学校集团化办学分校总结

学校集团化办学分校总结

篇一：教育集团化办学先进经验交流材料

风正扬帆正适时

——修武县王屯教育集团发展纪实

修武王屯教育集团20XX年9月筹备成立，一年多来，着力于提高学校管理水平，促进教师专业成长，服务学生全面发展，改善学校办学条件，提升群众满意度和美誉度，改变王屯教育的落后现状，通过健全组织、形成机制、强化措施，取得了人民群众满意、上级领导认可的成绩，产生了良好的社会效应。

一、挑战与机遇——王屯教育集团顺势而生。

穷则思变，变则通，通则久。任何一个新事物诞生的动力首先来自于内部思变的强烈需求。王屯教育集团的诞生也是从内向外开始的，这要从王屯乡小学教育的原来的状况说起。

现状一：王屯乡共有6所小学，在校学生1125人，教职工119人。六所小学发展严重不均衡，周流小学、付屯小学、黄村小学从基础设施、教师队伍到教学效果发展比较先进，而其余三所小学相对就要薄弱得多。习村小学紧邻修武县城，尽管教学质量很好，但对于不明就里的老百姓来说，县城学校的诱惑远远大于身边的村小，学生流失严重，每到招生时节和开学初，挂在校长和老师们脸上的都是苦笑。延陵小学距武陟县城不足十里，留守儿童的增多，私立学校的冲击，加

上占学校教师比例很重的具有时代色彩的老民师，一些经济基础较好的家长舍近求远，让自家孩子外出求学，在攀比心理作用下，更多的孩子涌向了武陟各私立学校。董村小学因为种种历史原因和村中不和谐，造成教师思想情绪消极抵触，直接影响到教育教学。王屯乡整体教育状况不容乐观，令人堪

忧。

现状二：教师队伍整体薄弱。一是教师老龄化严重，超过50岁仍然工作在第一线的教师有30多人，其中多数是转正的老民师，教学水平和业务能力比较低。二是教师流动性大，近几年，新分教师包括特岗教师补充的倒是不少，随着三两年稚嫩的适应期结束，还没为学校做多大贡献，就开始调离了。更为可惜的是从教多年的中青年教师，积累一定的教育教学经验成长为骨干教师后，不少人都选择调进县城，王屯乡成了“飞鸽牌”教师的中转“加油站”；三是教师专业成长意识弱，专业成长路径窄。受大环境影响，教师普遍不愿意主动学习，自我成长的意识不强，啃老本的比比皆是；单轨制小学，教师没有同科教师相互学习切磋，多数靠自己摸索，这些因素都不同程度制约着教师的专业成长，导致教师专业成长的速度缓慢，进而影响到我乡教师整体素质。

现状三：学生流失严重。因为学校之间发展不均衡、教师队伍薄弱，追求高质量教育的家长都选择宁愿放弃家门口的学校，而花费大量的人力、物力、财力把孩子送到修武、武陟等县城学校上学，特别是延陵小学、习村小学，全校学生由原来的二、三百人锐减到不足百人。

现状四：社会、家长满意度低。一是不同村的群众之间要相互比较，哪个村的学校建得好，哪个村的学校破烂，一比较就会生出一些不平之气；二是学校之间的不均衡、教师队伍年龄老化和人才流失，引起大量优秀生源的流失，导致全乡教育教学成绩一直徘徊在低谷，造成王屯乡教育在百姓心目中核心竞争力的丢失，并逐渐产生恶性循环的怪圈。能不能找到一种出路，改变王屯乡小学教育的现状，这是一个挑战，成了王屯教育人夙夜难寐的困扰。

带着寻求解决困扰的强烈愿望，王屯教育人在苦苦地思索着，追寻着。20XX年冬天，赵有才校长随同焦作市教科所组织的集团化办学考察团到杭州拱宸桥小学参观考察，对当地集团化办学的经验、做法和效果感受很深，内心受到了强烈的震动。20XX年春天，赵校长又带领本乡三位教育骨干随团到温州建设路小学、翔宇中学参观考察，对集团办学有了更清晰的思路和更坚定的想法。他们坚定地认为，将六所小学捆绑在一起，组建一个教育集团，实现管理集中、资源共享、教研协作、模式同步的集团化运作，是解决王屯乡小学教育现状的有效途径。

有内部的动因，还要有外部适宜的环境，而就在此时，王屯教育人的机遇来了。20XX年4月，市教育局出台《关于义务教育阶段学校集团化办学的实施意见》，修武县教育局也随后制订了《关于义务教育阶段学校集团化办学的实施方案（征求意见稿）》，为教育集团的成立提供了指导性意见。20XX年8月，修武县教育局下发《关于印发实施集团化办学推进义务教育优质均衡发展工作方案的通知》，正式成

立了八个教育联盟。这种自上而下积极推行集团化办学的大背景，为王屯教育集团的成立提供了指导性意见和政策支持。于是，乘着市、县两级开展教育集团化办学的东风，王屯乡中心校决定将全乡六所小学组建成王屯教育集团。

20XX年3月，经过精心准备和组织安排，我们在付屯中心小学召开各校校长、教导主任、学科组长和教师代表参加的集团成立大会，安排部署集团工作，王屯教育集团正式成立。

二、摸索与创新——王屯教育集团风生水起。

教育集团怎样运作，采取什么样的形式，这都需要最初的顶层设计。为了使教育集团开展的所有活动都能接地气，确保从校长到中层，再到

一线教师都能主动积极地参与，中心校多次召开小学校长、教导主任会议，认真听取意见和建议，并组织人员深入各校，与广大教师进行座谈，为教育集团开展活动寻找群众基础。在充分听取意见、认真论证的基础上，王屯教育集团确定了明确目标、健全组织、形成机制、强化措施的工作思路，并在集团办学的道路上不断摸索和创新。（一）明确目标。

王屯教育集团的目标是实现集团内部学校之间、教师之间的融合发展、协作发展和互促发展，真正实现王屯小学教育质量的提升，让师生过上一种幸福完整的教育生活，从根本上扭转社会家长对王屯教育的偏见，办人民满意的教育。王屯教育集团制定了《王屯教育集团工作方案》、《王屯教育集团教育质量提升方案》，下发给各校，作为集

团运作的指导性文件，为各校参与集团活动提供指导。

（二）健全组织。

为方便教育集团业务开展，王屯教育集团建立了行政组织领导和大学科组两条线并重的组织体系。即由中心校校长为组长，中心校教研员为副组长，各校校长、教导主任为成员，组成王屯乡教育集团组织机构，实现从宏观协调到实施操作的组织领导。同时，打破学校界限，组织成立了语文、数学、英语三个学科教研组，全乡中青年教师按照所教学科分属于不同学科教研组，以学科教研组长为龙头，牵头组织学科组内活动。集团内部的教育教学业务，比如观课议课、观摩研讨、教育科研、德育活动等，由学科组组长直接安排布置，各组成员直接对组长负责，上交各类材料，参与各类活动。大学科教研组为参与教师搭建了专业成长的平台。

（三）形成机制。

王屯教育集团建立了“一抓一推一奖”的业务开展工作机制。

1.一抓，即一个抓手，王屯教育集团以“一点研究”为抓手，促进教师走“经验+反思”的专业成长道路，引导教师做研究型、反思型的优秀教师。教师着眼于教育教学中“最困惑疑虑的一点”、“最成功满意的一点”、“最让自己感动的一点”、“印象最深的一点”，以教育叙事为主要方式，点滴记录成长的每一步，积少成多、集腋成裘，逐渐成长为骨干教师。一点研究，面不大，题很小，非常符合农村教师理论水平低、教学实践丰富的特点，也非常易于教师操作。

2.一推，即一个推手，王屯教育集团将德育工作“八个一”实施细则

作为促进学校内涵发展的有力推手。“育人为本，德育为先；七分做人，三分做事。”思想品德教育是学生终身发展和可持续发展的基础，为此，王屯教育集团在各小学推行德育工作“八个一”，即每天开一次德育晨会，每周看一部励志电影，每周开一次主题班会，每周举行一次升旗仪式，间周一次学生活动，每月一次法制教育讲座，每学期一次主题活动，每年一次专家报告会。德育工作“八个一”的施行，有效地促进学生良好行为规范的养成，加强了学生的思想道德建设，为学生的可持续发展奠定了精神基础。

3、一奖，即完善相关奖励机制。为鼓励教师积极参与集团活动，变被动学习成长为主动汲取发展，集团出台了若干奖励政策。一是设立单项奖励，在集团内评选年度“优秀教师”、“最具成长力教师”、“最爱阅读教师”、“科研型教师”等。二是对评选的各类优秀教师，提供更多外出学习培训提高的机会作为福利。三是凡在集团活动中能够脱颖而出，

篇二：关于集团化办学的几点认识与思考

关于集团化办学的几点认识与思考

集团化办学可简单理解为由两所或多所学校组成的教育联合体。通过本次考察，结合自身办学风闻思考，集团化办学行业有三种模式：一为教育集团；二为教育联盟；三为教育共同体。由此三种模式也可并存。就本次考察结合自身理解将三种办学模式汇报如下：

一、教育集团

教育集团是以一所老牌优质学校为核心，附属一所或几所学校（其中

一般有民办学校）所形成的一体化办学模式。几所学校校址相对独立，学校法人、人事及财务在形式上也独立存在，但办学理念、运行模式相统一，主要是学校管理层思想高度统一，几所附属学校均要服务于核心学校。例：上海行知中学为上海宝山区公办普通高中之首。办学规模为八轨制。按规定每年招生人数为320人（班容量最大40人）。行知中学面向宝山区招生，办学规模难以满足宝山区优质生源入学需求，招生人数特别是择校生为数严格限制，如果行知中学独立存在，已达地区办学顶峰。其附属的行中中学为行知中学校办工厂变革产生，由行知中学购买土地，实施建设所办的一所民办完全中学。行中中学校校长由行知中学一名副校长担任。管理两校统一，解决了宝山区不达行知中学录取分数线且相对优秀的初中毕业生的升学问题。另外，凭借行知中学之名，社会出资创建了行知二中，为一所独立民办初中。该校校长聘请行知中学退休校长担任。办学理念与教学模式与行知相同。每年向行知中学及行中中学输送大批优秀学生。在宝山区已形成以行知中学为核心，附属行中中学与行知二中的优质教育资源，更加规范招生与经费问题。再如怀仁一中所附属云东中学（民办），云北诛仙二（民办）三校一体，怀仁一中校长兼任两所民办中学董事长，并各由一名副校长出任两所民办校校长。

教育集团另一种模式大多为民办学校，集幼儿园、小学、初中、高中为一体，集团总领又分级部管理。例如河南永威教育集团。

二、教育联盟

教育联盟为一种大校带小校，强校带弱校的一种服务提升模式，例如

上海交大附中，该校为上海市四大名校（普通高中）之一，为十轨制办学，在校生1200人。其办学理念，办学效益与国际接轨，走在了中国普通高中教育前列，为体现其社会效益，以交大附中服务带动部分薄弱校，实施教育联盟战略，如联盟较偏远中嘉兴中学，交大附中派10名以上管理团队和

骨干教师赴嘉兴中学支教服务，改变管理模式，办学理念，提升教师专业素质，提高教学质量，成效显著，在嘉兴中学成功联盟之后，又有多所薄弱高中要求联盟服务。

教育联盟的核心学校从管理模式，师资力量非常超前，外派教师不一定为拔尖人才，管理团队最高为本校中层干部，在不影响本校正常运转的前提下外派教师。教育联盟受到政府影响，并不是交大附中积极主动行为，嘉兴中学成为当地政府每年要支付交大附中托管费300万元，又如交大附中要接受交通大学领导，在交通大学所在地区并无特别优质高中（相对我市山大附中、山大附小皆在山西大学附近）在党的群众路线教育实践活动中，交通大学提出交大附中要服务交通大学地区学生享受优惠教育资源问题。所以交大附中将继续服务和代管部分薄弱高中。交大附中并不完全主动承担此社会责任，其担心被“削峰填谷”影响自身为原因之一。

教育联盟模式山西省实验中学与吕梁市房山县中学也曾得到运用，并取得了显著成果。

三、教育共同体

教育共同体是在当地教育行政部门的统一领导下，按照行政区地域关