软件系统开发价格评估表.doc

附件2 软件系统开发价格评估表

外包管理评估表格模板

1目的明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的系统满足规定的要求。 2适用范围本文件适用于系统的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对系统开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3） 4 4.1 1）等 2）由项目经理组织质量控制部、研发部对系统开发供方的质量管理体系、技术水平进行审核，并提出质量审核报告。 4.2合格系统开发供方的选择 1）项目经理提供《系统开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对系统开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是系统开发供方系统开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、顾客满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《系统开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格系统开发供方名单》，报主管VP审批。

4）《合格系统开发供方名单》是本公司选择系统开发供方的依据，经批准的《合格系统开发供方名单》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格系统开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包系统开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格系统开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1）《合 2）对一年内无外包项目的合格系统开发供方，当再次合作前，要重新对其进行调查评定审批，评定方法同上文，侧重于对供方调查资料有效性的跟踪和判定。 5外包过程控制 5.1外包项目过程控制由项目经理按照外包合同的规定，对外包项目过程进行控制。 5.2外包系统验收由项目经理按照外包合同规定的接收准则和方法，对外包系统进行验收，验收合格后由项目配

大型软件项目的组织设计

大型软件项目的组织设计项目组织类型选择完了以后，只能说是从理论上选定了一个组织的方向，但并不能马上生硬的运用到项目中。这里就需要对项目组织进行合理的设计了。特别对于参与人数和参与方都比较多的项目，项目组织设计的优劣，直接影响到项目的进度、费用和质量。乃至项目的成功与否。在大型软件项目组织设计中，例如，在湖北移动BI项目组织设计中，我们充分结合了该项目的管理特点（详见附件二）。基于此我们要考虑以下几个原则： 1、组织结构扁平化原则，以利于项目组内的相互沟通； 2、组织划分要专业化原则，以利于技术问题的解决； 3、组织设计灵活性原则，以利于人员的正常流动； 3、整体组织与内部组织相结合原则，以利于统筹兼顾。在大型应用软件开发项目组织设计中，我们首先要从整体考虑项目组织的组成，然后再重点考虑项目内部组织的结构。从整体上考虑，可分分为若干个按项目小组，如：用户代表组，管理组、开发组、质量保证组、支持组等。如下图所示： *用户组中一般包括：用户方的项目经理、用户方技术工程师、最终使用用户、咨询顾问等。如下图所示：图四：用户组角色组成图说明：在较大型的软件开发项目中，用户一般都会聘请一些有经验的咨询顾问，以提供项目指导。咨询顾问包括技术顾问和管理顾问。如在2002年福建移动和江苏移动的BOSS项目中，就请了HP作为该项目的咨询顾问。 * 管理组中一般包括：高层经理（或项目总监）、项目经理、项目管理人员等。如下图如示：例如：2003年，中国移动公司的BI项目中，开发组中的小组设置就是在架构师的统一规划下，编码实现分为四个开发小组：数据仓库小组、联机分析小组、数据挖掘小组、元数据开发小组。 * 质量保证组一般包括：测试经理、QA经理、测试员等。如下图如示：那么，从项目实际运作的角度来考虑，项目组织更多指项目实施方的组织，在项目实施方组织结构必需包含项目组内部的管理层次和工作的汇报关系等信息，即我们通常所说的项目内部组织结构图。如下图所示：图九：项目内部组织结构图

工作量评估方法完整版.完整版.docx

关于工作量评估方法为能清楚阐明论点。先举两个例子。大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。如果换个角度分析这个故事。则会有不同的结论。兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要10分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了15分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。乙在剩下的15分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。以上谈了工作效率问题。现在再来看看工作量问题。评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。可见效率与饱和度存在着矛盾。而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。这又体现了效率与饱和度有统一的一面。而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出现了“整天忙个不停的员工就一定是个好员工”的谬论。所以如何科学地去看待工作饱和度其实也是管理上的问题，它要求管理人员自身具有好的素质及高的效率，这样才谈得上被管理的人有好的素质及高的效率。

软件开发项目报价书

软件开发项目报价书文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

项目管理系统应用升级软件报价书 XXX科技有限公司 201X年10月

目录 1.概述此报价书是由XXXX科技有限公司为XXXX设计研究所实施项目管理系统（以下简称PMS）应用升级项目的报价。 2.项目概况在XXXX所推行现代项目管理制度以来，各项制度逐步健全，已形成了整体完善的项目管理体系，但也存在着全面应用PMS用户数太多和较多人员不太适应PMS软件操作专业化的问题，为此本着健全项目管理体系、提高项目管理成熟度、深化PMS软件应用的目的而进行了PMS管理系统的研发。该系统从201X年11月起已经在全所全面使用，XXX、XXX、XXX 层次的不同用户在系统中进行了项目计划编制、项目执行反馈、项目计划调整、计划查询监控、统计分析。但是由于用户前期需求的提出过于理想化，使得在实际应用过程中流程过于繁琐，影响了PMS应用的效率。这都需要对原系统进行优化，以及随着项目管理应用的深入，需在此系统基础上进行功能扩充、与其他系统的应用集成等。由此XX所启动了项目管理系统应用升级项目。

3.关于公司 XX公司是企业级项目管理整体解决方案专业提供商。XX公司自2001年成立以来，一直致力于项目管理及其相关事业：主要从事于提供企业项目管理整体解决方案（SuperEPIP）、国外系列项目管理软件应用及推广、PMI项目管理咨询服务、PMP考前培训、IPMP认证及企业内训服务。其中企业项目管理整体解决方案(SuperEPIP)获得国内项目管理领域多项大奖。 XX公司始终围绕项目管理进行软件系统的研发,在参与众多大型企业的信息化建设基础上，凝结多年项目管理信息系统研发经验，融汇当今国际最先进项目管理思想，结合中国管理实际，并在国家项目管理软件创新基金的扶持下，成功开发出了项目管理信息门户（SuperEPIP），并申请了计算机软件着作权专利，获得了专有证书，SuperEPIP功能涵盖了项目管理体系的基本内容，同时该系统根据企业现代项目管理的要求，通过企业项目分解结构（EPS） +PROJECT+WBS建立统一的项目体系。为项目各种信息的汇总统计、组合分析、责任落实、企业项目管理目标的分解提供了便利。这样既便于项目单位对项目的管理，又便于整个集团公司对项目的统一管理。目前SuperEPIP已被成功应用于装备制造、核电 & 火电建设、航空航天、建筑业、石油石化、制造业、设计院EPC等多行业的项目管理领域。 XX公司自创立以来精心耕耘，以务实、创新、致用为企业的精神，建立了一支富有工程实践经验、精通计算机软件技术、熟悉国际项目管理的专业队，在核电&火电建设、汽车制造、航空航天、石油石化、交通、城市建设、设计院EPC等多行业成功的实施了项目管理咨询及软件推广应用。专业有效的实施方案和诚信优质的服务态度博得了广大企业和相关协会的好评。

软件系统开发技术答案

软件系统开发技术试题（一）一、单项选择题（本大题共10小题，每小题1分，共10分） 1. 设计软件结构一般不.确定（D ） A. 模块之间的接口 B.模块间的调用关系 C.模块的功能 D.模块内的局部数据 2. 软件结构化设计中，好的软件结构应该力求做到（B ） A. 顶层扇出较少，中间扇出较高，底层模块低扇入 B. 顶层扇出较高，中间扇出较少，底层模块高扇入 C. 顶层扇入较少，中间扇出较高，底层模块高扇入 D. 顶层扇入较少，中间扇入较高，底层模块低扇入 3. 两个模块都使用同一张数据表，模块间的这种耦合称为（A ） A. 公共耦合 B.内容耦合 C.数据耦合 D.控制耦合 4. 划分模块时，下列说法正确的是（A ） A. 作用范围应在其控制范围之内 B. 控制范围应在其作用范围之内 C. 作用范围与控制范围互不包含 D. 作用范围与控制范围不受限制 5. 重用率高的模块在软件结构图中的特征是（B ） A.扇出数大 B.扇入数大 C.扇出数小 D.内聚性高 6. 面向对象建模得到的三个模型，其中核心的模型是（A ） A.对象模型 B.功能模型 C.逻辑模型 D.动态模型 7. 从结构化的瀑布模型看，在软件生存周期的几个阶段中，对软件的影响最大是（C ） A.详细设计阶段 B.概要设计阶段 C.需求分析阶段 D.测试和运行阶段 &对UML的叙述不正确的是（D ） A. UML统一了Booch方法、OMT方法、OOSE方法的表示方法。 B. UML是—种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的建模语言。 C. UML融入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术。 D. UML仅限于支持面向对象的分析与设计，不支持其它的软件开发过程。 9?以下哪个软件生存周期模型是一种风险驱动的模型（ C ） A.瀑布模型 B.增量模型 C.螺旋模型 D.喷泉模型 10.以下哪一项对模块耦合性没有..影响（D ） A. 模块间接口的复杂程度 B. 调用模块的方式 C. 通过接口的信息 D. 模块内部各个元素彼此之间的紧密结合程度二、填空题（本大题共10小题，每空2分，共20分）

大型软件系统技术路线分析

大型软件系统技术路线分析纵观全球大型软件系统软件系统技术发展路线，历经了二十多年的时间，逐步从vb、.NET向J2EE java全面迁移，迄今为止，所有的集团客户和高端政府机关在大型软件系统技术的选择上，几乎清一色的选择JAVA品台，而且面向集团化的大型软件系统定位的企业，如九思软件、东软集团，也统统在此路线上完成系统的架构和功能设计。在国外，JAVA技术已成为解决大型应用的事实标准，符合J2EE规范的应用服务器则是构建面向对象的多层企业应用的中间核心平台。因其具有易移植性，广开放性、强安全性和支持快速开发等特性，成为面向对象开发组织应用的首选平台。参照文档如下：基于J2EE应用服务器支持EJB组件开发技术，包括消息队列、负载均衡机制和交易管理等。支持中大型网站和中大型组织应用等需要大规模跨平台、网络计算的领域。软件构造有几个不可逆转的发展方向:XML数据结构、面向对象的构件技术、网络化应用。其中Java 因为与平台无关、安全、稳定、易开发、好维护、很强的网络使用性等, 而成为主流环境。 J2EE是企业级应用的标准。 J2EE平台提供了一个基于组件的方法，来设计、开发、装配及部署企业级应用程序，并提供了多层的分布式的应用模型、组件再用、一致化的安全模型以及灵活的事务控制机制。使之具有重用的能力，并集成了基于XML的数据交换一个统一的安全模式及灵活的事务控制。 J2EE应用程序由组件构成。一个J2EE组件是自包含的，与其相关的语气它组件通信的类及文件集成到J2EE应用程序的功能软件单元。J2EE规范定义了下面一些组件： 1）、运行在客户端的应用客户程序及小程序。 2）、运行于服务器网络的Servlet&Jsp组件。 3）、运行于服务端的企业逻辑组件。 J2EE组件用Java语言编写，通过相同的方法编译。J2EE组件与标准Java类的不同之处在于J2EE组件集成到了应用程序中，与J2EE规范兼容，并部署到负责运行、管理的J2EE 服务器上。基于J2EE企业级应用服务器的结构基于J2EE的企业级应用服务器是基于Web Services 的新一代应用服务器。在设计上突出了XML的应用，比如XML在本地化的存储及各种处理；通过SOAP与 .NET及通过IIOP 与CORBA的连接等。

关于嵌入式系统软件的全过程质量保证精

关于嵌入式系统软件的全过程质量保证质量是产品的生命当今随着软、硬件技术的发展，嵌入式系统广泛应用于航空航天、国防军事、电子通信等行业，其中软件也越来越复杂。而这些领域应用特点，决定了嵌入式系统往往是高安全、任务关键的系统，软件的微小瑕疵就可能严重威胁到生命和国家的安全、天文数字的巨额财产损失。这就使得保证嵌入式软件的质量和可靠性，变得至关重要。而在这些领域，对产品质量从来就保持着高度的重视，有将“质量视为产品的生命”的传统。这样，相关行业的高层管理人员和开发人员对于软件的质量也逐渐提高了重视程度。近年来，在组织上，建立了完善的软件测试体系；在开发和测试方法上，建立了中国的软件过程成熟度的评价体系GJB5OO0在自动化工具方面，投入了大量的经费和人员在测试设备的开发、购置和建设方面。应该说，软件作为嵌入式产品主要的组成部分之一，对其质量的重视是目前相关行业的一个共识。 IBM Rational多年来在软件工程和质量保证方面积累了丰富的方法和经验。本文依据部分嵌入式开发机构对软件质量保证工作的一些理解，分析相应开发机构工作中可能的问题，并提出以RUP为核心的全过程质量管理的思想和具体的实现方式，提出不同单位的过程改进方法，以一种渐进的方式，从简单的工作开始，逐渐深入地改进组织的软件质量管理水平。定义质量对于任何一个组织，定义共同的对质量的理解是重要的第一步。软件开发组织经常按照一种不精确的、概括的质量观念来运转。在IBM Rational统一过程中，质量定义如下：满足或超出认定的一组需求；使用经过认可的评测方法和标准来评估；使用认定的流程来生产。在这个定义中，我们首先看需求，IBM Rati onal的软件质量在用户需求方面的定义分为五个方面：易用性、可靠性、性能、可支持和功能。质量保证，归根结底就是为客户提供更高品质的产品，更好地满足客户的需求。另一方面，这个质量定义中明确指出，质量更体现在软件开发的整个过程和一个标准的评价方式上。软件开发过程质量就是指为了生成工件而对可接受流程的实施和遵守程度，体现在三个层次：产品本身和用来生产、组装软件产品的零部件质量；在软件开发过程的标准化、流程化、自动化程度和团队基本协作平台的效率，各个过程对质量的承诺；软件产品验收的评测手段应该是被业界广泛认可和接受的方法，所构筑的质量评价标准。一个软件生产企业的过程质量一般可以用它的软件过程成熟度等级来评估。 RUP全过程质量保证 Rational Unified Process (RUP是一个可以通过Web来使用的软件工程过程。作为软件工业事实上的标准，它回答了我们以下问题：在整个软件开发的各个过程中，谁（角色）应该在什么时候（详细工作流程）做什么（任务）和产生什

软件开发实施项目工作量评估明细表

项目工作量统计表项目名称：推进OA系统应用，强化业务整合一、推进OA流程应用工作量序号阶段工作内容人员配备人·日 1 项目准备现有系统配置情况检查系统相关模块的基本数据情况检查制定实施阶段计划，约定每个阶段的时长，准确划分各阶段时间节点预定培训实施期间培训日期安排 3 9 2 系统配置建立相关组织结构建立相关角色调整全局配置项建立权限分配方案 2 12 3 流程调研落实需要上线的流程列表，这些流程主要包括：党委发文流程、纪委发文流程、公司发文流程、部门发文流程（报告、函、请示、通知）、公司收文流程，以及：用印申请流程、出差申请流程、会议管理流程等培训流程图的标准画法收集流程图，交流流程信息、修改流程图、流程图定稿 4 36 4 设定流程建立流程，谁提交，谁批准，谁执行建立流程表单，及相应说明建立流程处理签建立存档管理，配置相关归档目录建立权限管理 5 85 5 模拟调试对所有流程进行模拟测试，特别是各个重要公文流程，必须进行遍历测试根据模拟测试发现的情况，对流程设置进行检讨和调整 4 72 6 管理员培训对流程管理员进行培训，使其掌握流程异常情况处理、流程微调技巧 2 8 7 用户培训根据项目实际整理培训资料落实培训人员、场地、时间安排三场用户培训，需用户积极配合协调 2 8 8 系统启用建立起与系统运行相适应的管理规章制度发布正式启用系统的通知系统检查与实施补充问题收集、反馈、调整 2 12 9 项目收尾项目回顾权限收回 2 2 合计244

二、新功能开发工作量序号阶段工作内容人员配备人·日 1 需求调研、分析了解用户业务，获取用户对功能、性能等方面的需求 4 20 2 需求确认用户方、开发方对需求进行审核确认这些功能包括：安全认证、电子印章、规章制度管理、业务整合 2 10 3 总体设计系统初步设计 2 10 4 总体设计评审用户方、开发方对总体设计审核确认 2 2 5 详细设计对系统功能、操作界面、处理逻辑、数据库、代码体系等进行详细设计 2 20 6 详细设计评审开发组对详细设计方案审核确认 1 3 7 编程、单元测试编写程序、单元测试系统管理（设置，备份还原）操作人员管理及权限管理 2 24 安全认证 2 70 电子印章 2 64 规章制度管理 3 81 业务整合（初步） 2 20 业务整合（深入） 4 120 8 集成测试系统集成测试、系统测试，编程与测试可以交叉进行 4 24 9 安装调试到用户现场安装调试开发好的系统，并与用户一起试走业务流程，对系统进行功能确认测试 3 21 10 系统初始化将系统初始化；准备业务基础数据并录入系统； 2 12 11 用户培训对用户操作人员、系统管理人员进行详细培训 1 4 12 项目跟踪与总结系统bug控制，操作指导 2 12 合计517 工作量总计：761人·日

软件测试人员技术评估表

测试人员技能调访评估表用人部门：受评人员：评估时间范围：工作内容：评估标准： 0~2（很少或糟糕）：完全不具备该技能或很少； 3~4（了解或稍差）：对该技能有一定的认识，并能够在工作中少量应用； 5~6（理解或一般）：基本掌握该技能，并能够在工作中应用； 7~8（掌握或良好）：熟悉掌握该技能，在工作中能够熟练应用并不断改进； 9~10（精通或优秀）：精通此项技能，能灵活应用并提出独特及创新性见解或方法； N/A（不参与评估）：不了解受评人的此项技能，无法评估；或者此项不适用于本次评估；测试人员评估（1）——软技能评估（打分）技能受访人Ａ受访人Ｂ受访人Ｃ受访人Ｄ受访人Ｅ平均分 1、新事物、知识接收与学习钻研能力 2、沟通技巧、能力与人际交往能力 3、事物分析与方法探索及创新能力 4、工作思路与整体规划统筹能力 5、工作严谨性、问题质疑与洞察能力 6、问题定位、总结与提练能力 7、文字表达、陈述与文档编撰能力 8、团队精神与团队协作能力 9、工作积极性、自觉性、责任必、态度等表现受访人员：总分：岗位职能或与受评人的工作关系：（上下级、队友、协作、研发、测试）测试人员评估（2）——测试技能评估（打分）技能受访人Ａ受访人Ｂ受访人Ｃ受访人Ｄ受访人Ｅ平均分测试计划与进度1、测试计划考虑周全、完备性 2、测试进度的控制、偏差控制测试分析与设计3、对测试对象的认识与理解度 4、测试需求分析的全面性与透彻性 5、测试方案与策略设计的适宜性与全面性 6、概要测试用例设计质量（规划合理性） 7、测试自动化的设计与融入度测试实现和执行8、测试对象、环境的管理与防护 9、测试环境的搭建、模拟与管理 10、详细测试用例设计质量（覆盖率与精练度） 11、测试用例执行（执行覆盖率） 12、缺陷管理工具的使用情况（熟练度、规范性） 13、配置管理工具的使用情况（熟练度、规范性） 14、自动化测试工具的使用情况（熟练度）

大型软件开发过程的质量管理体系

大型软件开发过程的质量管理体系　韩思音弋陪余　　国信朗讯科技网络技术有限公司是中国电信和朗讯科技合资的专业从事通信网络管理软件开发的高科技企业，公司位于上海浦东，注册资金２　９８０万美元，员工达１５０人，本科以上学历超过９５％。公司在１９９９年成立后就开展了ＩＳＯ９００１贯标活动，并于２０００年８月通过了ＩＳＯ９００１认证。公司以贝尔试验室的大型软件开发管理流程为基础，建立了自己的ＩＳＯ９００１质量管理体系。三年来已经开发了“传输网络集中监控系统ＮｅｔＧｕａｒｄ”、“电信网络资源管理系统ＮｅｔＭａｓｔｅｒ”两个大型软件系统。通过ＩＳＯ９００１的贯标活动，加强了公司全体员工的质量意识，强化了软件开发过程的规范性，改进了软件开发过程，保证了软件开发的质量，对加强公司实力、提高市场形象起了很好的推动作用。　通过了ＩＳＯ９００１认证后，审核机构每年要进行一次复查，即监督审核。如果公司质量体系运行得不好，就可能被暂停证书；如发生重大事故，证书可能被撤消。除此以外，公司每年还进行一次内审，即公司内部对质量体系运行是否符合ＩＳＯ９００１标准进行的检查，各部门对内审发现的不符合项进行认真整改，由质量管理部验收。各部门对本部门的工作定期提出改进措施，由质量管理部对其进行验证，使质量体系不断改进。所以ＩＳＯ９００１的认证对企业的质量体系是有严格管理的，是有保证的。　１　软件产品质量的特点　按照ＩＳＯ９１２６的定义，软件的质量通常可以从以下六个方面去衡量（定义）。　１）功用性（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｉｔｙ），即软件是否满足了客户功能要求。　２）可靠性（Ｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｙ），即软件是否能够一直在一个稳定的状态上满足可用性。　３）可用性（Ｕｓａｂｉｌｉｔｙ），即衡量用户能够使用软件需要多大的努力。　４）效率（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ），即衡量软件正常运行需要耗费多少物理资源。　５）可维护性（Ｍａｉｎｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ），即衡量对已经完成的软件进行调整需要多大的努力。　６）可移植性（Ｐｏｒｔａｂｉｌｉｔｙ），即衡量软件是否能够方便地部署到不同的运行环境中。　可见，同其它产品相比，软件产品的质量有其明显的特殊性。

QR8.3-50嵌入式软件开发评估表

嵌入式软件开发评估表 JL-12-29 项目名称：一、推进流程应用工作量序号阶段工作内容阶段评估验证 1 项目准备现有系统配置情况检查系统相关模块的基本数据情况检查制定实施阶段计划，约定每个阶段的时长，准确划分各阶段时间节点预定培训实施期间培训日期安排 2 系统配置建立相关组织结构, 建立相关角色调整全局配置项建立权限分配方案 3 流程调研落实需要上线的流程列表，这些流程主要包括：党委发文流程、纪委发文流程、公司发文流程、部门发文流程（报告、函、请示、通知）、公司收文流程，以及：用印申请流程、出差申请流程、会议管理流程等培训流程图的标准画法收集流程图，交流流程信息、修改流程图、流程图定稿 4 设定流程建立流程，谁提交，谁批准，谁执行建立流程表单，及相应说明, 建立流程处理签建立存档管理，配置相关归档目录建立权限管理 5 模拟调试对所有流程进行模拟测试，特别是各个重要公文流程，必须进行遍历测试根据模拟测试发现的情况，对流程设置进行检讨和调整 6 管理员培训对流程管理员进行培训，使其掌握流程异常情况处理、流程微调技巧 7 用户培训根据项目实际整理培训资料落实培训人员、场地、时间安排三场用户培训，需用户积极配合协调 8 系统启用建立起与系统运行相适应的管理规章制度发布正式启用系统的通知系统检查与实施补充问题收集、反馈、调整 9 项目收尾项目回顾、权限收回总评二、新功能开发流程

序号阶段工作内容阶段评估验证 1 需求调研、分析了解用户业务，获取用户对功能、性能等方面的需求 2 需求确认用户方、开发方对需求进行审核确认这些功能包括：安全认证、电子印章、规章制度管理、业务整合 3 总体设计系统初步设计 4 总体设计评审用户方、开发方对总体设计审核确认 5 详细设计对系统功能、操作界面、处理逻辑、数据库、代码体系等进行详细设计 6 详细设计评审开发组对详细设计方案审核确认 7 编程、单元测试编写程序、单元测试系统管理（设置，备份还原）操作人员管理及权限管理安全认证电子印章规章制度管理业务整合（初步）业务整合（深入） 8 集成测试系统集成测试、系统测试，编程与测试可以交叉进行 9 安装调试到用户现场安装调试开发好的系统，并与用户一起试走业务流程，对系统进行功能确认测试 10 系统初始化将系统初始化；准备业务基础数据并录入系统； 11 用户培训对用户操作人员、系统管理人员进行详细培训 12 项目跟踪与总结系统bug控制，操作指导合计

IT软件系统开发方案

一、软件项目实施方案概述软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。下面将分别介绍每个项目实施阶段。二、软件项目实施方案（一）项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。阶段主任务

1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。 3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。 4、启动会：项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下： ?共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》； ?项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）； ?项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； ?项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； ?阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。（二）需求调研确认阶段此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以

大型软件项目管理方案

大型软件项目管理方案 4 大型软件项目管理方案 1.1组织结构本项目是一个大型的软件开发项目，业务复杂，涉及的范围广，实施的顺利开展需要有一支强而有力的实施组织机构作为工作开展的保障。根据项目特点，我公司将在项目实施组织机构中建立项目组，项目组设置多个具体职能小组。针对本次项目的建设内容和实际需求，结合我司丰富的大型项目实施经验，将组织公司核心技术力量，组建由公司领导亲自牵头的项目小组，以项目经理负责制，建成** 市政务服务管理系统建设小组，组织结构图如下图所示：项目实施组织结构（包括业主单位）如下： 1.2职责说明 ?实施组 ?负责项目软件的用户沟通和现场服务，包括需求调研、反馈、文档管理； ?负责系统的安装、调试、维护和对开发组出版之软件进行测试验证； ?负责系统需求变更的收集、更新和反馈； ?负责系统的维护和技术支持；

?开发组 ?根据用户需求对系统进行系统架构设计；?根据系统架构设计和业务需求进行系统编码，包括系统界面、核心组件、功能等多方面的开发； ?负责系统源代码的管理、版本控制； ?负责需求变更的统计、修改和反馈； ?质量保障组 ?制定项目质量保障计划； ?监督项目质量保障计划的执行； ?根据实际的项目进展及时调整质量保障策略，符合项目的实际情况； 1.2.1 项目领导小组项目领导小组是整个项目领导协调小组，负责项目的监控和总体协调管理，与用户领导小组对应，协调公司各方资源，将本项目建成样板工程，切实为业主单位带来便利，达到系统建设目标。主要职责包括：?项目建设过程中总体监督和把握； ?项目重大事项决策； ?公司资源的协调；

?与用户方案领导沟通；我司对本项目高度重视，将由资深项目经理担任领导小组组长，确保对本项目的大力投入，保障项目顺利完成。 1.2.2项目经理项目采用项目经理负责制，项目经理在本项目建设过程中起到总体协调和控制的作用，具体职责： ?制定项目实施计划，并确保按项目计划完成； ?项目进度、质量保障、风险控制监控； ?项目组各小组的协调与沟通； ?与客户方项目经理的协调沟通； ?处理项目实施过程中日常事务和突发事件；?向领导小组及时汇报项目进展。 1.2.3专家咨询组咨询专家邀请国内电子证照行业技术与业务专家，提供项目技术咨询和业务咨询。 1.2.4实施小组应用软件实施小组负责项目过程中应用系统的需求调研、测试、安装配

软件开发实施方案

1软件开发实施方案系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，直到最终用户确认满意。 1.1开发流程总述如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。

图 1.1-1 软件开发流程总图

在应用系统软件开发项目中，我们仍将遵循这一思想，这一点将在随后的项目开发实施计划部分有具体的体现，在这里和下面的相关章节中，我们仍将围绕着这个完整的开发流程来分析说明，以此来阐明我们对项目开发的完整过程管理思想和相关实践。下面我们对这个软件开发工作流程进行简要地分解说明。 1.2软件需求分析（1）概述由于应用系统与众多相关应用软件需要进行交互，因此需要先对这些应用系统进行分别梳理，充分做好需求调研工作，编写经项目单位认可并评审通过的《系统需求规格说明书》。软件需求分析是按照项目定义的软件开发过程，根据系统分配给软件的需求（见《系统需求规格说明书》），进行软件质量特性规格说明的过程。该过程包括进一步明确软件运行环境，明确对软件的功能、性能和数据要求，以及软件与硬件、软件与软件之间的接口要求等，并对软件需求进行验证和文档化，即完成对软件需求的分析与规格定义。本元素在整个过程中的位置如下图所示：图示：软件需求分析在软件开发过程中的位置（2）入口准则和出口准则

QR8.3-50嵌入式软件开发评估表

嵌入式软件开发评估表 QR8.3-50NO. 项目名称：一、推进流程应用工作量序号阶段工作内容阶段评估验证 1 项目准备现有系统配置情况检查系统相关模块的基本数据情况检查制定实施阶段计划，约定每个阶段的时长，准确划分各阶段时间节点预定培训实施期间培训日期安排 2 系统配置建立相关组织结构, 建立相关角色调整全局配置项建立权限分配方案 3 流程调研落实需要上线的流程列表，这些流程主要包括：党委发文流程、纪委发文流程、公司发文流程、部门发文流程（报告、函、请示、通知）、公司收文流程，以及：用印申请流程、出差申请流程、会议管理流程等培训流程图的标准画法收集流程图，交流流程信息、修改流程图、流程图定稿 4 设定流程建立流程，谁提交，谁批准，谁执行建立流程表单，及相应说明, 建立流程处理签建立存档管理，配置相关归档目录建立权限管理 5 模拟调试对所有流程进行模拟测试，特别是各个重要公文流程，必须进行遍历测试根据模拟测试发现的情况，对流程设置进行检讨和调整 6 管理员培训对流程管理员进行培训，使其掌握流程异常情况处理、流程微调技巧 7 用户培训根据项目实际整理培训资料落实培训人员、场地、时间安排三场用户培训，需用户积极配合协调 8 系统启用建立起与系统运行相适应的管理规章制度发布正式启用系统的通知系统检查与实施补充问题收集、反馈、调整 9 项目收尾项目回顾、权限收回总评二、新功能开发流程

常用的工作量评估方法

常用的工作量评估方法在测试项目管理中或编写测试计划时，经常需要对某个测试工作进行工作量的预算，很多时候都是凭个人的工作经验进行估算的，如能结合一些常规的估算方法，有助于估算的精确度。以下是网上找到的一些常规的估算测试工作量的方法： 1、Ad-hoc方法这种方法下的测试工作量不基于任何确定的期限。工作一直继续直到达到一些由管理或市场人员预先定下的时间表。或者，一直到用完了预算的经费。这种情况普遍存在于非常不成熟的组织，并且时常有100%的错误差数。 2、开发时间的百分比法Percentage of development time。这个方法的基本前提是测试工作量依赖于开发时间/开发工作量。首先，开发工作量使用例如LOC或FP方法被估算出来，然后使用一些探索性的方法来限制测试的工作量。这种方法变化比较大而且通常基于以前的经验。通常预留项目的总花费时间的35%给测试。？5-7%给组件和集成测试？18-20%给系统测试？10%给接收测试（或回归测试等） 3、类比法（经验值法或历史数据法）根据以前或相似项目（主要在项目性质，领域，规模上有相似）所积累的经验或历史数据来估算工作量。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。需要收集以下相关的历史数据：？在设计和实现阶段花费的时间？测试工作的规模，例如用户

需求的数量，页面数，功能点？数据样式，例如实体，字段的数量？屏幕或字段数量？测试对象的规模，例如KLOC 4、WBS（work breakdown structure）估算法将项目或产品分解为具体的工作，然后分别对各个工作进行时间估算，最终求和得出项目或产品的测试工作量/时间。 5、Delphi法 Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方…… Delphi法的步骤是：1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格；2、协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素；3、各专家匿名填写迭代表格； 4、协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； 5、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异； 6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计； 7、重复4-6，直到达到一个最低和最高估计的一致。 6、PERT估计法 PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：一个产品的期望规模，一个最低可能估计，一个最高可能估计。用这三个估计用来得到一个产品期望规模和标准偏差的Pert 统计估计。Pert 估计可得到代码行的期望值E，和标准偏差SD 1．软件开发价格估算方法软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式：

IT软件系统开发方案

IT软件系统开发方案软件项目实施方案概述软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项U实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项LI是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项LI实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项LI实施规范主要包括项LI启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。下面将分别介绍每个项LI实施阶段。二、软件项目实施方案（一）项目启动阶段此阶段处于整个项忖实施工作的最前期，山成立项U组、前期调研、编制总体项LI计划、启动会四个阶段组成。

阶段主任务 1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项ULI标，由部门经理及项目经理一起指定项口组成员及成员任务，并报总经理签署《项口任务书》。 2、前期调研：项目经理及项H组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项LI组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项LI的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项LI开发顺利。3、编制《项目总体计划》：《项口总体计划》主要包括以下儿方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。 4、启动会：项LI组与用户共同召开的宣布项LI实施正式开始的会议。会程安排如下：＞共同组建项LI实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项LI实施协议》；＞项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）；＞项U实施中项LI管理的必要性和如何进行项LI管理，项U的质量如何控制；＞项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；＞阶段验收、技术交接和项U结束后如何对用户提供后续服务。

《嵌入式系统设计与开发》考核办法及评分标准

《嵌入式系统设计与开发》考核办法及评分标准一、考核办法编写基于嵌入式WindowsCE嵌入式操作系统的应用程序二、考核班级 07计算机本科1、2、3、4班三、考核目的嵌入式系统设计与开发是计算机科学与技术专业本科生的一门选修课程。通过本次考核，使学生了解WinCE操作系统的使用，掌握开发嵌入式WinCE系统的基本技能，了解嵌入式WinCE开发环境，掌握嵌入式WinCE系统中的应用程序设计技术。检验学生对嵌入式程序设计的掌握情况。四、考核内容学生可以从以下题目中选择任意一个作为自己的开发项目： 1、制作课表软件：课表软件包括如下模块：资源文件、头文件、主窗口入口文件、子窗口入口文件、关于对话框过程文件、课目对话框过程文件、教室对话框过程文件、教学计划对话框过程文件、教学大纲对话框过程文件、实验大纲对话框过程文件、课程教案对话框过程文件、课程讲义对话框过程文件等模块，实现课表内容的编辑和修改。 2、文件管理软件：文件管理软件包括如下模块：资源文件、头文件、主窗口入口文件、子窗口入口文件、关于对话框过程文件、复制文件对话框过程文件、移动文件对话框过程文件等模块，实现文件的基本操作。 3、数据库软件制作：数据库软件包括如下模块：资源文件、头文件、主窗口入口文件、子窗口入口文件、关于对话框过程文件、添加或编辑记录对话框过程文件、查找记录对话框过程文件等模块，实现数据库的基本操作任课教师：系主任：主管领导：

4、学生自拟题目，拿给任课老师审核同意后再作开发。五、评分标准 1、应用程序结构合理、逻辑清楚、功能完善、界面友好、开发文档和使用文档详细、有条理。评定为“A” 2、应用程序结构合理、逻辑较清楚、功能较完善、界面友好、开发文档和使用文档详细、有条理。评定为“B” 3、应用程序结构较合理、逻辑较清楚、功能较完善、界面一般、开发文档和使用文档较详细。评定为“C” 4、应用程序结构不太合理、逻辑不太清楚、功能不完善、界面无特色、开发文档和使用文档不够详细、条理性差。评定为“D” 5、应用程序结构不合理、逻辑不清楚、功能未实现、界面无特色，缺少开发文档和使用文档。评定为“E”