安防企业市场营销模式研究档

安防企业市场营销模式研究

市场营销的基本目的是：满足客户的需求和实现产品的价值，它是企业的生命之源。安防行业经过了二十多年的发展，从当时的默默无闻到今天的声名显赫，经历了一个行业从无到有，从产生到强大的全过程。安防企业所经历的市场历练和洗礼，值得我们去挖掘，去研究。环境在变化，市场在变化，让我们用发展的眼光在过程中去探求安防

企业市场营销模式的成功之道。

代理和分销的建立

安防最早形成应该是在20世纪80年代初期，在重要的国家机关和重点要害部门首先得到应用，但是大部分还是人防和物防为主。技术防范刚刚开始萌芽，还处于一穷二白，无产品、无技术的状态。虽然公安系统的科研院所能自主研发一些产品，也仅停留在报警设备上，远远满足不了需求，需要大量采购进口的监控设备。此时正值改革开放初期，市场的需求带来了国外安防产品的大量涌入，弥补了国内产品的空白。国外产品商进入中国市场后，因为没有自己的办事机构必须要和国内企业合作，在国内建立代理和分销体制，设立总代理，由总代理来负责国内的业务。当时代理和分销制是市场营销渠道建立的重要手段和国外公司进入国内的必由之路。代理制满足中间商效率最高理论，同时，国外产品生产商不了解中国的市场，不知如何建立自己的营销渠道，更不可能提供在本国同样标准的投入和服务，渠道的建设只有靠总代理去实施。总代理在早期渠道运营模式是成功的，也是

必须的。它的开拓方式分为两种：一种是总代理－分销商－工程商模式，以自己的办事处和分公司名义直接发展自己的分销商；另一种是总代理－地区代理－分销商－工程商模式，总代理发展地区的代理商，由地区代理商发展分销商。市场营销的一个最主要的工作就是建立和控制营销渠道，在安防发展的早期，由于信息不对称，除了像松下、索尼等国际化大公司具有一定的品牌影响力外，其他产品都显得默默无闻。营销渠道正处于拓展阶段，还没有形成相对固定的渠道，代理和分销商刚刚发展起来，也没形成规模，这样在产品和用户之间形成了瓶颈。产品商和代理分销商之间的合作仅仅处于相互摸索的阶段，产品商不会轻易把总代理权授予一家公司，同时渠道商对产品也没把握，也不会只代理一家公司的产品，这就形成了产品商找多家代理，一家代理商代理几家产品的状态。安防市场早期就处于这么一个相对混乱的阶段，没有什么市场定位，什么赚钱做什么。

采用总代理制是国外厂商普遍采用的方式，由总代理承诺一定的销售额，兑付一定的货款，市场渠道的开拓是总代理来完成，厂商提供市场宣传品牌推广和售后服务工作。松下在早期的市场营销渠道的建设是比较成功的，由冠林作为总代理来推广松下产品，在各地建立了冠林体系，统一了渠道品牌，虽然相互之间没有所有权关系，但开创了一个新的营销模式，类似现在流行的连锁加盟模式。除了冠林，其他厂商都没有形成全国范围的相对统一的代理分销体系，这与松下对冠林的支持和产品线相对较全有很大的直接关系。另外，美国AD也是一个典型的案例，产品线和专业化程度比松下更有优势，AD却没有

建立一套完整的代理和分销的体系。AD虽然也设了总代理，但是没有完成对区域市场渠道的建立，好像谁都做，谁都不做，导致整体定位不清，是AD相对松下不成功的地方。后来的索尼和三星同样采用总代理制，非常注重和推进区域代理体系的建设，协助总代理完成对下一级市场的覆盖，外加相对灵活的营销策略，让代理和分销商有积极性，后来者居上，市场份额逐步加大。代理分销体制在推广市场的前期起到了决定性作用，因为信息不对称、价格不透明的原因，总代理、区域代理和分销商在营销渠道建立的过程中都从中获取了大量的利益，说明代理分销制是适合当时市场发展需要的，营销渠道在从无到有、从无序到有序过程中逐步建立起来，并已初具规模。

直销体系的产生

国内产品厂商由于进入市场相对较晚，代理和分销体系已经初步成型。在模拟时代，毕竟我们的产品和国外产品有一定的差距，代理和分销国外品牌的代理分销商也不太愿意主推国内的产品，因此很难有所作为。在国内产品商和代理分销商明显存在不对等性。代理分销商因为多年的渠道建设，所以有相对稳定的客户群，起主导地位。而产品商因为没有稳定的客户群和控制市场的能力，在谈判中往往处于被动的地位，代理分销商掌握着决定权。产品商要想改变这一局面，只有抛开代理分销商，通过媒体、展会增强品牌影响力，直接将产品做到工程商，通过直销的模式建立自己的营销渠道。分销转为直销，产

品商不需要在看代理分销商的脸色，可以按照自己的营销战略来占领市场，这一营销模式的转变是国内产品厂商取得成功的关键。

代理分销走向崩溃

随着市场竞争的日益白热化，代理和分销之间的矛盾相对比较突出，客户资源和产品价格越来越透明，渠道利润越来越少。代理和分销商通过分销所取得的利润，不足以解决公司生存和发展，靠返点过日子，生存的压力迫使他们被迫进行转型。面对他们的有两条道路，向价值链上游发展成为产品商，向价值链下游发展成为工程商。向上游发展相对难度和投入较大，代理和分销商更愿意向下游发展，通过多年的行业沉淀，已经建立了一定的客户资源，为了获取更大的利润，开始直接参与工程项目。东边不亮西边亮，想代理分销和经营工程一起来做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原来是代理分销商，现在也做工程，致使原来的客户变成了竞争对手，而且由于在产品价格上有自身优势，他们竞争不过，自然不再会买你的产品，你所代理产品的销量会越来越少，到最后只有你自己用，通过几年的转化，原来的代理分销商转变成彻头彻尾的工程商。代理分销商逐步转型成为工程商，和国内产品商直销到工程商，使代理分销商所充当的中间角色也越来越走向崩溃。由于信息不对称等多种原因，产品厂商一般通过代理和分销渠道进入到工程商和最终用户手中，随着互联网的出现和发展，产生了全新的商业模式，价值的传导也产生了很大的变化，信息

的透明化，市场竞争的加剧，代理和分销渠道发生了很大的改变，逐步趋于崩溃。纯粹的代理分销商已经越来越少，靠代理所形成的利润差额已经不足以解决公司的生存，被迫向工程集成转移，已获取更多的利润空间。目前做代理产品的公司基本上都做工程，进而转化为工程服务公司，这也是行业不争的事实。但并不是所有的代理分销商都会这样，但一定要有广泛的而稳固的渠道和雄厚的资金实力，外加产品厂商完善的渠道策略才能维以生存。渠道的扁平化和价格的竞争，会逐步使大多数的代理和分销渠道难以生计，慢慢退出历史舞台，靠炒货维系生存的时代已经一去不复返了，这也是不可避免的客观规律。

价值链的扁平化

以数字监控为例：价值链从上到下，依此为视频算法的提供商→视频芯片的制造商→视频板卡的设计商→整机系统的集成商→代理分销渠道商→工程服务商→最终用户。视频算法的研究及芯片制造基本上都是国外企业来完成的，尤其是视频算法，国内企业只是在其标准算法的基础上完成的优化，写入DSP芯片来实现某种特定的功能。在国内，企业在价值链的分布主要集中在：视频板卡的设计商、整机系统的集成商、代理分销渠道商和工程服务商。随着这几年的市场的变化和竞争的洗礼，行业价值链产生了很大的变化。独立软件开发商的出现，一般公司规模都比较小，以做软件为主，为不具备开发实力的整

机集成商做定制软件，同时做卡加软件的销售，他们的出现进一步推动了卡加软件市场的发展，直接将软件或板卡加软件推销给工程服务商，为进一步拓展市场，已经将其转入电子市场的柜台销售。板卡制造商的目标客户同时也跟着发生了转移，不再以整机集成商为主，向下不断扩展，渗透到代理分销商、工程服务商乃至最终用户，致使渠道扁平化。视频板卡的设计商通过卡加软件方式直接面向工程服务商和最终用户，板卡制造商迫于短期市场压力的错位，给行业很大的冲击，也直接导致了价格战的不断深化，也迅速将一个朝阳的产业拉入了一个苦苦挣扎泥潭，因为其下游厂商越来越产生不了增值。

控制营销渠道

安防的国美会不会出现？也是大家讨论的问题。控制渠道就是控制资源，国美的商业模式是比较成功的，通过低价策略建立和控制渠道，逐步形成了对产品厂商的主导能力，可以获得产品厂商多达３个月的帐期，而通过中国人购买商品付全款的习惯，囤积大量的现金，用于自己的规模扩张。而对于安防行业来说：首先是没有那么大的资金投入，更重要的是面向的客户群是工程商，而不是普通消费者，不可能仅仅通过低价来吸引和控制市场，也不可能形成那么大的市场规模，对产品厂商的叫价能力肯定很弱，不可能出现像国美这样的安防渠道公司。大家或许要问：SONY把中国总代理交给神州数码公司，神州数码会不会在不久的将来成为安防的国美呢？我认为也不会，因为神

州数码是国内最大的IT产品分销商，IT分销渠道和安防分销渠道不重合，需要重新建立。神州数码试图采用IT的分销渠道来销售SONY 的安防产品，但是人员的结构和经验不足以帮他完成转型，同时安防产值所在企业的比重也不足以让公司进行战略调整，形成不了自己的核心竞争优势，在短时间内很难有所作为，只能借助SONY以前的渠道，在地区设代理，由传统的安防企业来实施。另一方面，总代理的排他性，致使神州数码只能卖一家的产品，也形成不了规模，主导不了安防市场。近些年在各地出现了一些安防大卖场，效仿国美的成功模式，思路是好的，但是出发点是错的，他们不是打造自己的渠道优势，赢利模式却是招商收租金，怎么能成为安防的国美呢？

４P营销向４C转变

现在的市场营销模式已经逐步从４P（产品、价格、渠道、促销）向４C转变，４P代表了销售者的观点，而４C代表了从顾客出发的观点，从客户的角度为客户提供利益和价值。例如：IBM公司从电脑公司转变成为一个服务的公司，“电子商务，随需应变”是IBM公司的营销战略，是完全是以客户为核心，全面体现了４C所倡导的客户需求、对客户的成本、便利和传播。黄金视讯营销战略的核心思想：以客户日益增长的需求为目标，通过向客户提供行业视频应用的全方位解决方案和服务。黄金视讯的早期营销口号：排忧解难，请找黄金眼！

应该是安防行业较早采用４C营销战略的，它更关注怎样给客户创造价值，在当时虽然价格卖的很高，但相对也卖得很好。

正向营销与逆向营销

对于安防行业产品的价值一般是通过工程商来实现的，即产品商－工程商－直接用户。随着市场的变化，工程商的角色和作用发生了很大的变化。安防发展的前期是以工程商为主导的，因为与直接客户的关系可以直接左右产品和价格，正向营销模式是适应市场发展的。因为当时的甲方还对安防产品知之甚少，关系起主导作用，可操作的空间很大。可是经过近二十年的发展，甲方对产品的认知度有了深厚的认识，有的甚至比工程商还了解，工程商左右产品的能力越来越弱，逆向营销越来越重要。产品商将产品和解决方案推荐给甲方，由甲方指定产品，或甲方通过招标确定品牌产品，由工程商完成施工。工程商角色由主导作用到辅助作用的转变，也导致产品商在加强正向营销，建立和巩固渠道的基础上，加强逆向营销力度。正向营销与逆向营销的市场运作方式截然不同，产品商与工程商打交道，相对简单，工程商关注的是产品的质量、价格和服务，不需要太多的感情投入。但是，当产品商要面向直接用户相对要复杂的多，关系运作更加重要，同时要考虑到多方的切实利益，和实际的投入产出比是否得当。在行业主导的市场，比如像银行、电力等关系的操作比较强，可以采用逆向营销。但对于需求相对比较分散的行业，同时公司产品所涉及到的比重

不大，可以采用正向营销，关系的运作由工程商来完成，发挥他们的地方优势，千万不能得不偿失！

关系营销与文化营销

大家都知道木桶理论，企业的发展好坏决定在最短的那根板，但是在国内这个官本位的社会环境中，往往是遵循斜木桶理论，把木桶斜过来，盛水的多少取决于最长的那根板，而这根板往往是关系。一个人拥有关系的多少和质量的好坏在很大程度上决定一个人的成功与失败。无论是政府关系还是客户关系，我认为首先应该满足诚信这一原则，把产品做好，把工程做好，让客户满意，其次要满足“保位升迁”原则，在提高客户效率的同时，最好能让客户出政绩或业绩，让朋友高升，最起码要保住位子，千万不能以次充好害了朋友；第三，做关系绝对不能有临时抱佛脚的心态，建立关系需要时间，在积极拓展决策人关系的同时，还要善于发掘未来的决策对象，尤其要注重维持关系的时期，一定要舍得投入，是对你的一个考验。关系营销虽然能起到决定性作用，但它只是一个辅助的手段，产品和技术是你入门的必要条件，但我认为真正能够持久保持良好关系的是客户对你的认同，也就是文化营销。卖公司比卖产品更重要，公司的文化和价值观、战略定位、人员精神面貌等等构成了无形影响力，客户一旦认同产生共鸣，将会建立长久而持续的关系。

品牌定位与多品牌战略

我们生活在一个信息过剩的年代，电视、报纸、互联网将各种各样的产品信息传播给我们，我们怎样树立品牌，最重要的是要怎样侵占人的大脑，在你预期客户的头脑里怎样独树一帜。我们在开拓品牌的时候一定要抓住产品的功能特点，用最快的速度完成产品定位，占领客户的大脑。让客户潜意识把品牌和产品形成等同。例如：一提到吉列就会想起剃须刀，一提起电脑大家就会想起联想。在安防行业，许多产品都形成了品牌定位，海康的板卡、大华的嵌入式DVR等等。当市场渠道相对稳定的时候，产品厂商已经在品牌定位上形成了一定的影响力，很难做向上或向下的调整，这样做是致命的。简单的讲可以分为面向高端客户、中端客户和低端客户，当一个品牌面向一类客户时，就面对着取舍，因为品牌的定位是战略的选择，不能随意更改，但是厂商为了获取更大的市场份额，只能实施多品牌战略，将市场进一步细分。例如：化妆品行业著名的企业欧洲欧莱雅，面对不同的细分市场，推出了面向高中低端的品牌产品。兰蔻面向高端，欧莱雅和美宝莲面向中端市场，而小护士面向低端客户市场，这样它的产品涵盖了高中低端的客户，获得了很大的成功。在安防行业，AB公司是实施多品牌战略相对成功的企业，AB公司将公司产品依次化分为AB、德立克、VISION三个品牌，面向高中低端客户，产品差异性不大，但组成了三个不同品牌的公司，价格上有所区分，进行市场推广和运作，由AB总部实施生产制造，全面占领市场也取得了成功。多品牌战略

的核心是整合采购、生产等后台资源，在前端市场构建不同品牌的市场渠道，来获取最大的市场占有率，来实现控制渠道和占领市场的目的，同时有效地遏制住了竞争对手的市场细分。

渠道创新战略

当产品和市场从导入期，经过发展期，逐步进入到成熟期的时候，产业链相对处于一个相对稳定的状态，大家按部就班地执行着自己的营销战略，机会相对越来越少。营销战略不同企业起到的作用不尽相同，但是只有三种选择：市场游戏规则的制定者、规则的跟随者和规则的破坏者。对于行业的龙头企业往往是市场规则的制定者，他最有发言权，产品技术的相对领先取得了竞争优势，对市场规则怎么制定往往起到主导作用，最希望的是当市场处于相对平稳期的时候能保持现状，这样他可以保持持续的领先。不是数一数二的企业，只能做市场规则的跟随者，跟着行业领先者走，风险相对较小。但对于新进入者，或者是规模较小的企业，也许具备一定的核心竞争力，但当市场相对成熟的时候，很难有所大的作为。要想有所突破只能做市场游戏规则的破坏者，这样才有机会。象松下、SONY等国际化知名的企业是行业的领导者，代理分销体系的设立和返点政策都由自己说了算，规则由他们来定。跟随者只是在现有营销模式上进行调整和改进。往往是新进入者更具破坏力，如果循规蹈矩没有发展空间，只有作为规则的破坏者才能生存和发展。海康威视公司在刚进入市场的时候，面对行

业的领导者德加拉公司，首先是采用的是破坏者的角色，德加拉遵循自己主导的市场规则，价格高，保持自己认为的利润率；现款现货不赊销，不提供帐期。海康抓住这两点，在产品刚进入市场的时候，全面调整价格，同时进行赊销和提供帐期，在产品不具备优势的情况下占领了市场，进而在MPEG4推出占领了先机，获得了成功。卡加软件的营销模式也是一个市场规则的破坏者，他抓住了整机成本高，服务量大，整机和卡加软件组装的整机存在现对大的利润空间，改变工程商都买整机的习惯，买卡加软件自己装成本相对较低。上海诚丰就是通过卡加软件模式，开拓了市场，建立了自己的渠道，也取得了成功。当板卡市场透明的时候，卡加软件也失去了市场，诚丰改做整机用于获取更高的利润。此时板卡厂商直接卖到电子市场和柜台，卡加软件已经卖不出议价，独立软件开发商的出现，又是对市场规则的破坏。他们只卖软件，不卖卡，因为公司相对比较小，成本和费用也相对较低，也取得了一定的成功。当科学技术是第一生产力不能带来改变的时候，理念的创新成为第一生产力，靠破坏市场游戏规则改变现在的产品链来获取成功。

建立战略联盟

社会分工越来越细，而客户的需求越来越多，一个项目往往要通过不同的厂家提供产品，集成到一起才能完成。建立战略联盟才能有效地整合资源，优势互补，提高企业的竞争力，使联盟双方或多方在不同

程度和不同方面实现自身的价值，最后达成一个共嬴的局面。同时能有效地防止过渡的竞争，例如：麦当劳和可口可乐是战略联盟，所以在麦当劳只能喝到可口可乐，反之，在肯德基里也只能喝到百事可乐，因为他们两家也是联盟。除了产品商之间的资源互补型联盟，还有产品商和工程商的市场营销型联盟来控制市场和价格。捆绑销售、针对某些项目指定特定型号，联合开发等都是常见的营销手段，它是建立在战略联盟的基础上的。通过建立战略联盟，来控制产业价值链，来获取比较竞争优势，塑造一个有利于自己的行业结构，形成壁垒，遏制竞争对手发展。例如：可口可乐和百事可乐透过一系列的投资和并购，控制了全美的灌装厂，抵御了非可乐类饮料的扩张，控制了整个行业的竞争格局。另外，更加值得我们注意的是加盟连锁营销模式，应该也算战略联盟的进一步发展，合作双方利益捆绑更加紧密，形象更加统一，操作更加规范，安防的连锁加盟在不久的将来一定会出现。

正像前面所讲的市场营销的目的是满足客户的需求和实现产品的价值，市场应该紧紧围绕这两方面制定营销战略。无论你是象INTEL和微软这样的自我驱动型企业，还是像IBM这样的市场驱动型的企业。营销模式的确立是根据企业自身市场、技术和资金情况而定的，资源的匹配不可能尽善尽美，每个企业都有自己的短板，一定要学会扬长避短。要仔细研究产业价值链的变化，从中找出变化的规律，应用不同的市场营销组合，达到事半功倍的目的，在竞争中脱颖而出