信息系统项目的人力资源管理

摘要：

2015年9月，笔者作为项目经理负责F省港航局的港航暨地方海事安全监管与应急处置平台项目建设。项目建设省港航局中心和八个设区市地方海事局分中心，开发安全监管和应急处置两大子系统，包括安全管理、视频监控系统、信息接报、应急预案管理、应急处置、应急资源库建设、统计分析、系统管理和外部接口等9大功能模块及76个子功能模块。项目系交通部“信息化四大重点工程”组成部分，总投资867万元，历时18个月，于2017年2月通过正式验收并上线运行。

本文结合笔者实际经验，以本项目为例来论述人力资源管理。首先介绍项基本情况，然后论述在项目人力资源管理的规划人力资源管理、团队组建、团队建设及团队管理等管理过程,最后浅谈笔者在项目人力资源管理过程中的经验和体会。

正文：

随着F省水路交通基础设施逐渐完善，为更好地保障水路交通安全运行，转变管理模式，利用信息化手段提高水路运输安全监管效率和管理水平，成为F省港航局的重要工作之一。2015年3月，F省港航暨地方海事安全监管与应急处置平台建设项目通过F省发改委数字办批复，新上任的叶局长非常重视，将项目作为一把手工程亲自抓。同年5月我司中标该项目，中标总金额为867万元，总工期为18个月，本人作为项目经理负责该项目建设。项目为“交钥匙”工程，分A1、A2两个包，其中A1包建设省中心平台，A2包建设8个分中心指挥场

所硬件，金额分别为622万元和245万元。建设内容主要为：一是开发平台软件，包括应用系统开发，应急资源库建设，视频监控系统建设，GIS、船舶GPS/BDS和气象等数据对接调用，并与省交通厅及4大港口局平台对接；二是建设省局中心和8个市局分中心共9个指挥场所，包括主机及网络、音视频及矩阵、会议、控制等硬件集成。平台软件基于SOA架构模型，采用J2EE技术架构，基于windows、oracle 11g和tomcat7等，用JAVA语言开发，采购7台IBM3850及H3C、天融信等相关网络和安全设备，按三级等保要求设计实施，依托互联网，以B/S模式实现省、市、县三级地方海事管理机构使用, 形成上接省交通厅，下接市地方海事局和各港口局的全省水路交通安全应急体系。

水路安全监管与应急处置业务特殊，且项目既要开发平台软件，又要协调建设全省9个不同地区的指挥场所，作为一个大型项目，周期长、规模大、目标构成复杂，除了省港航局外还涉及全省各市县地方海事管理部门、省交通厅、各港口局和相关系统集成商等众多干系人，再加上省局李局长要求在2016年春运前省局中心要有初步的成果展示，笔者意识到该项目有较大的难度和风险，而良好的人力资源管理是解决困难和降低风险的重要保障。因此，笔者充分重视人力资源管理，力求建设一个高效、运行良好的项目团队，提高个人和团队的技能，为项目成功保驾护航。

一、科学规划人力资源管理，编制人力资源管理计划

根据项目计划、活动资源需求、人事制度及公司在J省类似项目

的成功经验，笔者力求编制一个科学合理的人力资源管理计划，并以此来指导项目过程中的人力资源管理活动。首先，我们确定了角色与职责，制定了组织结构图，计划投入26人，其中项目经理1人，配置管理（兼项目经理助理）、测试和QA各1人，需求与架构设计2人，开发人员14人（含Java、数据库、接口及界面等），硬件集成6人（负责省中心主机与网络和9个指挥场所建设）。同时，我们详细制定了项目的人员配备管理计划，包括人员招募的途径与时间、资源日历、培训需求、认可与奖励、人员遣散计划、合规性及安全性等。

二、争取优秀人才，组建项目团队

由于项目属于公司重点项目，为确保成功，人才十分重要。于是笔者积极向公司高层和职能经理争取优秀的团队成员，通过谈判，获得了笔者认可的经验丰富、认真负责的同事8名（软件6人，硬件2人），特别是曾经与笔者同在J省交通厅应急项目中的张高工，在笔者的多方协调下，调到本项目中；通过外部招聘，新进了3名毕业生；其他成员由公司事先分派和内部招聘，其中4名同时承担其他项目任务，以虚拟团队的方式参与。

团队成员到位后，由项目助理整理了项目团队通讯录和资源日历，收集项目成员的基本信息，包括他们特点、技能等。笔者按照技术相关性、新老搭配及AB角等原则成立了5个子项目组，并分别任命了子项目经理，分别向笔者汇报，笔者对子项目成员采取间接管理的方式。

三、项目团队建设，提升技能与绩效

为提高个人和团队技能，提高项目绩效，笔者带领子项目经理采用多种措施来建设团队。在项目初期，我们团队共同制定了行为准则，笔者与子项目经理以身作则，为便于内外部沟通，笔者向省局申请到了一间会议室，除虚拟团队和A2包集成人员外，其他成员入驻集中办公。同时，我们注重加强培训，邀请省局海事处处长及省应急办专家对项目组进行业务培训，以及张高工等经验丰富的成员对团队成员进行技术交叉培训。在团队建设方面，笔者在项目不同时期，召集团队成员聚餐、球类比赛等户外活动满足成员的社交需求。在项目实施过程中，笔者及时奖励与表彰，采取了多样化的激励政策，根据马斯洛需求层次理论，除薪酬激励外，邀请团队成员参与决策，绩效好的，当面给予表扬和祝贺等。除此之外，笔者经常主动关心团队成员在工作生活中存在的困难，并尽量想办法帮助解决。

由于A2包的硬件集成组依次实施不同地区的分中心，笔者就与该子项目经理保持沟通，指导并授权他做好子项目的团队建设，同时也尽量创造机会，让硬件集成组的成员得到培训和参与集体活动。

四、管理项目团队，妥善解决冲突

项目团队成员性格、能力各异，为让团队形成合力，笔者平时注重观察团队成员，保持积极沟通和对话，了解团队成员的情况与思想状况，定期或不定期地以各种方式与团队成员进行绩效沟通并进行绩效考核。项目实施过程中，针对项目加班现状，项目团队采用轮休的机制来缓解压力，以缓解工作负荷重导致团队成员效率低下、情绪不佳的情况。对于团队成员的冲突，笔者本着解决问题，同时维护团队

关系和氛围的原则来开展冲突管理，当冲突双方情绪较为激动时，笔者会第一时间缓和矛盾，等双方冷静下来后再解决问题，如果是技术见解冲突，笔者还会引入更多的人参与讨论。

经过近18个月的艰辛付出，项目顺利通过了正式验收，如期成功上线运行，用户反馈良好，同时也成为F省交通系统“五个攻坚项目”中最早完成的项目，得到了省厅领导的肯定，客户十分满意。这与笔者及项目团队充分重视人力资源管理有很大的关系，回顾项目过程，我们制定了详细的人力资源管理计划，明确了角色与职责，采用多种方式开展项目团队建设和团队管理工作。笔者认为，知识型员工往往注重自我价值的实现，特别是有才华的成员，不愿受别人的约束，作为项目经理，应充分体现成员的个人意愿,以建立一个成功、高效的团队为目标，保证项目实现成功。