现代企业组织管理基本办法

组织手册

修订历史记录

第一章前言 (1)

1.1目的 (1)

1.2范围 (1)

1.3讲明 (1)

第二章公司要紧业务流程 (2)

第三章公司组织结构图 (3)

第四章各部门及要紧岗位职责 (4)

4.1董事会 (4)

4.2董事长 (4)

4.3CEO (5)

4.4总经理 (5)

4.5评审委员会 (6)

4.5.1 职责 (6)

4.5.2 评审工作流程 (7)

4.6总经理助理 (7)

4.7规划部 (8)

4.7.1 规划部要紧职责 (8)

4.7.2 部门编制 (8)

4.7.3 规划部经理要紧职责 (8)

4.8产品部 (9)

4.8.1 产品部要紧职责 (9)

4.8.2 部门编制 (9)

4.8.3 产品总监要紧职责 (9)

4.9开发部 (10)

4.9.1 开发部要紧职责 (10)

4.9.2 部门编制 (10)

4.9.3 技术总监要紧职责 (11)

4.10市场推广部 (11)

4.10.1 市场推广部要紧职责 (11)

4.10.2 部门编制 (11)

4.10.3 市场推广部经理要紧职责 (12)

4.11网站运营部 (12)

4.11.1 网站运营部要紧职责 (12)

4.11.2 部门编制 (12)

4.11.3 内容部要紧职责 (13)

4.11.4 内容部编制 (13)

4.11.5 BD及销售要紧职责 (13)

4.11.6 网站运营总监要紧职责 (13)

4.12客户服务部 (14)

4.12.1 客户服务部要紧职责 (14)

4.12.2 部门编制 (14)

4.12.3 客户服务部经理（主管）要紧职责 (14)

4.13财务部 (15)

4.13.1 财务部要紧职责 (15)

4.13.2 部门编制 (15)

4.13.3 财务部经理要紧职责 (15)

4.14人事行政部 (16)

4.14.1 行政人事部要紧职责 (16)

4.14.2 部门编制 (16)

4.14.3 行政人事部经理要紧职责 (17)

第五章附则 (18)

第一章前言

1.1 目的

明确公司的要紧业务流程及各要紧业务流程之间的关

系；明确公司的组织结构，及各部门的职责；为公司各

项工作能够有据顺利开展提供保障。

1.2 范围

本手册仅适用于上海金坤及其附属各分支机构。

1.3 讲明

本手册仅依照公司目前的战略规划做出，现在后公司因

公司战略等或其他变化而需要做出调整，本手册亦应做

出相应的调整。

第二章公司要紧业务流程

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第三章公司组织结构图

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第四章各部门及要紧岗位职责

4.1 董事会

1.负责召集股东会，并向股东会报告工作；

2.执行股东会的决议；

3.决定公司的经营打算和投资方案；

4.制定公司年度财务预、决算方案和利润分配方案，弥补亏

损方案；

5.制定公司增加和减少注册资本、分立、合并、变更公司形

式、解散等方案；

6.决定公司内部治理机构的设置；

7.聘任和解散公司副首席执行官、财务负责人并决定其酬

劳；

8.制定公司的差不多治理制度和具体规章；

9.决定聘任和解聘首席执行官和财务负责人。

4.2 董事长

1.考察、督导首席执行官及财务负责人的工作，并向董事会

报告；

2.召集、主持股东会和董事会会议；

3.检查股东会议和董事会决议的执行情况，并向董事会报

告；

4.签署董事会重要文件及应由公司法定代表人签署的其他

文件；

5.当董事会表决出现两种意见的票数相等时，有多投一票的

表决权；

6.在发生战争、特大自然灾难等紧急情况下，对公司事务行

使符合法律法规和公司利益的特不裁决权和处置权，并在

事后向董事会和股东会报告；

7.董事会授权或公司章程规定或法定的其他职权。

4.3 CEO

1.负责向董事会报告企业各项工作情况

2.依照章程负责向董事会、股东大会作“经营及工作打算

报告”或“经营及工作总结报告”、“财务预算报告”或“财

务决算报告”。

3.负责向董事会提交企业战略规划报告。

4.负责对总经理、财务负责人两类人员进行评估，并向董事

会推举，在董事会授意下聘请他们。

5.全面负责配置公司资源以完成董事会下达的各项经营目

标，并同意董事会的各项考评。

4.4 总经理

1.全面参与企业战略规划的制定工作；

2.负责向CEO报告企业各项工作情况，报告内容包括“经营

及工作打算报告”或“经营及工作总结报告”、“财务预算

报告”或“财务决算报告”；

3.确定公司组织架构、评审委员会构成和业务流程；

4.组织编制人事、薪酬、行政、办公等公司治理制度，让职

员没有后顾之忧的投入到工作中去；

5.确定全年工作打算大纲，安排合适人员和部门执行各项工

作；

6.负责对下级工作人员的评估、招聘、绩效、薪酬、辞退等

各项治理工作；

7.组织合适人员组成评审小组对各提案、方案进行评审，对

评审后不能达成一致的方案做最终决策；

8.做好人力、设备、资金、外部关系等资源规划和安排，配

合职员按时完成工作；

9.确定各项工作及各部门的目标，按照目标确定绩效考核方

案；

10.依照目标达成情况，做好职员的绩效考核工作；

11.做好资金分配工作，减少一切不必要的开支；

12.负责产品的最终公布放行工作；

13.完成CEO临时下达的其他任务。

4.5 评审委员会

4.5.1职责

产品规划评审

评审内容

依照产品部提案，对在什么时期推什么产品，及产品的

大致功能范围进行讨论，并做出最终决定。要紧讨论的

内容有包含：

1.产品是什么？要紧功能是什么？有什么特点或竞争力？

2.讨论产品对什么用户有什么好处？对公司有什么好处？

3.通过后，再讨论产品实现的能力和成本；

4.再讨论产品合适的推出时刻；

5.再讨论推广的方式、推广的费用和希望的用户数。

参加评审人员

1.CEO：从公司战略角度进行评审；

2.总经理：从公司资源角度进行评审，召集人；

3.产品总监：从市场需求角度进行评审，产品规划思路详细

讲解并同意咨询。从产品实现角度进行评审；

4.技术总监：从技术实现角度进行评审；

5.运营总监：从网站内容、品牌治理，媒介、公关等角度进

行评审；

6.市场推广部经理：从市场规划，策划及推广角度进行评审。

其他各类方案的评审

评审内容

1.由总经理依照实际情况确定需要提交评审的方案；

2.要紧评审方案的可行性，对公司产品的适宜性，各类资源

的保证情况及打算节点是否符合公司的要求。

参加评审人员

由总经理依照实际情况指定人员参加。

4.5.2评审工作流程

1.各方案提出人提出书面提案给召集人；

2.召集人对提案内容的完整性审核通过后，确定会议时刻、

优秀企业文化十大特征

优秀企业文化的十大特征企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的全部财富的总和。它包括企业物质文化和非物质文化。企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本。这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面：一、优化的资本结构从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因。资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性，影响企业文化的自然属性。优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。否则可能相反。二、科学的企业机制企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比，必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系，使企业机体产生效益上的“放大”功

能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变”功能。让企业文化不断分泌出生命激素，保持企业旺盛的生机与活力。三、优质的劳动产品企业的产品与服务是企业文化的结晶。当今社会，产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化。优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。新产品新服务的开发生产和应用，引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流，促进人性的解放、人类的进步和社会的发展。四、先进的生产工艺先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。优质的劳动成果必然来自先进的生产工艺和服务规程。没有先进工艺做保障的优质产品与服务是不稳定和不长久的，甚至是不可能的。国有企业的改制、改造和所有新企业的建立，特别是非公企业和外资企业，都必须采用先进工艺，禁止低水平的重复建设，坚决取缔淘汰工艺，为提升整个国民经济的水平和企业文化的档次打下物质基础。五、优良的管理体系第一，模式先进。从家长式、家庭式、家族式管理模式向现代化企业管理体制转变，从“一长制”以“我”为核心，居高临下的管理

现代企业管理原理

现代企业管理原理一、管理的概念（1）、管理的目的和任务：发挥集体作用，产生1+1>2的效果；配置资源，建立秩序，营造氛围；（2）、管理的方法和手段：计划与决策，组织与用人，激励与领导，协调，控制；（3）、管理的性质：管理是人类特殊的社会实践（一类直接效果，称作业，一类通过管理的间接效果）；管理是智力密集型的生产性劳动；管理是管理主体与管理对象相互作用的过程，是一对矛盾；（4）、管理是科学与艺术的统一：科学性(标准化、流程化、制度化), 艺术性（灵活性和技巧） * * * * * * 第五章组织原理一、正式组织：目标明确、成员明确、角色明确；非正式组织：无明确的目标、成员模糊、角色不明确；非正式组织积极作用：弥补正式组织功能不足，满足其员工的需要、提供辅助的沟通渠道；提供管理实践的机会；消极作用：削弱正式权利、转移组织目标；组织：根据企业生存发展需要及内外环境，建立管理体制，规定企业成员间正式的社会经济关系以便有效实现企业目标的一系列活动。组织的形成机制：吸引机制、追随机制、约束机制组织的作用：形成新的生产力（组织提供人类协作的平台、1+1>2) 形成群体文化直接满足组织成员的各种需要二、企业组织的要求功能要求：提供个人所不能提供的功能，不同的功能要求建立不同的经营体制效率要求：投入产出比，对市场和环境变化的反应程度适应性和稳定性要求激励性和协调性要求：出资人、经营者、管理者、员工三、企业组织的手段

目标与任务、分工与用人、部门化及编制、组织架构（金字塔，扁平）、业务流程与沟通网络（各部门的配合与衔接，起点持续和终点）、责任与权力、制度与纪律(制度可以约束、纪律可以有行政经济思想等手段）、组织文化。四、企业组织的原则计划统率组织原则（组织为计划服务）、用人与组织相互协调原则、适度分工，强化协作原则、责任权力相随原则、统一领导，分级管理原则、统一指挥及权力制衡原则、精简与效能相统一的原则(保持效能的前提下力求精简）实现手段——实践原则——组织要求四、企业制度的类型自然人企业、法人企业、国有企业、其他类型企业五、公司治理公司治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业中有重大利益关系的团体，并从这种联盟中实现经济利益。主要包括三方面内容：如何配置和行驶控制权；如何监督和评价董事会、经理人、职工；如何设计和实施激励机制。根据控制权的配置，四种典型的公司治理模式：（1）股东主权型模式（美国）（2）联合治理型模式（监事会、理事会）（德国及北欧）（3）经营者控制型模式（日本）（4）家族控制型模式公司治理实践中的问题：（1）股权结构问题（2）内部人控制问题（3）企业领导人设置问题（4）经营者激励问题（5）员工持股问题（6）中国企业特有的治理问题完善公司治理的努力：完善董事会结构，，提高董事会效率；对董事会进行评价和激励；加强信息披露；规范化运作和公众监督；加强企业伦理意识，倡导健康的董事会文化。六、企业运营体制业务模块的设计：基本业务模块（直接为客户创造价值）；行政服务职能模块（对业务运作进行管理，提供支持与服务）管理层级和管理跨度：在组织模块数量确定的条件下，组织层次决定管理跨度，趋势越来越扁平。企业集团和集团公司：企业集团（核心企业）集团公司（规划协调各企业) 七、企业运营体制的典型模式直线职能制——以职能分工为基础的运营模式：为直线指挥系统配备必要的职能部门。优点：分工明确，易发挥专业优势，指挥统一，易调度资源；缺点：协调困难，不利于调动各部门的主动性和创造性。事业部制——以经营成果和客户为基础的运营体制：产品型事业部顾客群事业部地域型事业部优点：有利于调动各部门的积极性；便于协调；能对市场做出较快反应；有利于培养具有整体领导能力的经营人才；使高层管理者全身心投入到企业战略制定中，有利于企业长远发展；缺点：容易滋生本位主义；容易产生短期经营行为各事业部均要设置一套职能机构，管理费用增加；矩阵型组织——成果及专业职能

现代企业经营管理新理念

现代企业经营管理新理念［摘要］21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化；强调企业对“人”管理的人性化；强调企业竞争的协作化；强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展和进步。［关键词］现代企业管理；精细化；人性化；协作化；创新化企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来，中国企业在发展过程中，紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势，更新观念，结合本企业的特点，勇于创新，取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结，可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。、树立创新理念人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会；社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率高达85%在我国的经济发达省、市，如广东省的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75% ；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%实践表明，现代经济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%二是要引聘、培养高科技人才。

第一章服务体系组织架构及职责

第一章服务体系组织架构及职责一、目的规范五菱工业公司服务体系各部门职责，确保体系有效运行。二、适用范围适用于五菱工业公司的售前、售中及售后服务所设置的服务部门。三、术语无四、引用文件无五、业务结构

六、职责 6.1服务网络科负责服务商的规划、建设、管理，服务经理及服务商评价及整改实施。下辖服务网络、配件管理、结算索赔、客户关系等模块。 6.1.1客户关系模块职责

●负责受理用户咨询（产品性能、特点、标准和价格），为用户提供支持； ●负责受理用户求助和投诉，及时传递至相关部门处理并监督实施； ●负责组织收集、整理产品投诉案例； ●负责建立用户信息，并归类管理，进行跟踪回访服务。 6.1.2服务网络管理模块职责 ●负责服务网络的规划、开发与管理； ●负责服务商的整改推进； ●负责组织与实施对服务商的考评； ●负责对服务商提供业务支持； ●负责服务商的培训工作指导。 6.1.3索赔结算管理模块职责 ●负责服务商质量保证服务费用审核及结算管理； ●负责三包故障件回收、验证及索赔管理； ●负责三包旧件库管理。 6.1.4配件供应管理模块职责； ●负责服务商的配件供应； ●制定和实施配件销售政策和管理政策； ●不断优化配件物流方案，提升配件响应速度。 6.2服务保障科负责提供服务经理及服务商技术支持，培训。下辖技术质量、售后工程等模块。 6.2.1技术质量模块职责 ●负责服务商的维修技术支持； ●质量信息的收集及反馈； ●组织与协调对产品特殊事件进行技术分析和鉴定； ●组织、协调对典型维修技术案例和技术难题的分析；

●现场解决维修技术疑难问题、技术鉴定处理。 6.2.2售后工程管理模块职责 ●售后三册的改进意见收集、维护、更新和发布； ●售后技术服务措施的备案管理和发布。 6.3服务经理 ●负责辖区内服务网络的规划建议及实施； ●负责对辖区内服务商的管理，并提出考核建议； ●负责辖区内客户、服务商的培训； ●负责辖区内质量信息的收集、分析和反馈。 6.4服务商 ●按照委托授权的范围开展服务工作； ●享受优惠价格购买我公司专用配件； ●有权获取我公司产品资料、技术资料及服务资料，接受我公司技术培训； ●按照要求开展服务工作，满足客户服务需求； ●完善自身建设，为辖区客户提供主动、及时、有效的服务； ●负责客户资料的建档并开展回访； ●负责市场信息的收集并及时反馈； ●负责服务旧件的分类、包装及发运； ●配合我公司开展的各项市场服务活动，维护我公司及产品的形象。

现代企业管理学课后习题及答案

1、什么是管理？你是如何理解的？答：管理是指根据事物发展的客观规律，通过综合运用各种资源，有效地实现组织目标的活动过程。理解：管理的内容是协调，管理的实质是一种手段，管理的作用在于其有效性，管理必须要有明确的目标。 2、管理的职能是什么？它们之间有什么关系？答：计划、组织、领导、控制。它们相互作用，形成循环，最后实现组织的目标。 3、人际关系学派的主要内容是什么？答（1）工人不是简单的“经济人”，而是“社会人”（2）非正式组织对生产率的提高有很大的影响（3）管理人员要善于鼓舞员工的士气，以达到提高效率的目的 4、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？答：系统是指由若干相互联系,相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体.就其本质来说,系统是过程的复合体。系统具有⑴集合性;⑵层次性;⑶相关性. 从系统原理的要点中管理者可以得到如下启示, ⑴整体性原理。当整体利益和局部利益发生矛盾时,局部利益必须服从整体利益;⑵动态性原理。研究系统的动态规律,可以使我们预见系统的发展趋势,树立起超前观念,减少偏差,掌握主动,使系统向期望的目标顺利发展.⑶开放性原理。明智的管理者应当从开放性原理出发,充分估计到外部对本系统的种种影响,努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质,能量和信息.⑷环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能, 又要冷静地看到自己的局限, 才能实事求是地作出科学的决策. ⑸综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思,新的产品,创造出新的系统,又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决. 5、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？答：内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理特点与作用：严肃性、规范性、强制性。正确运用：1：利用法人的权力自觉抵制不正之风。2：应严格明确企业的责任和义务。 6、什么是德尔菲法，它有哪些特点? 答：德尔菲法是一种集体的预测性调查方法。特点：（1）匿名性。预测机构与专家之间，专家与专家之间都是匿名的，都以书面形式进行联系；（2）反复性。预测不是一次，而是多次反馈，多次预测；（3）定量性。对预测意见作定量分析，对预测结果作定量评价；（4）集体性。调查的结论不是个别专家的看法，而是若干专家的集体意见。 7、决策的原则是什么？答：遵循满意原则，而不是最优原则。

对现代企业经营管理理念的几点思考

对现代企业经营管理理念的几点思考摘要:当今世界经济格局的新特点是信息化、全球化、规模化、知识化。社会经济的飞速发展,要求彻底变革企业管理思想,树立经营管理的新理念。现代企业经营管理要想实现根本性的创新,就必须变革管理思想,完善管理理念。本文从理论与现实两个方面入手,对现代企业经营管理理念进行阐述和分析。关键词:现代企业经营管理理念创新自改革开放以来,我国实现了经济的高速发展。近三十年来,GDP 的平均增长速度已达到10%,更有一些经济分析组织得出中国的经济总量已经仅次于美国,上升到世界第二位的结论。中国企业的发展和壮大,主要表现在生产能力逐渐增强,国际竞争能力增强,这归根结底,是因为中华民族具有良好的人文环境和深厚的文化底蕴,蕴藏着巨大市场,另外,中国人具备取长补短的能力,善于借鉴国外先进的管理理念。最重要的是,我国在长期的发展和探索中,找到了适合中国特色的现代企业经营管理理念。 1.管理理论的发展 1.1 20世纪初—20世纪30年代,古典管理理论阶段古典管理理论阶段侧是从组织方式和管理职能等方面对企业的效率问题进行研究。这一阶段的代表理论家有美国的泰罗,被称为科学管理之父;法国的法约尔,被称为管理理论之父;德国的马克斯〃韦伯,被称为组织理论之父。 1.2 20世纪30年代—20世纪80年代,现代管理理论阶段

现代管理理论阶段指的是行为科学学派,以及管理理论丛林阶段。行为科学学派的主要研究对象是,组织行为、团体行为与个体行为,重视研究人的行为、心理等因素,对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有,马斯洛的需求层次理论,梅奥的人际关系理论等。管理理论丛林指的是,各种管理理论林立,其中最著名的是,管理科学理论和管理过程学派。管理科学理论是指,以系统的观点,运用统计学、电子计算机和数学的技术,为现代的管理决策,提供科学、有效的依据,通过控制和计划,解决企业中生产与经营的问题。管理过程学派的观点是,无论组织所处的环境和组织的性质有多么不同,但管理人员的管理职能是相同的。 1.3 20世纪80年代—至今,当代管理理论阶段当代管理理论阶段,是指进入80年代以后,国际环境发生很大变化,特别是石油危机,深刻影响了国际环境,这一阶段的管理理论,研究企业环境与组织关系,以战略管理为主,重点研究企业应该如何适应不断变化的、充满危机的、动荡不安的经济环境。这一阶段的代表人物是迈克尔〃波特。这一阶段也是企业再造的时代,原美国麻省理工学院的教授詹姆斯〃钱皮与迈克尔〃哈默是该理论的创始人。他们认为,企业应对经营、管理和运作的方式进行重新的设计,以工作流程为中心,进行“再造工程”。从80年代起,美国企业开始了大规模的重组革命。90年代开始,日本企业的第二次管理革命也陆续展开。 2.现代企业经营管理的新理念 2.1企业的信用管理

企业道德与企业文化

企业道德与企业文化最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。企业道德具备了企业文化的基本特征一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。企业道德是企业文化的高层次意识企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、

现代组织理论2

二现代组织理论的演进（一）古典组织理论１．泰罗的组织理论美国的弗雷德里克.温斯洛.泰罗（Frederick W·Taylor １８５６－１９１５年）被西方誉为科学管理之父，其代表作是１９１１年出版的《科学管理原理》。泰罗的科学管理理论是一个较为完整的管理思想体系，正如英国管理学家林德尔.厄威克指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英国、美国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和试验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”在泰罗的科学管理理论中，提高劳动生产率是他的中心问题，他对一切问题的论述都是围绕着如何提高劳动生产率来展开的。他主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题。在泰罗时代，组织理论还没有发展为一个独立的分去学科，因此，在《科学管理原理》中，泰罗并没有专门讨论组织理论问题．但组织是管理的载体，没有组织就谈不上管理。因此，泰罗在研究科学管理时，不可能不涉及到组织问题，他对组织理论的主要贡献是：组织中管理职能与作业职能的分离；组织中管理职能的专门化；组织中的计划职能；组织管理中的例外原理．（1）工作定额原理（2）标准化原理（3）管理职能专门化原理泰罗认为要提高劳动生产率，必须改变传统的凭经验工作的方法，把计划职能同执行职能分开。 ①根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。管理部门的的控制和监督． ②主张实行职能管理制泰罗不仅提出要单独设置职能管理机构，而且在职能管理机构内部，各管理职能要实行专业化．标准化．使所有的职能人员只承担一两种管理职能。泰罗提出了“职能工长”的设想．这同只按是一个系统上级领导的等个人或组织不同，每一职能工和都可以在专业范围内直接指挥工人。按泰罗这一设想，必然造成多头指挥，因此在实践中难以实行。但职能管理专门化和部门化的思索则得到后来者的继承和发展。

现代企业管理考试试题库及答案71285

期末试题库一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度:指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业

现代企业管理知识点

1.名词解释（1）什么是管理，什么是企业管理？管理:是一个过程，是一个组织或个人为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。是为了达到组织目标而对组织内的各种资源（人、财、物等）进行合理配置的综合性活动。管理具有自然属性和社会属性。企业管理:企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。目的：企业管理的基本目的就是提高工作效率，并达成预定的产品数量、达成预定的产品品质、如期完成任务、减少费用支出的要求。（2）什么是股份有限公司？股份有限公司：公司资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担有责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。（3）什么是企业责任？企业责任：是指企业在争取自身生存和发展的过程中，面对社会的需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益，所应该履行的义务。企业责任的内容：对员工、社区、生态环境、国家、消费者和社会的责任。（4）什么是企业的动态原理？动态原理：是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达到此目的，必须相应改变管路方法和手段使其与企业的经营目标相适应。（5）什么是决策？决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义：1、决策的主题即可以是组织，也可以使组织中的个人2、决策要解决的问题，既可以是对组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3、决策选择或调整的对象，既可以使活动的方向和内容，也可以使在特性方向下从事某种活动的方式。4、决策涉及的时限即可以是未来较长的时期，也可以仅仅是某个较短的时段。（6）什么是控制？控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。它可分为前馈控制、同期控制、反馈控制。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成是朝着达到组织目标方向进行的。控制系统越完善，管理者越容易实现组织的目标。 2.简单题（1）企业管理的特征？ 1、企业管理是一种文化现象和社会现象； 2、企业管理的主体是管理者； 3、现代企业管理追求多目标的经营管理，倡导自由式经营管理和动态管理； 4、管理的核心是处理好人际关系；（2）简述企业管理的基本原理？基本原理：是指经营和管理企业必须遵循的一系列最基本的管理理念和规则。主包括系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理等。（3）怎样看待管理的科学性和艺术性？科学性：指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本可观规律。一方面，管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；另一方面，管理作为一门科学知识，是可以通过学习和传授而掌握的，一个优秀的管理者，必须经过系统的管理知识的学习和训练。艺术性：强调其实践性，无实践则无所谓的艺术。管理是科学性与艺术性的结合：管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，而管理的科学性则反映了纷繁万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。二者不是互相排斥、而是互相补充和转化的。管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；管理科学理论的运用必须讲究艺术。管

企业文化模式的内涵与特点

企业文化模式的内涵与特点企业文化模式的内涵与特点企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。表：氏族文化与市场文化的特征比较（略）美国著名组织行为学教授J?斯洛坎和J?凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……, 都有其特定的企业文化模式。IBM 有IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大

现代企业管理的基本原理概述

第四章企业治理的差不多原理企业治理的差不多原理是人们在长期的企业治理实践中总结出来的，具有普遍意义的治理工作的差不多规律。它是对企业治理工作客观必定性的揭示，对企业治理者的治理活动具有指导性和规范性。企业治理者假如违背了治理原理，就会受到客观规律的惩处，就要承受严峻损失。第一节系统原理企业治理的系统原理，是系统论在企业治理中的应用。掌握这一原理，首先应了解一般系统的概念，掌握系统论的差不多观点和思想方法，然后将它们应用于企业治理之中。一、一般系统的概念系统论的要紧创始人是美籍奥地利生物学家贝塔朗菲(L·V·Bertalanfeg)。他于1945年发表了《关于一般系统论》的论文，宣告了这一理论的诞生。贝塔朗菲把系统确定为：“处于一定的相互关系中并与环境发生联系的各组成部分(要素)的总体(集合)”。关于系统的概念，由于涉足的领域不同、理解的角度不同，因而会产生不同的定义。我们认为，下面关于系统的定义具有代表性。所谓系统，是由相互作用和相互依靠的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。那个地点所谓“组成部分”，通常称为“子系统”，或“要

素”。应该强调的是，子系统或要素，是相关于具体系统而言的，要素假如离开了它所从属的具体系统，它就失去了要素的属性，也就没有意义了。例如一个企业中的班组，在本企业是构成企业系统的要素，而关于另外一个企业来讲就没有意义了。另外，系统中子系统或要素的划分也是相对的，一般是依照系统的性质、系统的功能和研究问题的需要，将那些相对独立的、对系统的构成和功能起重要作用的部分划分为一个要素。从系统的定义能够看出，一个具体的系统必须具备三个差不多条件：一是必须由两个或两个以上的要素组成；二是要素与要素、要素与系统、系统与环境之间，存在着相互作用和相互联系；三是系统具有确定的功能。这三个差不多条件缺一不可，否则就不能构成一个系统。系统是普遍存在的，一个机器是一个系统，一个单位是一个系统，一套制度也是一个系统。为便于研究和更深刻地认识系统，我们可从不同的角度，依据不同的标准对系统进行分类。按照系统形成的方式可将系统分为自然系统和人工系统，自然系统是由自然物自然形成的，人工系统是用人工方法建筑起来的系统；按照系统组成的要素的特征可将系统分为物质系统和概念系统，物质系统是由物质实体组成的系统，概念系统是由概念、原理、原则、制度、程序等非物质实体组成的系统；按照系统与环境的关系可将系统分为孤立系统、封闭系统和开放系统，孤立系统是指与环境不进行物质、能量和信息交换的系统；封闭系统是指与环境之间仅有能量交换，而无物质和信息交换的系统；开放系统是

《弟子规》与现代企业管理理念.doc

《弟子规》与现代企业管理理念1 《弟子规》是一本古书，但她却历久弥新，依然散发着智慧的光芒，启迪着人们的心灵。若要让她古为今用，就要和现代生活密切联系，方能体现出她的宝贵价值。下面是我学习的一点感悟向大家汇报一下，便于以后更好的学习和深入。《弟子规》全书共1080个字，用现代眼光看充其量是一篇短小的文章，但她的字里行间却蕴藏着丰富的内涵。文中列举了113件日常生活小事，让人们在饮食起居、洒扫应对中进行修身，为以后的齐家治国平天下打下坚实的基础。古人的用意和存心我们要深刻的领悟，才能突破时空的界限更好的同圣贤进行思想和心灵的交流。当说到《弟子规》可以修身齐家治国平天下时，似乎离我们很遥远，但若把整部《弟子规》浓缩成一句现代公认的管理名言“细节决定成败”，或许大家会有所认同。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。良好的行为习惯从小就要在琐碎的生活小事中养成。由此可见，古人对童蒙养正打好建功立业基础看的多么重要啊。而“细节决定成败”是用现代的语言阐明了生活行为习惯对事业成败有着至关重要的影响。二者不谋而合。生活的细节《弟子规》中列举的很全面，依教奉行肯定会有很大的受益。《弟子规》开篇就讲孝道。中国传统文化的思想精髓就是以孝道为基础扩而广之的。对孝的现代理解是：服从，是“心悦诚服”的服从。服从父母、服从长辈、服从领导、服从党、服从国家和民族；服从法律、服从纪律、服从规章制度、服从命令、服从管理，直至严格执行，“没有任何借口”。“没有任何借口”这句洋为中用的管理名言被我们所接受，而我们自产自销的名言“君让臣死，臣不得不死；父叫子亡，子不得不亡”却被深深的打上封建糟粕的烙印，以显示其多么残酷无情和霸道。但其用意和“没有任何借口”所见略同，只不过没有外国名言委婉含蓄罢了。它们的主旨都是要求人们绝对服从，严格执行。我们传统的教育方式是从婴幼儿就开始让其接受服从的意识，从孝顺父母做起的。《弟子规》入则孝篇“父母呼，应勿缓。父母命，行勿

国内企业文化的特点

国内企业文化的特点以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等）一、国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格）在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。 1、象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表) 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。 2、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表) 华为8年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比如引导效应、模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴. 按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现.非常吻合"秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了."当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.

管理服务体系

管理服务体系（1）组织构架体系 1）总经理职责：主持公司全面工作及日常运营管理； 2）保安服务部经理职责：受总经理管理，负责所有保安服务工作日常管理事宜； 3）稽查督察部经理职责：受总经理管理，负责所有服务区域的日常稽查督查工作； 4）装备服装部经理职责：受总经理管理，负责公司内部所有保安服装、配饰及安保用具的管理工作； 5）教育培训部经理职责：受总经理管理，负责所有保安员的培训教育； 6）行政部经理职责：受总经理管理，负责处理公司日常工作安排及处理可能发生的突发事件； 7）财务部经理职责：受总经理管理，负责处理公司的所有财务管理。

8）保安队长职责：在保安服务部经理管理下、稽查督查部经理监督下对服务项目制定工作计划，管理所在项目的保安人员。 9）机动特勤队队长职责：在行政部经理的管理下，在服务项目发生重大突发事件时带领特勤队员第一时间到达现场进行有效处置。（2）服务理念体系从本质上讲，保安行业是一个有偿服务行业，为保障住户、客户的人身和财产安全的服务，保安管理工作就是落实各项管理制度和为业主提供优质的服务，保安人员要树立起“服务第一，业主至上”的思想。营造文明祥和、秩序井然的居住环境，树立新腾保安服务公司保安员的良好形象，以取得最佳社会效益和经济效益。（3）完整制度体系为加强保安公司内部管理，推进保安队伍专业化、正规化建设，公司各项管理工作遵守《劳动法》、《劳动合同法》和《保安服务管理条例》的有关规定。并在此基础上建立了《保安服务管理制度》、《岗位责任制度》、《保安员管理制度》、《保安员培训制度》、《档案管理制度》等一整套服务管理制度。（4）内部控制体系 a.本公司员工和全体保安队员在服务之余须加强法律知识和业务知识的学习，不断提高自身的综合素质，适应保安业务工作需要。 b.公司员工和各中队队长坚持每半月一次的政治、业务学习制度，集中学习由公司保安服务部和教育培训部统一组织；保安队员坚持每月一次的学习，班、组长由队长组织学习，并作好学习记录。 c.严格考勤，在公司和中队、班、组统一组织的学习活动中，不得无故缺席、迟到、早退，凡缺席、迟到、早退的按公司考勤制度规定进行处理。 d.公司员工与公司签定劳动合同后，必须严格遵守公司的各项管理规定，共同维护公司利益，做到爱岗敬业，认真按时、按质、按量完成本职岗位的工作任务和公司的各项工作任务。 e.公司员工根据工作需要进行定岗、定位、定职责，由公司统一安排工作，不服从工作安排的，公司可责令其待岗或辞退处理，待岗期间不发给工资和其他福利。

现代组织管理中的人际关系问题

现代组织管理中的人际关系问题内容摘要：一个部门、单位的管理，最为重要的还是人的管理，而“人的管理关键是管理的人”。因此，作为现代管理者，应当学习和掌握人际关系学说，把握人际关系学说的精髓，学以致用，不断提高管理水平。关键词：组织管理;人际关系；一、从霍桑实验到人际关系学说的形成 1924年，西方电气公司的工业工程师在所属的霍桑工厂开始进行一项照明强度与劳动生产率关系的实验，实验结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。工程师们不能解释实验结果。1927年，哈佛大学教授梅奥应邀作为顾问参加实验，在梅奥的指导下，工程师们又做了三项研究即福利研究、访谈研究和群体研究，即后来所称的霍桑试验。（一）福利研究。实验的目的是确定改变报酬制度、工作时间、工作条件对生产率的影响。结果表明，在调动工人积极性方面，人际关系比福利待遇、工作条件等更重要。（二）访谈研究。研究人员历时两年，访谈了两万人次，摸清了影响人们工作动机的因素。通过访谈，工人们得到关注，许多不满得以宣泄。（三）群体研究。研究人员假设计件工资制能使工人更努力工作。结果发现，产量只停留在中等水平。原因是工人们担心产量提高后，管理者会改变奖励标准。 1933年，梅奥出版了《工业文明中的问题》一书，总结了霍桑研究的结果，指出人是“社会人”，工人绩效除受工作方法、工作条件、工作待遇制约外，更取决于员工的士气，而士气取决于企业中人与人之间的关系。从而形成了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要内容是： 1、工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此，不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。 2、企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从，而形成“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。 3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足感，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。 4、亚伯拉罕·马斯洛在《激励与个性》一书中提出了需要层次理论，道格拉斯·麦格雷戈提出了X理论和Y理论，丰富和发展了人际关系学说。二、人际关系学说给现代管理者的启示