员工激励案例

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沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿,早在创业之初就为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。

山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”,并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆·沃尔顿起,他就乐意和员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是“公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”,沃尔玛

所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人,是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛,“我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感,激励员工做好自己的工作。

沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提出的想法,始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛,鼓励同仁提出问题,发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号,给每个人发表个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:“你做得很好!”;如果员工做错了,他们会对员工说:“换种方法你会做得更好!”

沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予“山姆沃顿企业家”的称号,目前此奖只授予了5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

分享经营成果、分担经营责任的政策,使员工产生责任感和参与感,如利润分享、

员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情,每周

六举行一次别开生面的展会,在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论

解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨

会,激发与会者的兴趣。另外,沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育,利用业

余时间在总部和各级商店开设各类培训班,并专门设有沃尔顿学院,为沃尔玛培

养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家

庭。值得一提的,是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的

培训观念就是:我们认可每一位同仁的价值,并且对他们取得的成绩给予奖励。

最重要的是,我们为同仁提供培训发展计划,让他们与公司一道迈向成功。

沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措,应当是其最具远见的举措,也是

沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。

海尔员工激励——MBA案例

韩愈曰:“世有伯乐,然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才,赛马不相马”,即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念,张瑞敏有着一些精辟的阐述:“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等,只要有参赛的想法,无论是何资历和学历,都可报名参加;但是,入选机会只给有能力有业绩的人,只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间,提供目标和规则,方向清晰、机制完善,个人能否成功,全凭自己的能力。

海尔不相信“伯乐”,“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来,而要在赛场中赛出来。能力决定业绩,业绩说明一切。

海尔的在位监控有两项主要内容:第一,干部主观上要有自律意识,能够自我控制、自我约束;第二,集团客观上要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪.

海尔有严格的监督控制机制,任职人员要接受三种监督:自检,进行自我约束和监督;互检,所在团队进行相互约束和监督;专检,业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项:自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重,每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级,用于区别干部的工作表现。每月考评中,那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列,这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。

海尔集团实现了持续状大,但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距,有的差距还非常巨大。整体的发展,并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动,很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化,甚至导致企业守旧不前。

针对这种情况,海尔提出“届满轮流”,在特定岗位任期满后,集团根据全局目标和个人发展需要,调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前,还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。

员工激励案例

沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿,早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭:顾客是上帝”、尊重每一个员工”、每天追求卓越”。 山姆沃尔顿总结了事业成功的十大法则”,并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆沃尔顿起,他就乐意和 员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称同仁”而不称雇员”,沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人,是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛,我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现岀众。我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感,激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提岀的想法,始终都能受到高度重视。他们推行的是一种开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛, 鼓励同仁提岀问题,发表观点。沃尔玛提岀门户开放”的口号,给每个人发表 个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:你做得很好!” ;如果员工做错了,他们会对员工说:换种方法你会做得更好!” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予山姆沃顿企业家”的称号, 目前此奖只授予了5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

员工激励案例

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沃尔玛的员工激励世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿,早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”,并常常与经理们和同仁共勉。 这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同 仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝,失败亦保持乐观;倾听同仁 的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上,放弃传统观念。 上述十大法则中有七条是关于员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛,从创始人山姆·沃尔顿起,他就乐意和 员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。 到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”,沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人,是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛,“我们的员工与众不同”不仅是一句口号,更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感, 激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见,同仁所提出的想法,始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛, 鼓励同仁提出问题,发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号,给每个人发表 个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。

2017银行合规警示教育案例学习有感集锦 精品

2015银行合规警示教育案例学习有感集锦 银行合规警示观后感(一) 在国有商业银行的改革和发展取得显著成绩的同时,基层机构案件濒发的问题却始终没有得到有效的控制。这些案件的发生,不仅给国有商业银行造成了巨大的经济损失,也给其社会形象带来了不利影响。如何通过剖析案件成因,从源头上防范银行案件的发生,是各级银行机构都应该思考的问题。通过对《代价》警示教育案例的学习,结合自己在银行多年工作的体会,在案件的防范对策方面谈一些粗浅的看法。 (一)端正经营理念,促进银行业务稳舰快速发展。以价值最大化为经营目标,是国有商业银行在改革和发展过程中早已明确了的经营指导思想。银行各级经营管理者在实际工作中要坚决抛弃只求规模、不讲质量、不惜成本抓存款的短期行为,始终把握正确的经营理念。 (二)加强内部管理,建立和完善科学的管理机制。商业银行应根据银行的发展战略、经营思路和年度综合经营计划,建立和完善以经济增加值为核心、权责利相结合的绩效评价和考核机制。建立健全、合理、有效的内部控制体系,强化全行员工的风险意识,构筑内部稽核、委派会计主管、

业务检查、风险管理、审计监督等多层次的风险抵御防线,形成监督合力。强化和落实各级分支行经营管理责任,推行问责制,加大责任追究力度,尤其对案件频发的机构负责人要实行引咎辞职制度。 (三)以人为本,构建和-谐团队,加强员工队伍建设。银行机构要把每一位员工都当作主人和价值创造者,建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法,为员工搭建稳定的、通畅的发展空间。弘扬企业文化,培养员工的敬业精神、进取精神,提升员工对银行的忠诚度和贡献度。同时,经常对员工开展警示教育,定期进行员工排查,及时掌握员工的思想和行为动态,将案件隐患消灭在萌芽状态。 (四)强化合规经营、合规操作意识,培育合规文化。不断强化经营管理者和员工的合规经营、合规操作意识,做到人人主动合规,事事处处合规,逐步培育和形成良好的合规文化。 警示教育对防范案件风险具有十分重要的意义。进行警示教育,应该注重引导员工思考人生目的、人生价值、人生态度等问题,对照案例校正人生坐标,增强自律意识。在教育中陈述反面典型的犯罪过程,则应尽可能避免提及犯罪技巧和躲避检查伎俩,以免被居心叵测之人仿效借鉴。同时,要多挖掘犯罪根源,少展现个性细节。尽管犯罪形形色色,种类多样,但走上违法道路,都有其共性所在。应该从纷繁

公司员工激励案例分析

公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工,但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前,大多数企业都有招聘合格员工的经验,但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的,除此之外,充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现,工资、奖金和福利,比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多,它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果,试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司,在保持物力、财力不变的同时,运用不同方法激励员工,然后分析这家公司的绩效,以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词:员工激励方式;人力资源;积极性;激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究,回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时,为了使这些员工效率到达最高,需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资,但是很多时候,仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大,很多公司还采用了很多创新的激励手段,其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点,我们可以把激励分为两种:内在激励和外在激励。内在激励因素

银行案例心得体会

银行案例心得体会

银行案例心得体会 【篇一:银行警示教育案例学习心得体会】 银行警示教育案例学习心得体会 在国有商业银行的改革和发展取得显著成绩的同时,基层机构案件濒发的问题却始终没有得到有效的控制。这些案件的发生,不仅给国有商业银行造成了巨大的经济损失,也给其社会形象带来了不利影响。如何通过剖析案件成因,从源头上防范银行案件的发生,是各级银行机构都应该思考的问题。通过对《代价》警示教育案例的学习,结合自己在银行多年工作的体会,在案件的防范对策方面谈一些粗浅的看法。 (一)端正经营理念,促进银行业务稳健、快速发展。以价值最大化为经营目标,是国有商业银行在改革和发展过程中早已明确了的经营指导思想。银行各级经营管理者在实际工作中要坚决抛弃只求规模、不讲质量。 (二)加强内部管理,建立和完善科学的管理机制。商业银行应根据银行的发展战略、经营思路和年度综合经营计划,建立和完善以经济增加值为核心、权责利相结合的绩效评价和考核机制。建立健全、合理、有效的内部控制体系,强化全行员工的风险意识,构筑内部稽核、委派会计主管、业务检查、风险管理、审计监督等多层次的风险抵御防线,形成监督合力。强化和落实各级分支行经营管理责任,推行问责制,加大责任追究力度,尤其对案件频发的机构负责人要实行引咎辞职制度。 (三)以人为本,构建和谐团队,加强员工队伍建设。银行机构要把每一位员工都当作主人和价值创造者,建立公正、公开、公平的 薪酬、晋升等激励办法,为员工搭建稳定的、通畅的发展空间。弘扬企业文化,培养员工的敬业精神、进取精神,提升员工对银行的忠诚

度和贡献度。同时,经常对员工开展警示教育,定期进行员工排查,及时掌握员工的思想和行为动态,将案件隐患消灭在萌芽状态。 (四)强化合规经营、合规操作意识,培育合规文化。不断强化经营管理者和员工的合规经营、合规操作意识,做到人人主动合规,事事处处合规,逐步培育和形成良好的合规文化。警示教育对防范案件风险具有十分重要的意义。进行警示教育,应该注重引导员工思考人生目的、人生价值、人生态度等问题,对照案例校正人生坐标,增强自律意识。在教育中陈述反面典型的犯罪过程,则应尽可能避免提及犯罪技巧和躲避检查伎俩,以免被居心叵测之人仿效借鉴。同时,要多挖掘犯罪根源,少展现个性细节。尽管犯罪形形色色,种类多样,但走上违法道路,都有其共性所在。应该从纷繁的犯罪个案中抽象出共性的东西来教育人,在提及违纪犯罪实例时要对内容和具体细节把关。通过对违纪犯罪现象的理性分析,让员工明白一个道理:人的堕落,并非偶然,都有一个不知不觉从小变大的渐进过程,都因循从小恶到大恶,最终走向身败名裂的轨迹,如果不拘小恶,忽微常积,明天走上犯罪道路的可能就是你自己,从而让员工真正得到警示读《代价》感想读完《代价》一书,思绪万千,心情非常沉重,一桩桩一件件发生在我们身边的、活生生的案例使人喘不过气来,真是痛心疾首,既有对他们所犯罪行给国家财产和建行声誉造成巨大危害的痛恨,也有对他们缺泛法律知识、追求金钱享受、断送美好前程而惋惜。这本 书通过透视活生生的案例来敲响我们的警钟,解读《中国建设银行警示教育案例》我们发现从福建省福州市城北支行林妮娜挪用公款案到山西太原市万柏林支行邵进民诈骗案,从甘肃省兰州市铁路支行的连 环骗贷案到湖南省常德市安乡支行朱卫挪用公款案。在这些内外勾结、相互串通且重蹈覆辙、骇人听闻的大案、要案中,让我们看到了银行暴露出内部控制和风险管理方面还存在一些急需要解决的问题,也给我们带来了深刻的警示。 一、必须加强各级的防范责任。在这些案件中,内部人员与社会不法分子协同作案之所以得逞,一个重要的因素是作案者能违反制度,

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不但不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店,当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时,当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机(ATM)和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久,Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为,改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票,“整个公司的气氛有所改善,

EVA模式的奖金分配——某银行激励机制案例及分析

EVA模式的奖金分配——某银行激励机制案 例及分析 引言: 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业,但是随之出现的是员工工作没有激情,处于一种安于现状、不思进取的状态,且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样,人人有奖,体现不出奖金分配的作用,这些问题严重阻碍了银行的进一步发展。那么银行如何进行合理的奖金分配,如何提高员工的工作积极性,如何使员工与商业银行成为一个利益共同体,就成为商业银行企业管理者关注的焦点。EVA模式的奖金分配机制,对于银行经营层和员工层来说,都是一种非常有效的激励方式,是实现员工与企业双赢的最佳途径,可以说,EVA模式的奖金分配机制是有效激励员工的良方。由此可见,EVA模式的奖金分配机制是银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行设计奖金分配方案EVA模式的奖金分配机制的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业,由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行,于1999年成立,全行 下设80余个营业网点,营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的,根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的,具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业,相比较其他行业来讲,是工作较为稳定的一个行业,员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳,但是从长远发展的角度来看,银行面临着一个非常尴尬的局面:员工工作没有激情,处于一种安于现状、不思进取的状态,整个员工队伍缺乏积极向上的朝气;员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务,而是处于一种等待状态。而且,柜员间的收入多是通过业务量来体现,在薪酬分配时也仅是分配到支行,然后支行内部进行二次分配,这样,每个人的水平差不多,在收入上彼此之间没有多大的差别,同时受业务内容范围的限制,有能力之人无用武之地,只是在机械地做一些日常的工作,年复一年、日复一日,激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励,是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励,就不能像大锅饭一样,人人有奖,这样做不但没有让员工体现到激励的好处,反而会磨灭工作的热情,因

浅谈员工股权激励的案例分析

浅谈员工股权激励的案例分析 随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在企业里,股东和经理人追求的目标是不一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,经理人则希望自身效用最大化,因此股东和经理人之间存在“道德风险”,需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 在不同的激励方式中,工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定,在一定时期内相对稳定,因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入,因此与公司的短期业绩表现关系密切,但与公司的长期价值关系不明显,经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说,他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说,经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加,而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 股权激励设计的主要几个关键点: 1. 激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题,直接决定了激励的效果。 2. 激励对象的确定。股权激励是为了激励员工,平衡企业的长期目标和短期目标,特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现,因此,确定激励对象必须以企业战略目标为导向,即选择对企业战略最具有价值的人员。 3. 购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人,因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。 4. 考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩,其中一个是企业的整体业绩条件,另一个是个人业绩考核指标。 5. 确定激励额度。 针对以上的几个关键点,对目前企业常用的几种股权激励方案进行了分析: (一)股票期权 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务

员工激励策略分析

一、领导激励部属的注意事项 1.给部属描绘共同的愿景 每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中,最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求,首先是生存,其次是追求人生的意义。因此,如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来,就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。 【案例】 两个石匠的故事 从前有两个石匠,他们在用砖头砌墙。几个学者路过,问第一个石匠:“您在做什么呢?”第一个石匠回答:“我正在砌墙,一块一块,真累人呀!”学者问第 二个石匠:“您正在做什么呢?”那个石匠一边干活,一边很轻松自豪地回答:“先 生们,我正在建造一座美丽的教堂啊!” 在工作中,如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下,工作往往是被动的,没有发自心的驱动力,工作既没有效率也没有质量;但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时,就会充满动力,工作起来不仅感觉轻松,而且效率很高。因此,企业一定要给员工描绘企业的远景,让每个员工知道工作的价值,以及工作与企业发展和自身发展的意义,用企业的价值观和目标体系统一员工。 【案例】 三个和尚的故事 从前,有三个和尚路过一个破败的庙宇,他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开始悉心念佛,乙和尚便辛苦地修补庙宇,丙和尚则外出化缘,扩大庙宇的影响。不 久,庙宇有了名气,香火旺盛起来。但是这个时候,他们却开始争吵起来,每个人 都说庙宇的兴盛是自己的贡献,开始争夺功劳,庙宇在争论当中很快又衰落下去。 很多企业在创业之初,为了生存,创业人之间通力合作,不计较彼此得失,然而一旦企业发展了,就开始彼此斤斤计较,思想涣散,更没有规划一个更远的战略目标,更远的企业发展前景,结果企业很快便衰落了。 2.用行动昭示部属 日本企业家时石光米夫说:“当你希望下级做什么的时候,就请你拿出自己的行动来,这是最好的回答。” 作为经理人,要想激励员工,首先自己要行得正、做得好,没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”,员工们就会效仿,激励就会有很好的示作用和优越性。 3.善用引导而非控制的方法 通常情况下,员工对领导的控制会感到反感,有时甚至影响工作的积极性,而当领导采用引导的方式进行管理时,员工的工作积极性反而很高。

激励理论案例分析(1)

案例1:立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区,是高强博士在1998年创建的。目前,公司每年的销售额达1.7亿元人民币,并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境,高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法,人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡,公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外,他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如,他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工,目前,部分员工已拥有公司股份的30%了,这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想,以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情,自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施,公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此感到满意和自豪。 当然,高强深知,要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展,它的增长速度自然会放慢,也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下,该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题: (1)立达公司采取了哪些激励方法? (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用?(9分) 答案要点: (1)①思想政治工作。通过思想政治工作,使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时,则要求组织的

股权激励4种案例(经理人必读)

股权激励4种案例(经理人必读) 导读: “人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。那么,不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢? 股票期权——高科技公司 背景特点: 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业,在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计 2006年在境外上市。目前公司处于发展时期,但面临着现金比较紧张的问题,公司能拿出的现金奖励很少,连续几个月没有发放奖金,公司面临人才流失的危机。在这样的背景下,经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。 主要内容: 1)授予对象:这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。 2)授予价格:首次授予期权的行权价格为$0.01,被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。 3)授予数量:拟定股票期权发行最大限额为1460500股,首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行,每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的5 0%;第二年授予数额不高于最大限额的30%;第三年授予数额不高于最大限额的20%。

4)行权条件:员工获授期权满一年进入行权期,每年的行权许可比例是:第一年可行权授予总额的25%,以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前,暂不能变现出售股票,但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度,待公司股票上市之后,即可以变现出售。如果公司3年之后不上市,则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。 案例分析: 1) 激励模式:这是一家典型的高科技企业,公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市,没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍,因此选择采用股票期权计划是很合适的。 2)激励对象:对高科技企业而言,人才是根本,在其它条件相似的情况下,企业如果缺乏有效的激励和约束机制,就无法吸引和稳定高素质的人才,也就无法取得竞争优势,实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历,其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举,它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起,有助于公司凝聚和吸引优秀的人才,建立公司长期发展的核心动力。 3) 激励作用:该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利,激励力度比较大,但由于周期较长,对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。 员工持股——院所下属企业 背景特点: 某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立,是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业,目前在编人员80%以上为具有中高级职称的

员工晋升激励方案

员工晋升激励方案 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性,树立其长期为公司服务的意识,增强公司凝聚力,以及对优秀人员的吸引力,特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括:年终奖、销售提成、晋升(级)、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条本方案为指导性方案,具体实施依据具体的单项管理办法,但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章激励考核 第六条绩效奖:具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成:仅针对业务部,具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条晋升(级):具体见《员工异动管理办法》 第九条年终奖:公司其他员工在完成年度目标的情况下,公司根据当年效益发放奖金,但当年12月1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖:公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为,每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工,并颁发荣誉证书和奖金,员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1)必须在当年元月一日前进入公司,即服务年限满一年。 2)绩效考核有十个月以上为评为A等。 3)当年功过抵消。 第三章如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励,就是管理者遵循人的行为规律,运用多种有效的方法和手段,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。由此可见,激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素,如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说,答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能,这意味着不管他们多么努力,绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己,因此,他觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。 最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表

员工激励经典案例

如何用艺术的方法激励 引言:激励是经理人的基本职责和必备能力,能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现,不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法,本期将与您分享这些艺术性的激励方法。 一、激励下属的前提和原则 所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励,促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力,能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。 为了更好的激励下属,下面这些激励原则我们需要了解并遵守,这也是激励下属的前提条件。 1、摸清“家底”。激励理论揭示,有效激励的前提:摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、率先垂范。欲激励别人,先激励自己;要求员工争先创优,领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样,领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家,激励大家。 3、公道。公道就公平、合理,它要求领导者对员工一视同仁,不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道,对员工的积极性有着根本性的影响。 4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任,以及下属对领导者的信任。信任是双方,单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中,每个员工都会成为重要的工作者。 5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到,物质激励是基础,精神激励是关键。在我国现有经济状况下,保健需求基本已解决,激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时,我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述,领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平,否则就会影响员工的积极性。 6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣,只存在是否因地制

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析 引言: 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业,但是随之出现的是员工工作没有激情,处于一种安于现状、不思进取的状态,且银行现行的薪酬激励体系像“大锅饭”一样,人人水平差不多,起不到薪酬激励的作用,这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬激励体系,如何提高员工的工作积极性,如何使员工与商业银行成为一个利益共同体,就成为商业银行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬激励体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的,从而提高员工的工作积极性,在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效,实现个人与组织的双赢。由此可见,搭建科学有效的薪酬激励体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬激励体系方案(EVA奖金计划)的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业,由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行,于1999年成立,全行 下设80余个营业网点,营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的,根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的,具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业,相比较其他行业来讲,是工作较为稳定的一个行业,员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳,但是从长远发展的角度来看,银行面临着一个非常尴尬的局面:员工工作没有激情,处于一种安于现状、不思进取的状态,整个员工队伍缺乏积极向上的朝气;员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务,而是处于一种等待状态。而且,柜员间的收入多是通过业务量来体现,在薪酬分配时也仅是分配到支行,然后支行内部进行二次分配,这样,每个人的水平差不多,在收入上彼此之间没有多大的差别,同时受业务内容范围的限制,有能力之人无用武之地,只是在机械地做一些日常的工作,年复一年、日复一日,激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励,是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励,就不能像大锅饭一样,人人有奖,这样做不但没有让员工体现到激励的好处,反而会磨灭工作的热情,因为没有真正地体现出多劳多得的思想;对于企业来讲,只能是“出力不讨好,花了钱也不能

激励理论-案例分析

激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业,尤其是外资企业,对各个员工的薪资情况都实行保密,这给企业的人力资源管理带来了一定的方便,但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意,一方面公司的上上下下都很和谐,气氛非常轻松,工作虽累却挺舒心;另一方面就是薪水也不错,底薪有3000元,还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上,经常加班加点,有时还把工作带回家做。比如说,上次湖北的一个设备安装项目,在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了,为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他,主管也很赏识他。 年终考核,人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定,并告诉张杉:公司将给他加薪15%。听到这个消息,张杉高兴坏了。这不单是钱的问题,更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来,因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来,李斯唉声叹气地说:“张杉,你今年真不错,不像我这么倒霉,薪水都加不了,干来干去还是3900元,什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道,原来李斯的底薪比自己高出整整900元!即使加薪15%,自己的底薪也才3450元,仍比李斯少450元!张杉对李斯并没意见,可他想不通,即使不管业绩,同样的职务,李斯的学历、能力都不比他高,公司怎么会这样做呢?他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题:1.试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2.对于本案例的情况,应用哪一种激励理论加以解释最合适? 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫,年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5%,该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年均收人为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯电气公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其他公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到以下几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题:1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三: 1.根据双因素理论,分析“高薪养廉”在我国的适合性。

员工激励案例实操

员工激励案例实操 By 成就科技 一、模块/领域:组织成就和员工激励企业文化系统实践员工激励文化系统 二、实施的客户单位:良友建设咨询 三、提供技术:gamiwork、成就科技 四、时代背景 对于建筑咨询行业,大多数管理层都会面临这些问题: 1.员工分散在项目,员工对企业归属感低,离职率高; 2.工作条件艰苦,压力大,缺乏认同感; 3.职业化程度不高,执行力不够; 4.传统的提成奖金激励模式,导致员工过度追求个人利益,没有统一的愿景和价值观,企业文化无法落地; 以上问题最终导致了一个致命的结果:员工敬业度低,从而带来低效率低投资回报率这样的恶性循环。 经过反思,实际问题来源于: 劳动者、组织、交互模式的变化 五、为什么员工激励文化系统有效 很多企业不知道该如何有效激励员工,他们唯一的手段就是给钱。但是我应得的,而非需要我努力才能获得。 因此,我们必须充分意识到激励系统的复杂性和全面性。激励因素每提升一项,员工参与度、投入度、满意度、敬业度四项激励指标均有大幅提升;参照前人的研究,成就科技开发了独具特色的以打造事业合伙人组织为目标的gamiwork激励文化系统

六、激励文化系统体系搭建 员工激励文化系统又名员工认同系统(employee recognition programs),在世界500强企业得到了广泛的应用。通过建立企业的价值观和奖励机制,在日常的目标和任务达成过程中,不断认可和奖励员工,对员工能力和贡献进行实时数据化,通过正向能量的牵引,最终形成企业文化的落地。 从事业合伙人制组织的要求,激励文化系统主要实现以下四个层面的统一: 1.统一目标愿景 以企业战略愿景设定年度目标,并可以细化到部门及个人任务目标,在时间维度上分解到季度/月度目标、甚至每日的工作任务,让所有的员工都沿着一个方向前进。 2.统一利益 形成事业合伙人模式,划小核算单位(项目级),让每个人的贡献都能量化体现。 3.统一文化及价值观 建立公司的价值观,即公司支持什么、反对什么,形成正确的文化导向,并通过员工荣誉积分在日常工作中即时奖励,让文化真正融入日常工作而非空洞的口号。

管理学作业 激励理论案例

激励理论在企业中的实际应用 班级会计5班 姓名鄂巍 学号 20091123010044

管理的本质就是管理者通过影响他人的能里,激发他们为组织工作的积极性,去实现自己为组织制定的目标。因此,作为一个成功的管理者,要实现组织的活动目标,必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。 人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源,如何合理地开发和管理人力资源,激发人才的潜力,提升企业核心竞争力,关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争,将是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。对员工的激励在此时显得尤为重要。 激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋,其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高,除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来,否则它不可能有长足的发展,想要成功地激发员工的积极性,首先要了解他们的需要和动机。 激励理论中包括很多内容,但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。 激励理论在企业实际的应用案例:林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5%。近几年经济发展迅速,员工年均收入为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例分析: 在以上案例中,林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论: 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬,同时公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来,意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量,而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩,确保高产

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