项目经理对项目环保、安全文明施工负全面责任。 ⑤协助项目经理加强对材料消耗的管理和控制，实行限额发料，参加对材料理论消耗和实际消耗进行分析，发现问题及时采取纠正措施。 4）项目总工程师 ①主抓工程技术部、质检部和中心实验室工作。 ②组织项目专业技术人员进行施工图纸自审，参加业主或设计单位组织的施工图纸会审和技术交底，并做好会审和交底记录。 ③组织编制《项目质量计划》、实施性施工组织设计和关键工序及特殊过程作业指导书，并按规定报单位职能部门组织评审，经分管生产的领导批准后实施。 ④审核项目材料需用计划和加工订货计划；监督关相人员做好进货或过程的质量自检、专检和交接检，保证进货和过程质量控制符合标准的要求。 ⑤组织重要部位和特殊过程的隐蔽工程验收，对发现的不合格或潜在不合格及时采取纠正和预防措施，并验证措施的落实情况。 ⑥推广应用新工艺、新技术、新材料，努力提高施工工艺水平和操作技能。

现场施工项目部例会管理制度流程

华润电力风能（海阳）东方风电场三期（100M W）工程项目部例会管理制度第一章总则 1.1 目的为完善华润电力风能（海阳）东方风电场三期（100MW）工程管理制度，加强对在建工程的进度、质量、安全文明施工、创优等目标管理，提高沟通效率，加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，可以切实解决工程建设中实际存在的问题。 1.2本制度中的例会主要指根据约定所召开的项目每日碰头会、周例会、月例会、季度会、年度（半年会）、质量例会、安全例会、专题讨论会等会议。第二章项目每日碰头会 2.1会议目的汇报当日现场工作完成情况，沟通、协调当日现场存在的问题及安排明日工作计划。 2.2召开时间及地点每天下午20：30，现场办公区。 2.3主持人项目副经理 2.4参加人主管施工员、安全员、质量员、测量员、班组长、劳务队现场负责人、 2.5主要议题沟通协调：（1）当天工作落实情况；（2）当前存在的问题；（3）安排明日工

作

计划。 2.6会议程序（1）班组长汇报当日工作落实情况，施工中所遇到的设计、施工、材料供应、协调等方面存在的问题，并对次日的进度、安排进行说明。（2）各专业技术人员及各部门对班组工作落实情况核对并对班组提出的问题进行答复。（3）例会主持人对会议进行总结，并对各与会人员提出的主要问题通过讨论得出结论，然后，对当前工作做出具体部署。 2.7会议组织要求（1）与会人员应准时参加例会，不得无故请假、迟到。（2）对未经会议主持准许而不准时参加会议或不参加会议的，对其班组处予200元/人次罚款，连续两次及以上不准时参加会议或不参加会议者，项目部有权要求更换该单位或班组现场负责人。（3）会议期间不得喧哗，吵闹，手机调成振动状态。（4）各作业班组参会人员必须具体明确，未经主持人允许不得找人代开会。 2.8会议落实（1）会议决定事项各负责人必须积极落实，管理人员、劳务班组落实的情况将作为每月综合考评的主要依据之一。（2）各班组无特殊原因连续两天不能落实会议决议的，则更换班组长，连续三天不能落实决议的则更换现场负责人，考虑更换作业班组。 (3)管理人员连续2天不能落实决议的，则给予警告，连续3天不能落实决议的，则建议调整岗位。第三章项目周例会

通用项目管理实战操作

通用项目管理实战操作主讲：钟老师（曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、高级讲师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训授课）、NEC（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具备10年以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验）课程对象：项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。【课程价值】 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。【培训内容】 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分项目管理经验分享：高效运作的典型案例分享流程化、规范化运作的典型案例分享精细化管理的典型案例分享第二天下午：项目管理专题研讨：进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨

前言：培训需求汇总和分析企业主营业务是什么？哪些业务用项目的方式在运作？项目运作过程中有哪些困难和问题？项目管理培训的需求有哪些？根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容大家还有什么需求？一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言：作为一位管理者，你的职责是什么？项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解层次的管理应用管理自己管理他人（3）理解层次的认知应用微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！李经理是合格的项目经理吗？为什么？李经理如何改进管理？二、项目管理认知前言：项目与日常运作有哪些区别？

项目管理组织机构职能

1项目管理这个方案的目的是为了确保管理程序,交货及时质量好,安全完成模块制造项目。程序也为有效控制工程,最大限度地使用资源和吗确保完全符合工业标准规格和工程。这些程序的责任界定的项目管理团队,这个角色每个人,每个位置和程度的管理和工作程序。这项目管理程序符合ISO体系、合同公司的要求。项目管理团队成员应全面阅读和理解从程序和要求的执行前的项目。于1.1职责和责任项目经理(1) ?建立项目管理目标,故障的目标和控制项目进度和进展。 ?负责组织一个有效的、有效的和专业的工程

团队的职责和责任的定义。 ?解决工程问题和延迟,如果有的话,及时的和积极的态度。 ?建立内部、外部信息管理系统。 ?履行合同有效,与该公司的合同订单,谈判争端和变化的论点,并负责工程款。 ?维持良好的关系,确保与公司代表光滑的配合有关部门。确保?三个主要领域的项目管理: 1)监测及时提交和分布的图纸,文件和程序的设计和产品质量。 2)监控项目资料,并及时采购和交货。 3)控制项目进度、产品质量和安全。 4)项目成本控制。 Jutal?报告的高级管理人员负责?分包商的管理。 ?编制项目Closed-out报告,以保证项目的准时完工。 (2)副项目经理

?协调、管理和评估有关部门预计日报事务,如技术部门和采购部门,和项目经理提交报告。 ?负责协调和程序完全控制相关的项目管理文件如施工工艺、施工程序, 施工图设计、质量控制文件和技术方法文件等等。 ?负责处理材料采购、协调跟踪在商业中,相关技术和安全的材料采购蓬莱的院子里。 ?处理技术信息和相关文件的客户。 ?准备工程竣工后closed-up报告。 ?全面负责控制施工方法、进步监控,并回顾相关的项目执行程序。 ?负责经营管理和协调的细节来评估院子,相关部门并汇报给项目经理决定和/或批准。组织和协调?PMT工作人员和工程建设领先人员。 ?准备和问题的工作以便制作厂或其他庭院的球队。?管理分包商的建筑活动。 ?负责解决重要的问题在施工期间。

(完整版)工程项目会议管理制度

工程项目会议管理制度（一）基本原则 1、坚持以多种会议形式贯彻和落实公司各种规章制度及有关决定，及时研究和解决工程建设管理中存在的问题，多方交流信息，加快信息反馈的速度，不断完善和改进管理工作。 2、所召开的会议本着既要解决问题，又要缩短时间的原则。尽量精简会议频率，可开可不开的会，坚决不开；可在基层现场解决的问题，不在会上研究；属于部门职责范围内的事情，不开全体会议。必须召开的会议，应于会前通报议题，事先准备好供会议讨论的重要事项或文件材料。凡涉及对外或需向上级请示的，一定要在会前做好协调和请示等准备工作。要使各种会议开得有内容、有决议、有效果。 3、各次会议要明确主办部门，同时明确召集人和会议筹备人员，准备好与会人员签到表。凡属部门专业性质的业务会议，原则上各个业务部门自行组织召集会议，办公室协办。 4、凡涉及到公司会议，或者两个部门以上参加的会议，以及要求上级领导参加的会议，均需事前报办公室备案并取得协调安排后，始得召开。

5、凡会议需要费用开支的，主办部门必须提前做好会务方案，专门编制预算，经办公室、财务部门审核并报公司领导批准后，由办公室统筹安排。 6、会议决定的事项由办公室或会议主办部门根据会议纪要逐项负责落实、督办，应将执行情况及时向公司领导汇报。 7、对会议决定的事项，各部门要坚决执行、抓紧办理。在执行过程中如存在问题，应及时反馈。对各自职责范围内的问题，要积极协调解决；对涉及其他部门经协商仍解决不了的，要如实向公司分管领导反映并提取建议，由公司领导协调解决。（二）会议形式工程建设管理会议按召开类别主要可分为公司员工大会、公司周办公例会、部门内部工作会、工地现场会、技术专题研讨会、工程重大问题专题会（质量、安全、进度）、监理协调会、工地会议等形式。工程建设管理会议召开时间可分为定期会议和临时会议两种。定期会议要有固定的议题、时间、参加人员和会议地点。临时会议一般是指由针对性解决专项问题的专题会议。（三）、会议的组织与落实 1、员工大会

项目管理组织结构

第四章项目管理组织结构为确保本工程安全、快速、高质量完成。拟成立“xx工业建筑工程的主体工程项目部”，全面负责本工程的施工和管理。拟担任本工程的项目管理班子具有十分丰富的实践经验。项目部设项目经理一名，项目副经理一名，项目总工程师一名，在各项目部下设质检员、施工员、安全员、资料员、材料员、测量员等；形成一个质量安全生产保证体系，对施工过程中的质量、安全工作进行全面管理及控制，从组织上确保工程安全、优质、快速。一、管理人员组织架构二、项目班子职责分工（一）项目经理对工程全面负责，在施工现场具有绝对的领导权力，全面负责现场施工质量管理、安全管理、进度管理、现场文明施工管理，对于现场的资金、材料、人工进行合理的安排，根据工程具体施工进度情况有权合理调配资金。 1.制定现场施工组织设计方案； 2.与甲方、监理协调并做好施工准备；

3.协调公司设计、供应、生产等各部门的进度，负责本工程的安装及施工进度； 4.参加每周工地现场协调会，做好记录并解决问题； 5.制定现场安装方案，并将现场情况每周以书面形式反映给总经理； 6.做好安全管理工作。（二）项目副经理 1.负责编制和实施季、月施工生产、劳动力、机械设备计划； 2.在项目经理的领导下负责现场施工调度，落实人机料等资源计划； 3.协助项目经理组织施工，保证工程质量达到合同要求。（三）项目总工程师 1. 组织项目技术交流和职工岗前培训，制定年度培训计划并指导实施； 2.对技术性文件、施工图纸、安装标准及规范的监督和实施； 3.对现场技术性问题的处理； 4.协助项目经理组织施工，主要抓好施工技术管理，保证工程质量达到合同要求。 5.直接领导施工中的技术、安全、质量和环保等工作； 6. 负责审核签发变更设计报告。（四）施工员 1.做好前期施工准备和后期保养项目工作，使工程如期完成； 2.制定现场施工进度计划并调整进度计划； 3.负责与甲方、其他单位协调并对交叉施工及产品保护负责； 4.合理安排到达现场的材料、施工人员及施工设备，协助项目经理做好工作； 5.参加每周工地现场协调会，做好记录并解决问题； 6.制定现场安装方案，并将现场情况每周以书面形式反映给项目经理； 7.准备工程进度报告和照片记录。（五）质检员 1.根据本工程的技术文件、图纸和行业标准、企业标准进行现场产品检验； 2.对上岗人员进行质量标准培训及考核； 3.对进场的半成品、材料进行检查，不合格品不准进场； 4.在安装过程中，对检验不合格的安装部分有权作出返工或停工的决定； 5.配合项目经理与监理公司、质监站完成分部工程及整体工程的质量验收工作。（六）安全员 1.熟悉当地政府和业主的有关安全方面的规章制度并贯彻执行； 2.做好现场安全工作； 3.制定并监督执行安全制度及安全操作规程；