清华大学经管学院副教授李飞谈营销渠道管理创新

清华大学经管学院副教授李飞谈营销渠道管理创新

谢谢主持人，谢谢大家，很高兴在这里跟大家就我们需要怎样的渠道创新进行讨论！

这是我的一个简介，关于渠道方面，我写过两本书一个是《分销渠道设计》，还有一个是《分销渠道设计与管理》，《分销渠道设计》里面只讲了设计，还有最近要出版的《零售革命》，对于零售渠道的变化，有一些分析。

今天我想给大家讨论三个问题，一个是渠道创新的含义，第二，渠道创新的内容，第三，渠道创新的过程。

什么是渠道创新？“创”我理解它是一个变化，而不是固定。“新”在于差异，差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化，就应该是创新。什么是渠道创新呢？就是产品从生产者手中，向消费者手中转移所有权过程所经过的路径，发生的与众不同的改变。

为什么进行渠道创新？从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。从渠道本身，它的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，肯定我们的渠道也要进行变革。第二，出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现，都可能要求我们创新新的渠道。第三，出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，降价已经到了底限了，下一步，你如何在市场上取得竞争，必须通过降低渠道成本，降低分销成本，这样的话，你必须要进行渠道的创新。第四个，零售革命和网络革命。这几年，我们国家网上商店的兴起，网络的变化，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。第五，渠道堵塞，你原来生产的产品，马上放到市场上，不愁卖不出去，你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看，我们的渠道发生了几种变化，第一个堵塞，你发现你的产品走不动。第二个，发生追尾，所谓的追尾，就是别人采取了这个渠道以后，你也采取了这种渠道。大家采取的渠道都是一样的，也会出现这种追尾的现象。第三个撞车，你的产品渠道跟别人的产品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限，产生了一种撞车的现象。

这个表归纳了零售革命的演变，我研究了世界零售革命的变化，和中国零售革命的变革。我分析的结论是1852年，世界上第一家百货商店诞生了以后，一共经历了八次零售革命，经历了150年的时间，一次爆发的。但是中国的零售业，可以说1900年，中国第一家百货商店诞生，一直到九十年代中期，都没有发生太大的变化。从九十年代中期以后，等于西方国家经历了150年时间，爆发的零售革命，都在中国，在三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中，就不知道把你的产品，放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态，也不断的进行变化。

这是我下的一个结论，渠道经济是服务经济和体验经济。我们的经济已经发生了很大的变化，变化的速度也加快了。在1949年到1979年三十年等于一年，1980年到2000年，二十年等于二十年，21世纪以后，一季度就等于一年。所以时间对于我们来说，是非常宝贵的，变化的速度加快了。农业经济我们都知道，它是以年为周期的，春种秋收。工业经济是以“月”为周期的，我们关注每个月工厂的产量。但是服

务经济是以“周”为周期的，你必须关注每一个星期的状况，体经济是以“时”为周期的。渠道经济是服务经济和体验经济，所以在渠道的规划和管理创新的过程当中，我们必须要关注它在每一个“周”，每一个小时的变化。

这儿我给大家一个结论，是通用的总裁威尔奇说的一句话，不创新就死亡，渠道也是如此。我们过去崇拜的是愚公，因为他有移山的精神。自己移不完，子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山，它就是一个通道，想从家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽，但是今年看来，如果我们作为渠道管理和设计来说，这种已经不是可敬了，而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去住，不就完了吗，你干嘛要子子孙孙搬山不止呢，这就是一个非科学化的运作。第二，就渠道的创新而言，模仿的结果只能是自得其辱，安利一进来了以后，我们很多的公司，模仿安利的分销方法，我们政府很快就取缔了传销，把你的渠道都取缔了，这样的话，你的渠道必然走向绝路。我们山西有一个笑话之乡，文革的时候批判他的大地主王老五，把他的儿子拽来了，说你在现场喊打倒王老五，他不喊，他儿子当场没办法，说了一句打倒俺爹，全场一万人都跟着喊，你爹是谁呀。你的对手采取了传销的方法，你也采取传销的方法，我们创新实际上就是一个避免模仿。

第二个，我想给大家讲的就是渠道创新的内容。渠道创新的内容，我认为主要是在渠道设计的创新，和渠道管理的创新，这两个方面。渠道设计的创新，我认为主要是在四个方面进行渠道设计的创新。一个是渠道长度的创新，长度我们有零层通路，一层通路，两层通路，三层通路等等。还有一个通路渠道宽度的创新，你是独家分销，选择分销，还是密集分销。还有通路广度的创新，你是选择一中通路，还是选择多种通路。还有通路系统的创新，我采取传统的系统，垂直的系统，还是水平的系统。我们说的一切渠道的设计，无非就是这四个内容。渠道创新的设计的创新，也应该是在这四个方面进行创新。

比如说我下面给大家举一个例子，安利进行了渠道长度的创新，它一开始分销他的产品的时候，他采取了一个直销的方法，这种直销的方法，当然了，又是多层级的这种直销，当然在西方国家，它是一种创新的。把它的产品直销给它的顾客，它的产品包括了，比如说化妆品，日常生活用品，类似的雅芳，它当时把它的化妆品，实际上是想放到珠宝店去卖的，但是哪一个珠宝店都不卖他的产品，你这个不行我不卖。逼着它没办法，走向了自己的直销之路，最后它取得了成功，也是创新取得的成功。戴尔为什么能成功，我们问他的电脑比IBM的好吗，不是，他的便宜比惠普的便宜吗？不是，他的促销比三星的力度大吗，不是。就是在于他的渠道创新，他对消费者采取定制的方法，你要什么电脑，向我提出，我24小时组装完毕，送到你的手中，这就是戴尔成功非常重要的一个点。安利呢，接着，由长变短的创新，第二步是由短到长短结合的创新。安利到了中国了以后，政府的政策发生了变化，要求你在直销的同时，必须要开办自己的店铺，所以安利和雅芳开办自己的店铺。改变了它在国际上传统最擅长的模式，由于政府的政策改变了，它必须开店铺。从短通路，又创新制短闯路和长通路结合的方式。

我们看看可口可乐宽度的创新，我给大家简单地提示一下，第一它产品创新，它最早是一个药品，对于它的需求量是非常少的，它应该在药店里面去卖。但是它把药品延伸为饮料，所以使它的扩大了。，采用了高密度的分销，无处不在，抬眼可视，伸手可及。具体的做法，就是除了零售店铺外，进入学校、教堂，健身俱乐部，肩负诊所，垒球场，2000年美国可口可乐公司进入了美国二百万家商店，45家餐馆和快餐店，140万台自动售货机，创新效果，就是市场占有率由43％，上升至50％，高密度渠道网成为顾客家中的水龙头，随时享用，只不过流出的是可口可乐。这是渠道的宽度可以解决的问题。北京的可口可乐，他们现在又在进行精耕细作，由于时间的关系，我就不给大家介绍了，但是还是把它做宽做细。

产品渠道广度的创新，我们就指你是一条通路，还是多太通路，这里面给大家讲一个例子。大家看这个图，专家认为产品渠道的功能，一个是潜在客户的产生，第二是客户身份的认证，第三售前的工作，第

四是进行销售，第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情，它归纳为这五项。这五项刚才规划的时候，就是采取人员区域销售的方法，这样的话，每一个步骤都要花一百美元，他的总费用要五百美元，占销售收入的25％。第二步我进行调整，潜在客户产生的时候，我不用人员，用人员很费钱，所以我用电话的渠道比较便宜，售后支持打两次电话就行了，加入了电话的这种渠道以后，交易成本是375美元，占销售收入的18.75％，这就是多种渠道，采用多种渠道完成了渠道的每一个功能，分别让它完成功能，进行组合。第三步，它进行了调整了，就是说销售我必须用人员进行销售，但是电话渠道，我可以解决客户身份认证，售前也用电话沟通，售后支持用电话解决问题，潜在客户的产生，我用网络就行了。这样的话，使它的交易成本降低到了220美元，所以仅仅是11％的销售收入。所以广度的创新，使它的销售成本大大的降低了。

这是麦当劳的一个渠道创新，它之所以成功，就是做快餐成功的，实际上不仅仅是。它的渠道创新在于特许经营做创新。第二用房地产业保利润，麦当劳在世界上赚钱不是靠快餐，而是靠房地产。但是不是专门做房地产，所以他的老总说过，我不是做快餐的，我是做房地产的，首先麦当劳先把它租下来，一租二十年，二十年德租金不能提升的，他把这个店铺再转租给加盟者，每个店铺要在他租来的租金的基础上加增20％，每年再递增，所以他赚的是房地产的钱。说一句题外话，过去我们都是可以直线营销，到处都是钱，而且可能绝地三尺也找不到钱来了。当地潘石屹到北京来，给他朋友拍电报，六个字，钱多，人少，快来，但是现在的情况已经变了，钱你不能直接得，而要拐弯得。

第三个非常有意思，用合资公司进入中国。有的专家说，麦当劳在中国的成功，就是因为在中国发展特许经营，我告诉大家，到今天为止，麦当劳应该在中国，没有一家特许经营的店铺，它在中国建立合资公司，由合资公司发展自己的直营店。它刚刚要吸引一个加盟者，成为一个他的特许经营的伙伴。所以这也是它的一个创新，它在世界上都是特许经营，唯独到了中国不是了。最后一个就是全世界的麦当劳是不一样的。我们认为它的成功就是特许经营，连锁经营，但是它恰恰都是不一样的。在意大利，法国的麦当劳里是有啤酒的，日本的麦当劳里有米饭，中国的麦当劳里有中国人喜欢吃的香蕉派，是专门为中国人进行设计的。所以这个意义上，它的渠道系统是整个进行创新的，而不是仅仅的一个汉堡。

第二个渠道管理创新，我只是给大家一个思路。我认为渠道管理创新，无非就是这几方面，第一个是流程管理的创新，包括所有权流程，谈判流程，物流流程，财务流程，信息流程，促销流程。第二个是成员管理，你怎么选择，怎么培训，怎么激励，怎么评价，调整你通路的成员。核心是关系管理，你必须处理好你的垂直关系，水平关系，交叉关系。我们都遇到了难点管理，一个是帐的，如何进行赊销的管理，货的管理，如何进行分区管理，第三是终端管理，怎么和零售业打好交道，最终要有一个绩效管理，通路人员绩效的考核与提升。

一个便利店的物流管理创新，它是怎么创新的，他有五度的管理，和二十度的，他两个都分别找一个物流公司配送，还有一个冷冻公司的管理，他专门找另外一个物流公司给我配送，还有一个常温的，再请一个。所有不同温度的管理，选择了不同的第三方物流公司，给它进行配送，使效率大大的提高。

这是西安杨森资金管理的流程，他要建立销售部，信用部，法律部，每一个部门负责相应的职责，在销售的过程，赊销管理的过程，控制方面，都有相应的方面。所以使西安杨森的这种货款，不良贷款基本上是消失的。这是Millstone公司渠道成员选择的创新，他不像其他的公司那样将咖啡豆通过食品批发商分销到超市中，而是自己送到超市，并且顾客现场研磨包装。不像其他的公司那样选择了每一家超市，而是选择了大都市较高档次的超市，所以他占领了高档咖啡豆的市场。

这是IBM公司渠道创新的激励创新，他经销商打交道的时候，他说戴尔没有库存，我们没法跟他竞争。他进行了创新，让经销商在IBM工厂建立自己的生产基地，他们以顾客的要求将IBM组件组装成计算机，

这就是成员基地的创新。我们过去光想的是让利，让利，但是IBM的这个会给我们一些启发的。

宝洁公司的终端管理创新，就是实现一种双赢，一个是应用品类管理法，宝洁公司的每一种洗衣粉，在超市里面卖了多少，有哪几个品牌，哪个积压了，哪个卖得好，是跟沃尔玛联网的。所以这样的话，它会及时得到信息，重塑了自己的供应链条它跟沃尔玛之间形成了自动补货系统，所以使宝洁供应的产品，都是市场上需要的。所以使双方的库存都大大的降低了。过去他们也是讨价还价，但是实行了这种终端管理创新了以后，使双方的利润都大大的提高，成本大大的降低。

三是渠道创新的过程，包括设计的创新和管理的创新。无论是设计的创新还是管理的创新，都包括这五个步骤。要分析消费者的服务需求，确定渠道目标，列出通路备选方案，确定备选方案，最终评估你的备选方案。

第一个是服务需求是渠道创新的来源，因为渠道就是满足顾客的服务需求的，第一要满足顾客明确表述的需求是渠道一般的。你能满足渠道未明确表述的需求是渠道创新。这里面有创新的实例，我在超级市场的停车场里面设了加油站，还有比如说加油站，它建立了便利店，可以卖可乐，去年在北京青年报我自己的专栏里面写的一篇文章，到超级市场去加油，到加油站去买可乐这本身就是一个渠道的创新，互相竞争。自动售货机可以卖鲜花的，便利店卖机票这个都有。满足了顾客未明确表述的一种需求。

这个也是非常重要的，因为你们在别的地方是看不到的，这是我自己的观点。就是高速公路原理是渠道创新的一个思路，你建渠道是干什么的呢，是建高速公路的。你建的高速公路上，可以走自己的车，可以走别人的车，可以走家庭用车，也可以走货车。谁走向谁收费，我建的是一个高速公路，哪种产品走，我都要收费的。所以美国71便利店，为什么能成功，它就是把他当成高速公路，自来水公司，让它代收水费，电影公司让它卖电影票，所以说，其实是一个便利商店，它自己卖商品获得的利润是有限的，但是这种附加价值，为别人服务，赚取的利润是非常非常大的。所以我认为高速公路原理是渠道创新的一个思路。

服务和成本的平衡和渠道创新的目标。你要渠道建成什么样的，你要建得越好，顾客越方便，你肯定成本越高。成本低了以后，服务可能就不方便，所以创新渠道的目标，是你在选择成本和服务目标之间的一种平衡。他们两个的平衡点在哪里，这需要我们进行研究的。渠道重组是创新的最大风险。渠道只要创新，就是有风险的，这里面有一个例子，你有三千个闪光的创意，才能找出四个合理的新产品开发计划，但是四个合理的新产品开发计划，只有可能成功一个成功的产品，渠道创新也不里外。你必须亲吻许多青蛙才能找到王子，但是一个王子能值很多的青蛙。新产品创新的渠道，就应该是王子，你的选择就是青蛙。你必须找到这个王子，但是你必须忍受着去亲吻那些青蛙，这就是风险。

避免风险需要创新的科学决策。科学的决策第一个从经验型向数字型转化，什么是笨，笨就是用老办法解决新问题，我们现在很多都是用经验进行决策。但是实际上，用经验进行决策，就是用老办法解决新问题，这个就是笨。第二感觉型决策向科学型决策转化，我们过去选择渠道的时候就是凭感觉，但是实际上，就像一首歌，跟着感觉走，紧牵着梦的手，感觉越来越温柔，这肯定要掉沟里了。还有就是从技能型向智能型转化，渠道的创新，必须要科学化。

规模怎么来做，就是扩大你群体的知识圆，而不是你一个经理的，让你渠道所有的成员扩大你的知识圆。里面的小圆是你已知的知识，圈外面是未知的知识，已知的知识非常小的话，外面会感觉到，我不懂的东西很少，但是你学得东西越多你的知识圆变大了以后，你会感觉到，你没有知识的东西还有很多。我们进行渠道创新非常重要的方法，就是使你渠道创新通道管理人员的知识圆扩大。

内容就是学道比学术重要，一定要搞清楚为什么，而不是模仿和怎么做。

创新最常用的工具是脑袋。学习非常重要，所以钱袋子在于脑袋子，钱袋子瘪了，表明脑袋子空了，看书看皮，看报看题，听课听音，结果只能是用老办法解决新问题。用老办法解决新问题叫什么，叫“笨”。