KA运营管理体系简述要点

KA运营管理体系简述

营销中心销售管理总部 KA部

2011年3月8日

课程目的

?本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。?通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理

?降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。

培训适合对象:

公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。

? 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; ? 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;

? 手机关闭或震动;

? 积极主动参与讨论和活动;

? 自始自终站在平等的立场参加学习; ? 举手并站起来用普通话交流。对学员的要求

课程大纲

? 培训课时:1.5小时

? 课程大纲

1. 现代零售渠道的概述(了解20分

2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分

3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分

1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况

1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题

1.3 现代零售渠道的客户分类

1.4 现代零售渠道分类

1.5 现代零售渠道客户的特点

1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性

1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状

1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会

1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略

1.1 中国现代零售渠道发展状况

中国目前拥有数量众多的现代零售渠道

现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市

多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;

生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。

1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题

渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;

单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;

供应链过长各层次的中间利润降低。

现代渠道的价格影响力 :全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大;

1.3 现代零售渠道的客户分类与生产厂家的合作关系可以分为:

经销商、分销商、区域特约分销商等; 运作模式可以分为:

总仓配送、单店配送、混合配送; 现代客户的经营位置可分为:

市中心、社区、城郊结合点、郊区等; 经营产品类型可分为:

日化、食品、服装、小商品等;

1.5 现代零售渠道客户的特点

1.5.1 组织架构

通常以国际、国内、连锁、便利、单店结构为主通常以外资、国内大公司、合资、私人的形式投资国际性大卖场的开业对当地连锁及便利店的冲击较

大,基本上一家大卖场的开业,能够造成周边的连锁和便利门店的倒闭;

1.5 现代零售渠道客户的特点

1.5.2 经营价值观

全国性的KA系统追求人流量的消费带动整个门店的生意增长,不太关注单品的经营利润;

便利店追求的是单箱毛利而不是整体毛利; 在自己经营的产品中定义销量贡献者和利润贡献者;

系统资金流一旦出现问题的就会造成经销商结款不及时,乱扣款现象;

1.5 现代零售渠道客户的特点 1.5.3 现代渠道运营3个共性特点

“羊群效应”现象,城市内几个主要KA门店引导现代渠道市场经营品种/价格体系/经营模式;

“一根筋”现象,每个品类20%的单品产生80%的销量,甚至是10%的品类带来80%的销量,越大的KA门店此特征越明显。

为数极少的几个规格成为典型的“销量贡献者”,通常这几个主要产品的加价率极低甚至为负毛利,相反其他销量较低的品类只能作为“利润即费用贡献者”来定位; “整数原则”KA卖场的团购机会远远超过连锁超市及便利门店,整箱销售中,通常无论数量大小,价格都一样。促进门店的整体销量的提升,同时品种足够多也是吸引消费者及团购单位集中购买的重要原因。

1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性现代渠道将是青岛啤酒增长率的重要来源,增长率将远高于其他渠道;

08年现代渠道平均千升酒利润1491元(全年预估2亿,KA渠道已成为利润贡献的最重要渠道;

现代渠道是青岛啤酒主要的企业名片,通过在现代渠道的展示能够提升品牌形象;

依托现代渠道,我们将产品深度分销到乡、镇、县;

现代渠道可以让我们更快进行全国布局,成为进攻竞品市场壁垒的突破口;

销量收入利润

>>传统餐饮渠道收入销量 >>现代 KA 渠道贡献

利润

1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状

2008年1-12月全国现代渠道销售青岛啤酒15.2万千升,同比增长53%,完成全年预算99%; 全国共开发运营经销商132家,其中专职于KA渠道经销商的数量为60家;

全国KA已运营区域24个省、4个直辖市,合计112个城市,其中办事处城市60个;完成6个区域KA 组织,8个省级KA组织建设;

全国推进13967家KA渠道运营。

规划重点、策略

1.9.1 11年全国KA运营使命

持续完善现代渠道销售运营体系,优化运作流程, 推进KA业务全国一体化运营!

1.9.2 11年全国KA运营目标

使我们销售队伍的运营能力在2011年达到国内一流水平!

打造中国啤酒行业现代零售渠道最完美的店中店模式,提升市场占有率,品牌溢价能力,使利润最大化!

规划重点、策略

1.9.3 11年全国KA规划重点

1、两个目标:

完成销量21万千升、同比08年增长38% 完成利润2.3亿元,同比08年增长50% 2、两大任务:

坚定不移地抓体系建设

坚定不移地抓大客户发展

规划重点、策略

1.9.4 11年我们将通过以下方法来达成我们的目标: 全面推进全国KA组织建设

发展更广阔的销售区域,增加客户数,深挖渠道数量产量质量

持续推进团队技能和运营能力提升

不断地创新,优化客户、经销商管理体系

降低渠道费用、设置合适价格链、利润率提高客户忠诚度

对客户实施目标管理、合同管理、订单管理、断缺货管理,月、季分级返利激励

规划重点、策略

1.9.5 11年全国 KA 销售策略

打造完善的信息数据系统,为销售决策带来依据优化产品分销结构广泛覆盖,并改良费用、价格控制打造完美店中店,创建最佳的陈列

更好地完成通路及消费者促销

最优化地利用我们的资源

规划重点、策略

2.2区域KA数据信息建设

在进行现代渠道的拓展与管理之前,首先需要清楚了解当地的现代渠道客户地理分布、分销网络、大致的销量构成及潜在现代客户等数据资料。

目的:

1.了解当地现代渠道生意,为制定策略与行动计划提供支持;

2.为制定现代渠道销售拜访路线提供依据;

3.为分解当地现在渠道销量目标提供依据;

4.为制定开发、覆盖、分销等销售发展目标提供依据

要点:

1.通过走访,找出拜访区域内的所有连锁及便利门店信息;

2.记录进货数量分析门店的整体销售、竞品情况;

3.建立数据库,根据当地现代渠道的变化情况,选择1-3个月更新一次。

工具:《KA渠道数据盘点格式.xls》

2.3区域KA生意的规划

分组讨论:

问题1:区域KA生意如何规划?

时间:15分钟讨论;

每组派代表上台宣讲2-3分钟

2.3.1 绘制现代零售渠道流通图(通路

2.3.2 区域、城市、办事处KA人员组织架构建设(人 2.3.3 KA销售经销商运作模式及经销商开发评估(客

户

2.3.4 进店组合与分销覆盖-全国KA分销标准(4P产品 2.3.5 价格管理-全国KA 价格标准(4P 价格

2.3.2 区域、城市、办事处KA人员组织架构建设 2.3.2.1 KA人员序列、职责描述与组织模型 2.3.2.2 区域KA人力资源编制定编

2.3区域KA生意的规划

2.4.1 KPI制定

KPI 分类与定义:

销量目标:以当月经销商在现代渠道实际出货量或提货量作为考核目标销售发展目标:为完成销量目标而进行可以衡量的,推动销量增长的行为目标,建议主要选择使用有以下 4个:

①协助 A 类客户分销—定义:当月协助 A 类经销商向门店分销,实际完成的销量,指由理货员 /KA代表 /KA主任的直接订单,并由 A 类客户实际送出销量

②开发新客户—定义:有拜访与订货,且订单>5箱的新门店,并在开发之后纳入路线定期拜访

③覆盖分销率—定义:新品或指定 SKU 在指定时间内,实现有分销客户 (SKU 店面库存>2箱数占路线拜访客户总数的比例

④订货成功率—定义:当月订单总数 /当月拜访客户总次数 *100% 参考 --理货员:详细标准见《现代渠道表格使用清单 T/S-MT028》KA 代表:详细标准见《现代渠道表格使用清单 T/S-MT-029》

国际项目管理发展史

国际项目管理发展史项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM 和PERT技术。项目管理专家把项目管理划分为两个阶段： ?80年代之前为传统的项目管理阶段 ?80年代之后为现代项目管理阶段。六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系--国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系--美国项目管理协会（PMI），在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。（后面将详细介绍）。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。用一句话来给一个学科体系下定义是十分困难的，但我们可以通过美国项目管理学会在《项目管理知识指南》中的一段话来了解项目管理的轮廓："项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项

1公司的运营管理体系

企业经营管理系统企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：

决策子系统的职能和任务是：（1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。（2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。（3）进行市场开发,研究潜在市场。（4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是：（1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。（2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。（3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。

店面运营管理制度

店面运营管理制度一、卫生管理制度商场环境及现场管理在消费者购买意向中起着龙头性的作用。合理的商场内部平面布局及舒适的购物氛围能在第一时间给消费者留下深刻的印象，有利于提升商场整体核心竞争力。（一）商场清洁卫生 1、商场门面要每日清洁，发现杂物要立即清除掉。 2、商场展厅地板每日清洁，按时拖地，地板上随时保持干净。 3、商场厨柜样品每日须清洁，做到手摸无尘。 4、橱窗玻璃每日清洁，保持明亮，绿化植物每日清洁叶子，剪去黄叶，保持带绿。 5、音响、电脑每日清洁，外表干净。 6、签约台、吧台、椅子、沙发时刻保持整洁，办公桌、电话、传真机每日清洁，保持整洁干净。 7、样品柜上电器、配件要干净整洁，每日清扫，厨柜内无堆放杂物或私人物品。 8、商场内的灯饰每周要擦拭，做到手摸无尘，商场墙壁及天花每周打扫，上面不得有蜘蛛网。（二）样品维护样品是商场的产品代言人，样品的更新、维护直接影响到订单的成功与否甚至影响到的最终确立，因此商场人员均应给予足够的重视。 1、营业经理或应密切关注的新样品、新配件、新工艺，特别注意样品的更新、保养等。 2、商场人员日常工作中，应注意检查样品并进行样品维护。一旦发现问题，应立即进行紧急处理并向上级领导或营业经理进行通报。涉及技术性较强的问题应待相关专业技术人员完成维护。涉及已老化、陈旧或无法修复的样品应进行淘汰处理。（三）饰品及物品管理商场在布局设计时应事先考虑到功能分区，如厨柜展示区、样板架区、文化展示区、办公区等，不得将其混合在一起。 1、饰品必须按展示设计摆放，不得随意挪动，如发现有客户将其移动的，应迅速将其恢复原位。 2、饰品如有损坏的，应在24小时内下单至总部重新订购。 3、签约台、样板架、饮水机、POP牌、价格牌、证书等经营必须品定好位后不得随意挪动，如有客户将其移动的，事后应迅速恢复原位。（四）文化和形象展示管理 1、为突出文化，文化展示区的所有物品必须摆放整齐有序。 2、文化展示区主要包括文化墙、牌匾、名类荣誉证书等。充分利用形象代言人蒋雯丽各种形象展示画，开设展示专区并附有宣传画册及X展架，易拉宝等形象物品，从而提升的核心竞争力，提高代理商在当地的竞争水平并加强消费者对厨柜的认知度与购买力。二、店面订单、折扣管理制度（一）定价原则：广州商场零售价格由总经理、运营总监根据当地购买水平、竞争情况及其因素

KA的管理运作

目录：前言第一章：认识KA——运筹帷幄的基础渠道的演变过程 KA渠道的定义与KA业态的基本类型 KA业态的发展趋势 KA组织内部人员职能 KA内部的组织框架和运作流程 KA常用术语 KA业务运作的敏感话题——KA费用第二章：KA渠道业务运作规范——九步曲 KA采购人员的反馈意见 KA业务运作的五个阶段 KA业务运作规范九步曲 KA业务运作规范第一步曲——CRM资料建立 KA业务运作规范第二步曲——KA采购功能与流程 KA业务运作规范第三步曲——进店合约谈判、签约KA业务运作规范第四步曲——新品进店、新店作业KA业务运作规范第五步曲——日常作业规范（OTC）KA业务运作规范第六步曲——客户拜访 KA业务运作规范第七步曲——单店业务维护（6要素）KA业务运作规范第八步曲——KA帐款结算 KA业务运作规范第九步曲——特殊情况处理第三章：KA促销活动的管理——业绩腾飞的核心销售活动管理 KA促销活动管理第四章：KA帐款管理追款的智慧? 追款的策略? 追款的技巧? 第五章：KA渠道业务管理现有KA管理模式示列及点评? KA管理团队各阶人员职责? KA业务每日工作流程管理表单管理的应用技巧与意义（红色部分作为其内容）?推行表单管理的意义和注意事项； KA客户资料及拜访线路手册表单使用说明；? KA业务/理促人员日、周报表使用说明? KA主管例行表单使用说明；（每日业绩进度追踪表）?

KA主管月度述职；重点客户生意回顾(P&G与家乐福) 第六章：如何成为KA专家了解KA选址、商圈界定的专业技巧了解KA设计货架布局的专业技巧了解KA的防损防盗技巧 KA对“买手”的内部培训第七章：现阶段区域市场KA运作模式统一企业成都KA营业所运作模式理想中的KA管理部运作模式第八章（附件）：实用手册受卖场欢迎的KA经理成都统一卖场活性化陈列手册成都统一导购理货执行手册成都统一各KA客户标准化管理作业手册前言： KA即Key Account，关键力量，重点客户有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移； ●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account（重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的33.4%； ●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用；徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里？我们要去哪里？在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作（竞合）中积极寻找平衡之道。成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA 对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践.

分公司管理运作模式

分公司管理运作模式目录一、组织机构及职能二、各岗位职责三、营业部工作流程及薪酬制度四、市场部薪酬制度五、行政人员奖励制度六、培训制度及奖惩制度七、办公用品管理制度八、考勤管理制度

机构职能根据公司的机构组织设置，现将主要的机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现阶段经营和发展的需要。一、分公司总经办 1．负责安排分公司总经理日程 2．负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。 3．负责骨干中层会议安排及记录。 4．协助总经理其他事务安排。 5．负责各部门间协调工作。 6．关注同行业，及时提供重要信息。二、行政部 1．各部门办公室费用计划搜集、审核、报销，费用支出情况的审查。 2．办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。 3．重要物品的保管（相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管） 4．对外关系的协调以及内部各部门间的关系。 5．办公设备的维护、保养、车辆管理。 6．办公资料的打印、复印、登记、统计。

1．

2．监督：遵照会计法及财务会计制度，对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的完整性和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性发展起促进作用。 3．财务管理：具体到企业内部的管理、针对企业具体状况，制定出合理发展战略，建立一整套控制制度，避免盲目性。三、人力资源部 1．人员招聘 2．档案管理 3．员工福利 4．考核 5．人事管理制度 6．培训 7．薪金核定各岗位职责总经理助理岗位职责一、向上关系：直接对总经理负责，接受公司的统一考核。二、平级关系：与经理室其他成员同级。三、职务要求： 1．学历及专业要求

三大国际主流项目管理体系

这是三大项目管理知识体系的对比区别PRINCE2受控环境下的项目IPMP国际项目管理资质认证 PMP项目管理专业人员发起机构英国政府商务部（OGC）国际项目管理协会（IPMA）项目管理协会（PMI）推广范围150多个国家，2008年进入中国36个国家，2001年进入中国 130多个国家，1999年进入中国推广语言10种各国使用本土语言10种认证人数55万（旧数据） 5万（旧数据）80万（2017年1月）认证体系两级认证体系基础资格（Foundationg) 从业资格（Practonger) 四级认证体系 A级国际特级项目经理 B级国际高级项目经理 C级国际项目经理 D级国际助理项目经理单一证书制：一个级别 PMP项目管理专家认证标准PRINCE2 ICB PMBOK 产品特点操作方法，关注怎么做能力评估，关注岗位胜任能力知识层面，关注做哪些事适用范围组织级和项目级组织级和项目级项目级体系结构（一）七大原则：持续的商业论证、依靠以前的经验、定义角色和责任、分阶段管理、例外管理、重点关注产品、更具项目环境裁剪（二）七大主题商业论证、组织、控制、风险、质量、变更、进展（三）七大过程项目准备、项目启动、项目指导、阶段控制、阶段边界管理、产品交付管理、项目收尾（四）根据项目裁剪 PRINCE2 一、项目管理知识体系 1、项目和项目管理 2、项目开发的四个阶段概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段 3、项目管理的方法与工具二、ICB3.0能力基准（一）项目及生命周期项目定义项目管理定义项目生命周期定义（二）五大过程组启动、规划、监控、执行、收尾（三）九大知识领域整合、范围、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险、采购（四）四十二个子过程

营业部风险控制制度

xx证券股份有限yyzz营业部风险控制制度为有效防范和规避公司在运营中的各种风险，确保营业部规范经营、稳健运行，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《证券公司内部控制指引》及《xx证券有限责任公司风险控制大纲》等有关法律及规定，制定了营业部风险控制的相关制度。主要内容包括风险控制的指导思想、目标、原则及风险控制运行机制。营业部风险控制的指导思想是：坚持公司诚信、稳健、规范、创新、高效的经营理念；贯彻“风险全面评估、管理同步监督、经营逐级控制”的基本原则；依托技术平台的应用和支持，确保营业部各项业务风险可测、可控、可承受。营业部风险控制的总体目标是确保决策科学、运营规范、管理高效和健康发展。具体目标是：建立并完善营业部治理结构，形成科学合理的决策机制、执行机制和监督机制；建立并完善营业部的内部控制体系，有效地防范和规避各类风险，保障客户及公司资产的安全、完整；保证营业部合规经营和内部规章制度的贯彻执行；保证营业部业务记录和技术、财务信息和其它信息的可靠、完整、及时；防范经营风险和道德风险，提高公司经营效率和效果。营业部风险控制遵循的原则包括合法合规原则、健全性原则、集中管理原则、责权对等原则、分离制衡原则、独立性原则及成本效率原则。合法合规原则指营业部风险控制应当符合国家有关法律法规和监管部门的有关规定。健全性原则包括制度健全和组织健全，风险控制应覆盖公司的各项业务、各个部门和各级员工，并渗透到决策、

执行、监督、反馈各个经营环节，贯穿于各项业务过程和各个操作环节。集中管理原则指逐步建立和完善营业部交易、清算、核算、划付等职能的集中运作和集中管理体系，并在独立数据源的基础上建立有效的集中监控体系。责权对等原则指风险管理责任落实到相应部门，各业务部门在所辖范围内负直接责任，各职能部门在职权范围内分别负责各类风险的监测、报告和控制，职责和权限必须对等。分离制衡原则指从制度上、组织上和人员安排上保证不相容业务间的有效隔离，并从组织体系和业务流程设计上，确保营业部岗位之间的相互分离制衡，杜绝风险业务由单一部门或岗位单独运作的情况，保证各项经营管理活动的交叉复核控制；前台业务运作与后台管理支持适当分离。独立性原则指承担营业部风险监控、检查职能的部门应当独立于营业部其他部门，禁止营业部任何部门干涉独立行使风险监控职能的行为。成本效率原则指营业部开展各项业务应坚持风险控制优先，在防范风险的前提下强化相关制度、流程设计的可操作性，提高执行效率；结合营业部的经营规模、业务范围、风险状况及所处的环境，以合理的成本实现营业部风险控制目标。营业部风险控制运行机制是指通过风险识别、风险评估、风险控制、风险监控、报告与反馈、评价与考核、持续监控等一系列活动来防范风险的风险管理工作。营业部在充分考虑市场、技术、法律和公司控制的基础上，对可能发生的风险进行及时、有效地识别，探索其来源，识别其种类，为其后的风险评估、风险防范、控制等环节建立基础。营业部在风险识别和分类的基础上，进一步细化和分解，建

KA岗位职责

1、开发和维护商超渠道；? 2、2、了解KA系统，熟悉青岛地区的KA系统；? 3、3、按公司目标完成销售任务及货款回收；? 4、4、政策传达、促销执行；竞品信息收集、汇总、分析； 5、5、重点客户管理、沟通、协调、辅导； 6、6、建立辖区内商超客户资料、销售台帐；? 7、7、定期将相关信息与上级主管汇报、沟通。? 1、区域所辖各店月度、年度业绩目标达成； 2、区域所辖各店的日常运营管理； 3、区域所辖各店的费用、退货控制； 4、区域所辖各店人员的招聘、指导和培训等； 5、所辖区域内竞品的信息收集汇报、团购、投诉等的处理及巡店的相关工作。 1、负责区域内KA门店的销售工作； 2、2、负责卖场信息收集及反馈工作； 3、3、巡店核查卖场陈列、堆头情况、供货等情况； 4、4、定期拜访客户，维护客情，完成销售业绩目标； 5、5、完成所辖区域客户促销活动提案、执行、追踪。 1.根据总部KA各TOP KA各项行动计划与实施方案，作为公司窗口代表，拜访TOP KA总部各相关部门负责在所在大区地区总部/门店的沟通与推动， 2.2.沟通联系大区各相关单位与各区域门店负责业务人员，确保行动方案在门店的实施到位； 3.3.负责区域TOP KA的年度合约谈判，降低合约费用，发挥最大效益；区域TOP KA促销费用的规划运用，相应促销活动策划-执行推动-追踪与检讨，发

挥最大效益； 4.4.管理应收帐款和降低逾期帐款，提高客户管理/客户服务： 5.5.全国KA与各区域TOP KA的市场动态与竞品信息的收集与反馈； 1、负责分工区域的百货商超渠道市场管理,维护市场秩序;? 2、负责百货商超渠道的谈判和协调沟通;? 3、负责区域的产品铺市、产品形象按公司的标准化作业执行。 4、建立完善的区域市场及客户档案,并确保资料体系的完整及准确? 5、领导交办的其他工作。 1.? 根据所辖素加区域商超及婴线重点客户的销售目标，实施分解与计划，确保合理与有效激励。 2.? 根据素加事业部的重点客户管理政策，制定所辖素加大区的区域年度发展计划、服务标准和操作指引，规范合作条款和价格政策，确保管理规范与持续提升。 3.? 规划并制定所辖素加大区内总体性素加重点客户的推广与活动计划，编制合理预算，确保投入与产出平衡，实现收益最大化。 4.? 负责发掘新的业务机会与增长点，及时采取跟进措施，向公司及大区提供有效的决定依据。 5.? 协助素加办事处进行有效的渠道谈判、活动计划与运行管理，并重点协同在市场开拓、重点经销商合作与管理方面的工作。 6.? 重点协助所辖素加办事处开展对素加重点客户团队人员的业务培养与绩效提升工作，推进团队第三方成员的整体管理，如人员规模、激励方案、人均产出效益等，提高团队的战斗力和凝聚力，促进团队的稳定发展。 7.? 充分调动与协调内外性资源，整合与提升所辖团队的整体作战与组织效

营业部运营管理常态化工作机制内部方案

营业部运营管理常态化工作机制内部方案（一）各营业部指定专人负责组织本网点及下属网点学习培训。各网点人员：××营业部××、××北苑路××、××营业部××、××营业部××、××营业部××。（二）每年1月由××北苑路营业部综合管理部经理制定学习培训计划，就学习的时间、内容、方式和人员细化安排，并做好记录存档。学习培训分季度培训、月度学习、周例会和临时性的培训四种模式，具体安排如下： 1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路营业部综合管理部经理负责组织本级及下属网点运营相关人员现场集中学习培训1次，时间不少于4学时，具体时间根据营业部工作进度安排。学习内容包括但不限于经纪业务各业务条线、合规风控制度、财务制度、系统、人事等相关制度及季度业务抽查情况。 2、每月第4周，由××北苑路营业部综合管理部经理负责通过网络的形式组织本级及下属网点运营相关人员集中学习1次，时间不少于1个课时；学习内容包括但不限于各类业务制度、通知等。 3、每周五由各网点专人负责组织本部现场学习，学习时间不少于1课时，学习内容包括但不限于运营业务通知、总部部门相关业务部函、机构管理部月报、业务制度等。 4、针对新増业务或其他切有需要的情形，可由综合管理部经理召开临时性的培训学习。

1、××北苑路营业部综合管理部经理负责运营人员和合规人员每半年对本级及下属网点开展一次现场运营督导检查。在检查后的3个工作日内对检查网点出具反馈意见，并要求被检查网点在规定时间内制定整改计划、完成整改。 2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由综合管理部经理对本级和下属网点柜面业务办理情况进行抽查，抽查结果在季度培训会议上通报，并在年终考核内进行运用。对业务办理质量有待提高的人员和网点增加检查频次和力度。 3、运营督导检查不限于以下内容：柜面工作流程执行（工作流程参见附件三）、业务资料填写和存档、业务操作办理、系统权限使用、人员考勤管理、财务制度实施、薪酬发放情况、人员信息公示、信息系统维护、场所环境安全、监管部门和公司内部检查发现问题整改落实情况等。营业部已建立QQ“财通××工作群”和微信“财通·××”、“财通××柜员群”三个运营业务联系群，实现信息向上有效传达、向下过滤反馈。 1、综合管理部经理负责及时将监管部门或公司有关信息快速传达到对应联络群、保障运营人员能及时有效接收。

运营管理体系

运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；（一）集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、

ka经理岗位职责

ka经理岗位职责【篇一：ka经理职责】 ka经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以ka经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。ka经理，接触的都是ka客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“ka经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！ka经理负责的ka客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此ka经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向ka倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！ka卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，ka卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是ka经理！剑拔弩张，重任在肩，ka经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道ka卖场欢迎你吗？你知道ka卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，ka经理是企业与ka卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过ka经理的努力，协调平衡公司与ka卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与ka卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标， ka经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与ka卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对ka经理的角色期望：首先，ka经理必须是一个资源保障者。这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠ka经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论ka经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，ka卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的ka卖场达成其关心和需要的目标，在给

国外项目管理的两大研究体系介绍

TCCCE系列论丛国外项目管理的两大研究体系介绍张勇毅朱俊文一、 PMI及其知识体系PMBOK 美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。 PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。 PMI的核心机构包括认证部、教育部、公共出版部、全球成员事物部、研究和标准部以及詹姆斯.辛德中心（专为培训项目管理知识及策略而设）。核心业务包括了传统服务、人力资源服务、市场服务、会员服务等。同时，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。 PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。项目管理人员通过在实践方面进行经验总结，于1976年的一次会议上，把能否将这些总结形成“标准”作为一个议题，进行深入地思考和研究。 1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成为了PMI的项目管理专业化基础内容。 1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表

KA运营管理体系简述要点

KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部 2011年3月8日课程目的 ?本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。?通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理 ?降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。培训适合对象: 公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。 ? 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; ? 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动; ? 手机关闭或震动;

? 积极主动参与讨论和活动; ? 自始自终站在平等的立场参加学习; ? 举手并站起来用普通话交流。对学员的要求课程大纲 ? 培训课时:1.5小时 ? 课程大纲 1. 现代零售渠道的概述(了解20分 2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分 3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分 1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况 1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题 1.3 现代零售渠道的客户分类 1.4 现代零售渠道分类 1.5 现代零售渠道客户的特点 1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性 1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状 1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会 1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略 1.1 中国现代零售渠道发展状况

中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ; 生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。 1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ; 单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长; 供应链过长各层次的中间利润降低。现代渠道的价格影响力 :全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大; 1.3 现代零售渠道的客户分类与生产厂家的合作关系可以分为: 经销商、分销商、区域特约分销商等; 运作模式可以分为: 总仓配送、单店配送、混合配送; 现代客户的经营位置可分为: 市中心、社区、城郊结合点、郊区等; 经营产品类型可分为: 日化、食品、服装、小商品等;

KA进场营运计划书

KA卖场进场营运计划书市场启动阶段，首批进入的卖场不应过多，一般选择 3至5家为宜。目标一旦选定，就应集中人、财、物等资源，主攻一处，力求突破一点，积累经验，树立样板，建立市场经营信心后迅速予以克隆复制。首批进入的目标卖场选择的标准一般主要有： A、卖场消费社区覆盖面较广，在当地商圈中有一定知名度和影响力。 B、客源组成层次以中档收入顾客为主。 C、卖场进场所需各项费用负担居同行业中档或以下水平。 D、卖场资信较好且帐期合理。 E、有合适的产品陈列位。 F、有一定的广告位空间。一、进场业务洽谈 1、洽谈项目首批进入的卖场选定以后，即应积极进行入场业务洽谈及联销合同签订工作。洽谈项目主要为： A、陈列位选择 B、广告位选择 C、进场产品品种数量

D、促销人员安排 E、进场各项费用及其名目 F、验货及收货程序 G、合理损耗确认方法 H、帐期及结款方式其中，供应商向零售商（卖场）支付的各项费用及名目一般涉及以下若干种，但不同区域、不同性质的终端仍然存在较大差异： A、销售费用。包括：进场费、陈列费（柜组、货架或堆码、端头）、产品条码费、促销员管理费、赞助费（如：店庆、年节庆典、促销快讯）等。 B、销售提成。俗称销售扣率，有倒扣和顺加两种模式。倒扣是以售价定进价，顺加则是以进价定售价。 C、年度销售返利。约为供应商全部产品每月零售总额的 3—5%。 2、洽谈资料洽谈前应准备以下资料： A、备齐卖场要求的证照文件，如税务登记证、营业执照、银行开户许可证、质量合格证、一般纳税人资格证书、授权委托书等。 B、备齐《产品手册》、产品传单及海报等宣传资料图片。 C、投放广告情况说明。 D、产品全套或部分样品。 E、入场后的推广计划与销售支持。 3、洽谈技巧洽谈前事先预约。洽谈中应注重以下几点： A、全面介绍品牌荣誉及产品概念。

国际上广为流传的项目管理知识体系

国际上广为流传的项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前国际上广为流行的主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。 (一)PMBOK PMBOK是Projoct Management Body 0f Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会(Projeet Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准，于1996年正式发布，此后每四年更新一版，目前已经发展到第四版，已经成为美国项目管理的国家标准之一。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。 PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为9个相对独立的部分：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动(Initiafing)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。 (二)PRINCE2 PRINCE是Projoct In Controlled Environments(受控环境下的项目)的简称，是一种项目管理方法。“PRINCE2”是这种方法的第二个重要版本，并且是英国政府商务部(Office 0f Government Commerce，OGC)的注册商标。PRINCE最早于1989年由英国政府计算机和电信中心(CCTA)所开发，作为英国政府IT项目管理的标准，但很快就被应用于IT以外的项目环境中。PRINCE2在1996年作为一种通用的项目管理方法正式出版，当前的最新版本是

分公司管理运作模式

6．办公资料的打印、复印、登记、统计。 7．员工的考勤、监督。三、策划部 1．企业总形象的策划工作、设计及广告宣传的统计安排。 2．组织安排公司的各项庆祝活动和其他事宜以及费用预算。 3．市场竞争、走势的总体关注，把握制定和应竞争对策及媒体总策划。四、编辑部 1．相关信息的搜集、整理、反馈。 2．负责信息的上传工作。 3．待定五、运营部 1．前期的市场调研，准确了解市场特点。 2．从宏观把握整个市场动态，为企业制定市场发展目标和战略提供准确信息。 3．订立市场近期、中期、长期发展目标，组织实施市场发展计划。六、财务部 1．核算：对各类数据进行归类、统计，并按统一格式进行会计核算；并针对企业财务状况做进一步分析，提

营业部管理基本规范一

第一章第一篇营业部的管理体制第二章总则营业部是经公司法人授权主要从事证券交易代理业务的经营部门。营业部不具备法人资格，由公司拨付营运资金，实行授权经营，独立核算，单独考核并单独接受奖惩，是公司经纪业务的基本业务单位和公司风险防范监管体系的重要环节。营业部是公司集中统一、三级管理体制中的基层单位，日常经营管理工作由分公司负责，超出分公司授权范围的事务，由分公司报公司相关部门处理。营业部的经营宗旨是：在公司“诚信、亲和、专业、创新”的企业精神指导下，向证券投资者提供方便、高效的交易服务和及时、详细的投资咨询服务，以此体现公司“以客户为中心”的经营理念，反映公司整体服务功能和研究水平，是向社会展示公司形象的重要窗口。营业部以公司下达的税前帐面经纪利润及股票、债券、基金等交易量的市场份额指标为其主要经营目标，由公司按年下达给营业部。第二章营业部的经营范围一、证券交易代理业务是营业部的主营业务，营业部须根据公司授权，在金融业务许可证和营业执照核准的经营范围内开展业务，具体包括：证券代理买卖；代理还本付息、分红派息；证券代保管、转托管、鉴证；办理开立证券资金帐户；代理开立股东代码卡。二、营业部必须严格按照证券法和国家其他有关法规及公司的内部规定开展业务，严禁从事证券自营、资产委托管理、资金拆借等业务，严禁接受客户全权委托代理证券投资，严禁为客户融资、融券，严禁以任何方式对客户证券买卖的收益或赔偿证券买卖的损失作出承诺。三、营业部应围绕主业积极探索营销手段和业务的创新，为客户提供全面优质的服务，开辟新的利润增长点。四、营业部还应积极配合公司相关业务部门开展收购兼并、企业融资、债

管理制度营业部交易业务管理暂行办法

（管理制度）营业部交易业务管理暂行办法

营业部交易业务管理暂行办法第壹章总则第壹条为加强营业部交易业务管理，防范和化解运营风险，制定本办法。第二章营业部各业务岗位职责第二条营业部于营业部总经理直接领导下，下设业务岗位有开户资金岗、委托交割岗、客户服务岗、业务发展岗、网上经纪岗。第三条营业部总经理职责（壹）主持营业部的全面工作；（二）制定营业部年度工作计划及各种业务规则、管理制度和工作流程；（三）带领员工保质保量地完成上级下达的运营指标和各项工作，不越权、不违规；（四）加强运营管理，建立内部监管体系，防范运营风险，发现且能妥善处理各种突发事件或问题；（五）于熟练掌握各项业务技能的基础上，刻苦钻研，勇于创新；（六）负责制定、落实营业部岗位责任制，加强员工队伍建设和自律管理，组织考评工作；（七）严格遵守公司各项规章制度，合理运用运营权；（八）负责柜台系统密码的授权管理及超级用户密码的管理

和授权；（九）定期向主管部门汇报业务开展情况；（十）和有关部门建立良好的工作联系，维护公司形象。第四条营业部副总经理职责（壹）协助营业部总经理开展工作；（二）做好所分管部门的工作；（三）负责内部监管体系的运作，切实防范运营系统风险；（四）于熟练掌握各项业务技能的基础上，刻苦钻研，勇于创新；（五）负责员工的岗位培训和日常考评工作；（六）经常向营业部总经理汇报工作开展情况；（七）负责和媒体的联络，做好形象宣传工作；（八）当营业部总经理外出时，经总经理授权，代行总经理职权。第五条办公室主任（可兼任）职责（壹）负责组织做好文秘工作，管理文件；（二）负责人事工作，组织员工的招聘、培训、试用、聘任考核、奖惩，办理员工档案托管、社会保障等具体事务；（三）负责营业部的安全保卫工作，定期组织培训、检查，保证人、财、物的安全；（四）负责营业部日常行政事务，协调和政府部门、社会各界、周边单位的公共关系；

国际项目管理IPMA及ICB知识体系

国际项目管理IPMA及ICB知识体系国际项目管理协IPMA是一个在瑞士注册的、非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA创建于1965年，早期称为INTERNET。它于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。从那时起一般每两年就召开一次国际会议，极大地推进了国际项目管理的专业化发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理学术组织，到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织（NA）。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促进项目管理的国际化。对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，其个人会员或团体会员可自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。 IPMA每两年在其某个成员国召开一次国际项目管理会议。会议的主题从网络方法的技术问题到组织的相关问题，进而到今天极为普遍的社会化的问题的发展趋势等等。 IPMA也通过各成员组织主办各种国际性和地区性的会议和专家座谈会。IPMA在哥本哈根主持其年度的国际性论题的培训课程。典型的主题如“多元文化项目的管理”、“泛欧项目经理”、“项目型公司”和“项目的准备和启动”。通常会有一些优秀的社会活动项目以及为志同道合者所创造的建立联系的机会。 IPMA的知识体系ICB（国际项目管理资质标准）是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年7月14日的Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理