物流专业相关词汇

D/O

常用于货运、外贸中，即delivery order 的缩写译为：,拨货单又称小提单。

收货人凭正本提单或随同有效的担保向或其代理人换取的，可向港口装卸部门提取货物的。

D/O与B/L的区别

B/L：

BILL OF LADING提单，是货物的物权凭证，并可通过背书。

D/O：

DELIVERY ORDER提货单，是目的港口提取货物时需要的凭证，不可以转让。

货物上船之后，由船公司签发给，SHIPPER将B/L转给CONSIGNEE，货物到达，CONSIGNEE凭B/L去船公司换取D/O，凭D/O去港口提货。

二者在货物提取之前有且只有一个留在货主手里，只不过D/O不再是物权凭证，货主领取D/O之后，说明船公司已经把货物放给货主了。

MRP

MRP(Material Requirement Planning)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

MRP2

MRP2是资源制造计划，它是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环，这样可以更快的适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化。特点：2把企业中个子系统有机地结合起来，组成一个全面生产管理的集成优化规律系统。MRP 是物料需求计划，它的目的是使产品所需的原料能得到及时的补充，以免由于原

料的时间价值占用大量的企业资金。使企业的资金周转周期大大缩短，给企业创造更大的利润。

ERP企业资源计划是MRP2的进一步发展和完善。通过信息的反馈及时调整企业的结构，它能够比MRP2更适应市场的变化。

3者有所联系又逐一递进。

制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRP2：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。

企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。

MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完

成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。

物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，实现对企业的库存和生产的有效管理。物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。

MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

MRP2推行五大步骤：①培训：经过精心组织的一系列培训，系统的了解将要适用的MRP2软件的详细功能和具体的操作方法

②测试：通过培训，仔细了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务，进行适应性试验，这个过程叫做原型测试

③准备：依测试的结果，同时兼顾软件运行的基本条件和企业业务的基本要求，全面着手进行基础数据和新系统业务操作规程的准备工作

④试点：在准备工作大体就绪的情况下，选择一部分条件比较成熟的模块，率先投入试运行，以点带面，逐渐由粗到细，向新系统平稳过渡

⑤切换：经过一段时间的试运行，果断地把基本上已经通过考验的新系统所对应的老系统抛弃掉，破釜沉舟，才能结束磨合期！

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MRP2推行五大步骤：①培训：经过精心组织的一系列培训，系统的了解将要适用的MRP2软件的详细功能和具体的操作方法

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②测试：通过培训，仔细了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务，进行适应性试验，这个

过程叫做原型测试

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③准备：依测试的结果，同时兼顾软件运行的基本条件和企业业务的基本要求，全面着手进行基

础数据和新系统业务操作规程的准备工作

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④试点：在准备工作大体就绪的情况下，选择一部分条件比较成熟的模块，率先投入试运行，以

点带面，逐渐由粗到细，向新系统平稳过渡

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⑤切换：经过一段时间的试运行，果断地把基本上已经通过考验的新系统所对应的老系统抛弃掉，

破釜沉舟，才能结束磨合期！

ERP系统

ERP系统是指建立在基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从(物料需求计划)发展而来的新一代集成化，它扩展了MRP的功能，其核心思想是。它跳出了传统企业边界，从范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行

模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高具有显著作用。

TOC

释义

①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）

②一套日常。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。

约束理论提出

约束理论（Theory of Constraints, TOC）是、戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC 也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

TOC的基本要点如下

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC 的基本要点如下：

1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

按照经济学家的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而

且还有非物质型的，如后勤及、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长

鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法

4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)

TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(Capac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

定义和处理约束的决策方法

TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP）。

应用TOC获得成功的企业很多，如食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％

TOC在项目成本管理中的应用

在项目开展过程中，项目决策成本、招标费用、勘察设计成本、项目施工成本依次投入，各部分总和是项目总成本，然而它们并不相互独立，前期项目的投入影响着后期项目的投入，从而影响项目总成本。决策的失误可能造成工期延长、成本增加，设计的不合理会造成施工的重复、成本开支增加。随着项目开展，这些都是纵向上的问题。而在项目成本管理的横向上，各阶段任务都有所不同，但各阶段都会受到相关因素影响。为保证项目总成本控制在可行范围内，须找出影响项目总成本的“瓶颈”，通过发现、分析这些“瓶颈”因素，并设法消除其对其他部分的影响，就能够确保项目在预算的内。具体步骤如下：

（1）识别影响项目总成本的“瓶颈”，在这里就是要找到对项目其他部分成本影响最大导致项目总成本增加最多的阶段。

（2）分析影响这一阶段成本的因素，形成改进项目总成本瓶颈计划。在此，对影响项目成本的质量、价格、工期及管理等因素进行分析，找出主要因素，同时，考察本阶段成本调整后对其他阶段以及总成本的影响，通过成本协调，使总成本朝着最优方向发展。然后决定如何充分利用瓶颈因素，制订计划。

（3）其他阶段资源的安排要服从导致项目总成本增加最多的阶段。

（4）改进整个项目系统的“瓶颈”，增加这一阶段的额外投入。

（5）实施第四步后，为了继续提高系统的水平，回到第一步去发现新的瓶颈，最后直到整个项目系统的成本达到最优。流程模型如图1所示。

该模型基于TOC理论，笔者希望通过这一模型的建立，使TOC的应用有所扩展，对项目成本管理有所裨益。