项目管理5大过程知识47454

项目管理5大过程知识

项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。

项目启动

一、项目启动主要内容

项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：

1、任命项目经理、建立项目团队

项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。

（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。

（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。

（3）项目经理的选择：

项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。

（4）项目经理应具备的技能：

——沟通技能；

——组织技能；

——应用知识、技术与创新技能；

——制定预算技能；

——解决问题和应变技能；

——谈判和影响技能；

——领导和人际交往技能；

——队伍建设和人力资源管理技能。

2、配备资源和管理

根据项目组织结构，安排具有能力的人员；

配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。

3、确定项目目标

项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。

项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项目要求

项目要求与项目目标不同。

项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。

项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。

5、明确项目的可交付成果

成果项目的可交付成果是项目要求之一；

可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；

可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。

6、与项目干系人沟通（与用户沟通）

项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；

为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。

一个成功的项目需满足或者超出项目干系人期望。

7、识别项目的限制

限制，指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。

如：

时间：通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；

预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围；

质量：通常由产品或服务规范来限定；

设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。

8、管理限制

项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。

各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目标。

对限制要进行管理，调节次要限制确保主要限制。

要把限制记入文档。

9、找出项目假设

假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。

找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中。

尽可能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。

应尽可能地对自己的假设进行检验。

二、项目启动特征

项目的启动过程中支出较少，因为刚开始，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开始阶段有最多的机会可以影响项目。

项目计划

一、项目计划主要内容

1、项目计划的基本原则：

l避免或减小不确定性；

l提高运营效率；

l对目标的更好理解；

l为监测和控制工作提高基础。

2、项目计划解决五个基本问题：

何事（技术目标，并对问题进行说明）；

如何（工作分解结构）；

何人（人员使用计划）；

何时（进度表）；

多少（成本预算）。

3、项目计划主要要做的是工作说明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解结构。分解如下：

（1）准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？

即：我们的现状是什么样的？我们的现状是怎样形成的，为什么要形成这个现状（原来要形成这个现状的原因是什么）？

（2）设立目标：这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？（是在1年内，还是在5年内？）

即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？达到最终目标是时间是1年内，还是在5年内？

（3）列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗？我们如何才能到达我们想去的地方？

即：如果我们维持现状，我们将达到什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能实现我们的最终目标？

（4）列出机会和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里？

即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。

（5）准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？

即：依靠现有条件，能达到的阶段是怎样的？实现最终目标必须具备的条件是什么？

（6）选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么？风险是什么？

即：实现最终目标的最优的实施方案是什么？有什么利和弊？

（7）准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？

即：制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间计划、方法及确定实施人员。

（8）监测与控制：我们是在原计划轨道上吗？如果不是，为什么？为了按原计划路线走，我们需要做什么？我们能做吗？

即：对照制定的实施计划，实际进度及效果是否受控；如有偏差，造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？

4、项目计划的组成部分：

（1）项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险。

（2）也可以分为9个组成部分：

目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。

程序：为达到或超过目标要采取的战略和主要的行动。

进度计划：计划说明了个人或集团活动或任务什么时候开始或结束。

预算：为达到或超过目标，计划所需的费用。

预测：在某一时间会发生什么情况。

组织：为达到或超过目标，对所需要的职位的数目、种类及其相应的权力和责任的设计。

方针：决策和个人行为的总指南。

步骤：执行方针的详细方法。

标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。

二、项目计划8大步骤

项目计划8大步骤如下图：

三、项目计划失败的原因

不论我们如何努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败，失败的典型原因有：

1、低层组织不理解公司目标；

2、在短时间内计划的内容太多；

3、财务估计太差；

4、在资料不充足基础上做计划；

5、没有尽力去使计划过程系统化；

6、计划是由计划组执行的；

7、没人知道最终目标；

8、没人知道职责要求；

9、没人知道重要的里程碑日期，包括书面报告；

10、项目估计是靠猜测，而不是以历史或标准为基础的；

11、没有足够的时间进行适当的估计；

12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能；

13、人们不是朝同一个方向工作；

14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划；

有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理“胃口太大”，有很多项目失败是因为项目经理是唯一知道项目进展的人，而现在他却因其他原因不能主持工作。

四、对项目经理制定项目计划过程的建议

1、让子项目职能经理自己做计划。一般来说，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。

2、在计划前建立目标，否则只能做短期考虑。

3、为计划者设立目标。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。

4、保持灵活。利用人与人的交往，加强快速反应。

5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。

6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是唯一的、最重要的变量。

7、要意识到未来的支出计划。这将消除低估的倾向。

8、在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。

9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。

10、奖励那些驱除谬误的人，避免Persian信息员综合症（即超越对坏的趋势的容忍力）。奖励第一个提出坏消息的人。

项目执行及控制

项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。

项目执行：为获取项目团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。

项目控制：跟踪进程，比较实际产出和计划产出，分析影响，做出调整。

一、项目进度控制过程

1、项目进度控制基本思想

对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。

项目实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。

2、项目控制过程包括内容：

定期收集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目进程必须经常进行。

在控制过程中，应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比较。

在进度报告中，需要收集两种数据或信息：

（1）实际执行中的数据，包括活动开始或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。

（2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息，这些变更可能是由客户或项目团队引起，或者是某种不可预见事情的发生引起。

一旦变更被列入计划并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。

数据或信息必须及时收集，以作为变更项目进度计划和预算的依据。

3、项目变更管理：

数据或信息变更后项目实施流程：

更新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较，分析各种变量，以预测项目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算完成。如果项目进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析。

项目控制过程贯穿于这个项目。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标，明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。

控制项目进度计划变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的，不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点，是要有纪律和领导来强调遵守并达到进度计划的重要性。

二、进度控制的方法

控制过程是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：“计划/实施/反馈/调整”循环。

1、项目控制三部曲

寻找偏差

原因与趋势分析

采取纠偏行动

项目控制过程分类：

自动控制

通过/不通过控制

后向控制

对照上图，项目控制的内容有：

识别计划的偏离；

采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致；接受和评估来自项目干系人的项目变更请求；必要时重新调整项目活动；

必要时调整资源水平；

得到授权者批准后，变更项目范围；

调整项目目标并获得项目干系人的许可。2、项目控制方法：

应用进度计划表

召集会议

观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

（1）其使用的文件形式有：计划文件

周报、日报

（2）其使用的会议形式有：阶段会议

例会（风险、组间）

每日晨会

三、项目执行、控制过程

项目验收

核实所有的工作任务得以完成，合同的合同验收，财务的财务验收，书面工作的管理验收。

一、项目验收主要工作

承认功绩和成果；

得到最终项目干系人的认可；

合同终结；

项目经验教训的最终定稿；

和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果；

撰写项目总结报告；

关闭项目办公室，解散项目组。

二、项目验收过程

1、评估与验收

2、项目总结

3、项目文件归档

（1）顺利完成项目评估和验收；

（2）成功和失败的经验总结；

（3）完整的项目信息归档。

四、验收阶段常见问题

（1）经验、教训的总结和传承做得不够；

（2）项目组成员对文档的重要性认识不足；

（3）项目移交不平滑，尤其在跨部门情况下。

项目失败的常见问题

项目管理的常见失败问题是：

需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；

子合同管理不严格；

忽视监督项目的进度；

项目需求没有提前计划；

不切实际的项目估算，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；

不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据；

关心创新而不关心费用和风险。

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术

二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细）项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

PMBOK五大过程组是什么

PMBOK五大过程组是什么？ PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组： 1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 PMBOK十大知识领域是什么？ PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域： 1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 2、范围管理：做且只做该做的事； 3、时间管理：让一切按既定的进度进行； 4、成本管理：算准钱和花好钱； 5、质量管理：目的是满足需求； 6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人； 8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”； 9、采购管理：当好甲方。 10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

十大知识领域记忆口诀 10大知识领域说多不多，说少也不少，记起来也没那么容易，不过民间自有高人，有网友总结了PMBOK十大知识领域的记忆口诀，够简单，够深刻，看过就能记得。口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。分别对应于：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人。

IT项目管理-五大过程组

IT项目管理－五大过程组 PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。关注下客户在招标相关采购文件中对产品的要求，企业原有的产品功能特性是否都可以满足，有没有客户特别强调了但我们没有具备的核心功能？对于这些功能是否存在技术难点？如果有，则这些技术问题应该提前预研，项目中最难估算的任务工作量就是这种事先没有经验积累的新技术任务，而这类任务往往又处于进度计划中的关键路径，直接影响到项目周期的不确定性。如果项目经理在真正项目启动前都能够很好的分析和思考这些问题，那被委任为项目经理的时候才可能显得胸有成竹。没有不确定性因素的项目就不应该失败，项目经理的所有工作始终都在围绕着消除项目的风险以达成项目的最终目标。成功只偏爱有准备的人，我们可以临危受命，但决不应该仓促上阵。

项目管理五大过程组有感

项目管理五大过程组有感目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在计算机信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，计算机信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以计算机信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对计算机信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证计算机信息系统集成的工程质量。那么，我们知道了计算机信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？作为山西本土一家IT公司的项目经理，我感到汗颜，山西本土注册的IT公司不下1000家，可是又有几家真正对项目实施了有效的管理呢？这就让山西以外的好多实行了项目有效管理的公司占领了山西好多市场，一定程度上也制约了山西IT公司的发展。据网上调查，目前山西具有计算机信息系统集成一级资质的仅有可怜的一家，具有计算机信息系统集成二级资质的仅有可怜的两家，计算机信息系统集成三级资质也不过三十余家。信息产业部实行计算机信息系统集成资质培训及考试也正是让公司可以用现代的先进的项目管理理论来管理项目，创造出更优秀的项目，也让项目为公司带来更为可观的利润，让项目干系人得到共赢的结果。所以一个地区具有计算机信息系统集成资质公司的数量一定程度上反应了当地计算机信息系统集成的水平。下面我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，为了讨好客户，客户提出的大小问题都给予解决，结果客户肯定很满意。但项目却因此而拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，造成一再延期，对于公司来说，无形中加大了各种人力物

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组在一个项目中不是只有一遍，而是在每个阶段都有一个完整的过程组。比如：开发阶段，首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。实施阶段，同样如此。九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中，在不同的阶段，五大过程组都要走一个完整的流程，但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。比如：概念阶段的收尾是看需求分析是否完成，而项目结束阶段的收尾是看合同付款，及各种手续是否完成。这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念，一个是从项目管理的角度，一个是从项目开发的角度。五大过程组包括九大知识领域的内容，但不仅仅包含，还有其他例如可行性分析，需求管理等内容。项目管理分两个层次：组织、项目多个主体：业主、承建方、监理、用户项目开发四个阶段：概念、开发、实施、收尾（四个阶段完全是为了把项目做完，所以不会有控制，控制是属于项目管理的过程组的概念）项目管理五个过程组：分别在每个阶段会完整的走一遍。九大知识领域：五大过程组的内容主要是九大知识领域 42个要素：九大知识领域分42个要素现代项目管理把项目分为两个过程：1项目的实现过程；2项目的管理过程。这两个过程是一个有机的整体。项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。项目横着分阶段，也就是生命周期，也就是四个阶段；每个阶段纵着分五个过程。所谓过程：就是按照一个固定的行为来做事，就是为了一个目的而实施的一组行为。PMBOK 特别讲究过程，过程是不依赖于人的，只有过程固化了，那么产品的质量才能有保证。产品的质量完全依赖于产品的过程。过程不同于流程，我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列，而是一个涵盖流程，程序，人等各种资源有机结合的最佳实践。最佳实践存在于人的脑子里，一直不能进入组织资产，不被重视，随着人员的变动而变动。项目管理就是通过不断的实践，总结，将最佳实践变成组织过程资产。

【项目管理知识】进度管理：项目管理五大过程组有感

进度管理：项目管理五大过程组有感目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在计算机信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，计算机信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以计算机信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对计算机信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证计算机信息系统集成的工程质量。那么，我们知道了计算机信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？作为山西本土一家IT公司的项目经理，我感到汗颜，山西本土注册的IT公司不下1000家，可是又有几家真正对项目实施了有效的管理呢？这就让山西以外的好多实行了项目有效管理的公司占领了山西好多市场，一定程度上也制约了山西IT公司的发展。据网上调查，目前山西具有计算机信息系统集成一级资质的仅有可怜的一家，具有计算机信息系统集成二级资质的仅有可怜的两家，计算机信息系统集成三级资质也不过三十余家。信息产业部实行计算机信息系统集成资质培训及考试也正是让公司可以用现代的先进的项目管理理论来管理项目，创造出更的项目，也让项目为公司带来更为可观的利润，让项目干系人得到共赢的结果。所以一个地区具有计算机信息系统集成资质公司的数量一定程度上反应了当地计算机信息系统集成的水平。面我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，为了讨好客户，客户提出的大小问题都给予解决，结果客户肯定很满意。但项目却因此而拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，造成一再延期，对于公司来说，无形中加大了各种人力物力等成本，公司利润相对也受到极大的影响。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但由于他的强势态度，客户很不满意，一定程度上也断了再次合作的机会，公司的客户群体受到了影响，一定程度上也就制约了公司的发展。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但终结果是各职能部门间相互抱怨，而客户那边也是怨声载道，使得公司内部不和，客户群体也丢失严重。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以计算机系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。那么，IT系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？《计算机信息系统集成项目管理实践》告诉我们要有效管理一个项目要按以下五大过程组来管理，即：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程及结束过程。下面结合我单位所做过的一个餐饮管理系统来谈谈我对上述五大过程的理解。

PMP项目管理五大过程组

第 3 章单个项目的项目管理过程项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。如第1章和第2 章所述，项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。为了取得项目成功，项目团队必须： ?选择适用的过程来实现项目目标； ?使用经定义的方法来满足要求； ?遵守要求以满足干系人的需要和期望； ?平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果。项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类： ?项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（见第 4 章～第12 章）的技能和能力。 ?产品导向过程。说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期（见 2.1.2 节）来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围。例如，要确定房屋建造项目的整体复杂性，就必须了解各种建筑技术和工具。本标准仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理不应忽视它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致公认。这并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程必须一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定应采用哪些过程以及应多么严格地运用每个过程。项目经理及其项目团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。他们应在本章的指导下，对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。这一努力叫做“裁剪”。项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部得到各种输入，并向组织交付所形成的能力。项目过程会产生出一些可用于改进未来项目管理的信息。本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为 5 类，即 5 大项目管理过程组： ?启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

项目管理五大过程组

PMBOK项目管理过程一、启动过程组 1．从可行的项目列表中选择项目 2．选择项目经理 3．决定项目经理的权限 4．收集历史信息 5．将大型项目划分为阶段 6．识别高层次（High-level）的利害关系者，他们的影响力和风险承受度7．将利害关系者的需求needs、需要wants和期望expectations转化为具体要求requirments 8．确保书面记录商业需求 9．书面记录项目假设Document assumptions 10．书面记录制约因素（如资源，进度表，成本） 11．确保产品范围与最终的实际需要相一致（as final as practical）12．理解项目是如何融入到组织战略目标中去的 13．确定项目目标和产品目标 14．促进相互冲突目标的决议 15．熟悉公司文化和结构，因为其与项目相关 16．寻找目前拥有的过程和标准 17．理解组织进行商业活动的方式，以及已用于项目的程序和政策 18．制定高层次项目计划 19．完成项目进度表和预算的量级估算（order-of-magnitude estimate）20．确定项目章程的形式，以及为何要使用此形式等 21．与利害关系者和客户协调项目启动事宜 22．与客户和其他相关人员确定验收标准，以及项目中应该涉及的事项 23．确定启动项目的组织 24．书面记录任何已知风险

25．确定需要的所有里程碑 26．确定范围的控制方式 27．敲定项目章程 28．获得项目章程的正式批准 29．建立初步的项目范围说明书二、规划过程组 1．确定范围、时间、成本、风险、质量，过程改进和采购等计划的制定方法，并将其纳入每个知识领域的管理计划中去 2．细化项目启动时的要求，使其更为具体 3．建立一个项目可交付成果的描述，和需要完成这些可交付成果所需的工作（项目范围说明书） 4．在进一步制定计划前，用项目范围说明书来获得干系人对最终范围的批准5．确定团队 6．将工作分解成更小，更便于管理的部分（WBS） 7．在工作分解结构词典中描述每个工作包的细节信息，以便被分派去做工作的团队成员理解，减少镀金 8．如有必要，将WBS中的工作包分解为活动清单 9．将活动排序，并确定前置任务和后续任务 10．估算资源 11．与经理们会晤并取得资源承诺 12．确定估算的精确度 13．估算活动的时间和成本 14．估计出无进度压缩的项目持续时间 15．制订初步的进度计划（进度表） 16．制订初步的预算 17．确定质量标准与衡量质量绩效的标准 18．确定项目应遵循的过程，以便减少监督管理工作，提升质量和和运用标准19．明晰角色和职责，使所有团队成员和利害关系者明白他们在项目中扮演的角

(完整版)项目管理五大过程组与单个项目的项目管理之间的关系

项目管理五大过程组与单个项目的项目管理之间的关系 5大项目管理过程组：启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程启动过程组一、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。二、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。规划过程组三、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。四、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。五、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。六、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。七、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

八、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。九、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。十、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。十一、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。十二、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。十三、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。十四、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。十五、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。十六、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。十七、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。十八、识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。十九、实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。二十、实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。二十一、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。二十二、规划采购规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

项目管理的五个过程组解析

项目管理中分阶段过程详解一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期。对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 2、项目的计划过程项目项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 3、项目的实施过程项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。 4、项目的控制过程项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。 5、项目的收尾过程