关培兰《组织行为学》(第3版)笔记和课后习题详解(团队建设)【圣才出品】

第十一章团队建设

11.1 复习笔记

一、团队及群体

1．团队及其特点

（1）定义

由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体。

（2）特征

①成员高度的互补性。团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动之中。

②知识技能的跨职能性。一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为跨职能的群体。

③信息的差异性。由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的。

（3）优点

①使不同的职能并行进行，从而大大地节省了完成组织任务的时间；

②可以迅速地组合、重组和解散；

③可以由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策过程，增强组织的民主气氛，并且削减组织中的某些中层管理职能。

2．团队与群体比较

团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。但是，并不是所有的

群体都是团队，团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。团队作为一种特殊类型的群体，与其他类型的群体相比，主要的区别在于：

（1）目标不同。前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。

（2）互动性质不同。前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。

（3）责任不同。前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任，而后者的责任是个体化的。

（4）技能不同。前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。

3．团队的类型

（1）问题解决型团队

这种团队一般由来自同一个部门的5-12个钟点工组成，他们每周用几个小时的时间聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改进工作环境等问题。在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

（2）自我管理型团队

自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。通常由l0-15人组成，承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。实行自我管理型团队形式并不一定能带来积极效果

（3）多功能型团队

多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。

二、影响团队绩效的因素

1．规模

小群体完成任务的速度比大群体快，且善于完成生产性任务。但是，如果群体的目标是调查事情的真相，大群体更有效。有关群体规模的研究可以得出两个结论：（1）成员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好，因为成员总数为奇数时，可以避免投票时发生僵局。

（2）5-7人群体在执行任务时，比更大一些的群体或更小一些的群体都更有效，因为这样的群体足以形成大多数，允许发表各种不同意见，同时又可以避免与大群体相关的一些弊端。

因此，最好的工作团队规模一般比较小。如果一个自然工作单位本身较大，而又希望达到团结的效果，可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。

2．能力

要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人：

（1）需要具有技术专长的成员。

（2）需要具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。

（3）团队需要若干善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能的成员。

对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。在团队形成之初，并不需要完全具备以上三方面的成员。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

3．角色互补

指人们的人格特质各有不同，就工作团队内的位置分配而言，团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。在团队中人们通常扮演着9种潜在角色：

（1）创造者一革新者。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点和新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。

（2）探索者一倡导者。乐于接受、支持新观点，在创造者一革新者提出新创意之后，擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。他们的主要弱点是不一定总有耐心和控制才能来使别人追随新创意。

（3）评价者一开发者。有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是很合适的。

（4）推动者一组织者。喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成。

（5）总结者一生产者。与推动者一组织者相似，也关心活动成果，但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。

（6）控制者一核查者。最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。善于核查细节，并保证避免出现任何差错。希望核查所有事实和数据，希望保证任何细节没有错漏。

（7）支持者一维护者。对做事的方式有强烈的信念。在支持团队内部成员的同时，会

积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，能够增强团队的稳定性。

（8）汇报者一建议者。是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。愿意在做出决策之前得到更多信息，在决策方面起着非常重要的作用。

（9）联络者。与其他角色有重叠。联络者倾向于了解所有人的看法，是协调者，是调查研究者。不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。认识到其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，会努力把人的活动整合在一起。

管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。

4．对目标的认同

有效的团队有一个大家共同追求的有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改、完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、切实可行的绩效目标。

5．管理者协调

目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷的问题，团队成员必须有一致的意见，需要团队的管理者协调团队结构来发挥作用。有时这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者一倡导者、推动者一组织者、总结者一生产者、支持者一维护者、联络者等角色自己来做。

6．责任心

成功的团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，并各自和共同地为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员彼此应该明确：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。对于一个团队来讲，成功的关键是成员对于团队目标和利益的忠诚和责任心。

7．公平的绩效评估

社会惰化，是指一种倾向，即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。导致社会惰化的原因是：

（1）群体成员认为其他人懒惰、无能或没有尽到应尽的职责，就会降低自己的努力程度，以使自己感到更公平；

（2）群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，即个人认为自己的贡献无法衡量时，也会降低自己的努力程度。

管理人员要想提升群体或团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的绩效评估、利润分享、奖酬等。

8．相互信任

高绩效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任。

（1）信任的五个维度

①正直：诚实、可信赖。

②能力：具有技术技能和人际关系知识。

③一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。

④忠实：愿意为别人维护和保全面子。

⑤开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。

这五个维度的重要程度是相对稳定的，其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。