全面预算管理在财务管理中的价值与作用之令狐文艳创作
全面预算管理在财务管理中的价值与作用
令狐文艳
【摘要】事业单位预算管理属于财务计划的制定过程，帮助事业单位实现预期的财务目标，保持收支平衡，增加公共产品数量。目前，事业单位在财务管理方面存在全面预算管理水平低及执行操作不规范的问题。本文针对事业单位财务管理问题，进行深入探讨，并提出相应的解决对策。
【关键词】事业单位全面预算管财务管理
1 引言
全面预算属于一种科学的财务管理手段，该方式在事业单位财务管理的推广具有十分重要的意义。同时，全面预算管理有助于事业单位进行有效的财政资源配置，提高财政资金的使用效率。另外，全面预算管理有助于维护事业单位的财政纪律和促进事业单位的发展。由于事业单位是我国社会的重要组成部分，承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能，所以需要现代的财务管理手段进行管理。
2 全面预算管理的概述
2.1 全面预算管理的概念
全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上，企业的全体员工依靠企业自身的经营特点，在需求导向的引导下，参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个方面之中。作为一种现代的企业管理模式，其主要是通过货币或数量
等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划，这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言，该模式更加系统有序，战略意义更为显著。
2.2 全面预算管理的内容
全面预算也可称为总预算，由经营、投资、筹资以及财务预算等多个部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算，具体包括采购、生产以及销售预算等内容；投资预算是指在预算期内，企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资；筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算；财务预算则是在预算期内，企业财务报表所反映出来的资金预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。
3 全面预算在事业单位财务管理中的作用
3.1 促进事业单位财务管理规划的制定
全面预算管理要求事业单位财务部门制定好中、长期发展规划，并做好每项工作计划，保证各项投入符合财务部门的发展要求。因此，全面预算管理的有效实施，可以促进事业单位财务管理规划的制定。
3.2 整合事业单位各个部门的财务资源
全面预算可以对单位的各个部门的工作计划和目标作出相应的预算，并进行相应的工作安排和调整，避免资源的重复浪费，提高经济资源的整合效率。
3.3 加强各个部门之间的信息沟通
全面预算管理可以加强各个部门之间的信息沟通，明确各个部门的责任、权力和利益，实现上下部门之间的有效配合。
3.4 准确进行对财务部门的经营绩效评价
全面预算管理由预算责任中心负责，并设定相应的预算目标，财务部门对各个业务进行记录，为实际偏离预算差异分析提供依据。责任中心针对财务部门提供的记录，采用有效的措施，保证工作绩效目标的顺利实现。
4 全面预算管理在完善事业单位财务管理中的运用
4.1 构建预算工作的组织
全面预算管理的实施第一步是合理构建组织结构，建立多层次、权责明确的组织结构。同时，参考事业单位财务部门结构，建立相应的预算组织结构。事业单位设置预算委员会，并下设管理部，主要负责预算编制、预算审查、预算汇总、预算上和下报告等工作。预算委员会全面分析预算和实际执行之间的差异，并提出有针对性的措施和建议。
4.2 严格形式预算编制程序
事业单位的财务管理要实现全面预算管理目标，需要对财务部门进行具体化、量化准则制定，明确各个部门、各层员工的行动原则。全面预算目标要以财务部门的发展要求和发展目标为依据，进行有效的、准确的科学定位。在每年年末，事业单位召开全面预算委员会会议，依据预算目标的实现情况进行总结汇报，并制定下一年的预算编制要求。各个部门的利润中
心进行年度主要业务收入和支出核对，并对未来发展前景进行预测，编制相应的成本和收入预算。各个费用中心依据年度承担的管理工作，进行所需费用预算，并编制相应的费用管理预算。各项预算中心依据各个编制预算的基础数据，形成部门预算草案和预算管理。预算管理部门度相应的数据进行汇总、整理和分类基础数据核对，提出相应的对策，保证年度基本目标的平衡。财务预算责任中心依据全面预算委员会，调整部门预算草案，汇报到预算管理部门。预算管理部门编制预算指导意见，供预算委员会进行讨论，并报给事业单位领导部门进行审核，同意和批准后形成正式预算。
4.3 加强预算执行和控制
预算责任中心依据已经批准的财务预算，执行相应的预算执行程序，保证预算总目标和预算中心执行目标的一致。事业单位财务部门针对已经发生的各项费用，按照以下程序进行执行：（1）经办人员提出相应申请；（2）预算人员进行全面经济预算，并进行前后对照，记录相应的审核情况，提出审核意见，上报给预算管理人员；（3）预算中心负责人依据审核意见，批准预算内各项经济事务；（4）经办人员办理各项经济事务，并记录实施过程。任何发生费预算的经济事项，按照活动和事件的原因进行分析，并归属到预算调整程序中。事业单位财务预算中心在日常经济活动中，严格执行各项预算指标，并对比和分析实际执行情况和预算指标之间的差异。在上述对比结果的基础上，向全面预算委员会汇报，预算结余和常规性
预算，以此避免消耗性的经济浪费。
5 结语
随着我国事业单位改革的不断深入，事业单位财务管理水平的提高有待加强。全面预算管理是事业单位财务管理的有效手段之一，可以促进财务管理部门进行有计划的预算管理，加强部门之间的协调合作，控制各个部门间的财务收支，避免出现资源浪费现象。因此，有效、合理地实施全面预算是事业单位财务发展的关键，也是财务管理目标实现的重要前提。
【参考文献】
[1] 姜礼德.浅议预算管理在财务管理中的作用[J].活力，2011（10）：75-75.
[2] 周永平.浅论全面预算管理在企业财务管理中的作用[J].会计师，2009（7）：70-71.
实现全面预算管理的八大方面
实现全面预算管理的八大方面 1、 明确组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 二、建立程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。 三、实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。 四、完善企业的内部管理系统 企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 五、树立全面预算的基本观念 1、整体观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。 2、全面观念 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。 3、计划观念 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化
公司全面预算管理试题
一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标
全面预算管理重要性)知识讲解
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
财务全面预算管理
财务全面预算管理 经营计划编制作业指引1.0目的1.1规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果；1.2公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。 2.0适用范围2.1适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别：2.1.1时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等；2.1.2组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业计划等；2.1.3专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。 2.2本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。 2.3本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。 2.4如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业指引分开。
3.0经营计划的制定原则3.1以战略为指导，以市场为导向； 3.2沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。 3.3与预算相一致，满足预算平衡需要；3.4目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。；3.5目标分层原则：对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案；3.6评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。 3.7SMART原则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标管理的SMART原则。 3.7.1S代表具体(Specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息；3.7.2M代表可度量(Measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的；3.7.3A代表可实现(Attainable)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；3.7.4R代表现实性(Realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的；3.7.5T代表有时限(Timebound)，指计划是有期限和进度要求的。 4.0经营计划和全面预算的关系4.1经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。
全面预算管理的基本框架
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
公司全面预算管理介绍
一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系 及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准
企业全面预算的目的和作用
企业全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下，博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、
实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
全面预算管理在财务管理中的价值与作用
全面预算管理在财务管理中的价值与作用 【摘要】事业单位预算管理属于财务计划的制定过程，帮助事业单位实现预期的财务目标，保持收支平衡，增加公共产品数量。目前，事业单位在财务管理方面存在全面预算管理水平低及执行操作不规范的问题。本文针对事业单位财务管理问题，进行深入探讨，并提出相应的解决对策。 【关键词】事业单位全面预算管财务管理 1 引言 全面预算属于一种科学的财务管理手段，该方式在事业单位财务管理的推广具有十分重要的意义。同时，全面预算管理有助于事业单位进行有效的财政资源配置，提高财政资金的使用效率。另外，全面预算管理有助于维护事业单位的财政纪律和促进事业单位的发展。由于事业单位是我国社会的重要组成部分，承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能，所以需要现代的财务管理手段进行管理。 2 全面预算管理的概述 2.1 全面预算管理的概念 全面预算管理是在企业战略目标及其指导方针的基础上，企业的全体员工依靠企业自身的经营特点，在需求导向的引导下，参与配合到企业经营管理中所涉及到预算的各个
方面之中。作为一种现代的企业管理模式，其主要是通过货币或数量等形式向外界展示其管理层在未来的某一段具体时间内所能达到的一种期望目标的规划，这一规划通常体现在企业的资源配置及其经营活动之上。相较传统预算模式而言，该模式更加系统有序，战略意义更为显著。 2.2 全面预算管理的内容 全面预算也可称为总预算，由经营、投资、筹资以及财务预算等多个部分组成。经营预算是对企业生产经营的收入以及成本进行预算，具体包括采购、生产以及销售预算等内容；投资预算是指在预算期内，企业对长期资产的购建、股权投资及其相关处理活动的投资；筹资预算是在经营和投资预算资金需求基础上进行编制的预算；财务预算则是在预算期内，企业财务报表所反映出来的资金预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算三个部分。 3 全面预算在事业单位财务管理中的作用 3.1 促进事业单位财务管理规划的制定 全面预算管理要求事业单位财务部门制定好中、长期发展规划，并做好每项工作计划，保证各项投入符合财务部门的发展要求。因此，全面预算管理的有效实施，可以促进事业单位财务管理规划的制定。 3.2 整合事业单位各个部门的财务资源 全面预算可以对单位的各个部门的工作计划和目标作
全面预算管理的目的作用和意义
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
心得体会 全面预算管理学习心得
全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
全面预算的目的和作用
全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下，博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
全面预算管理主要功能
XXX全面预算管理软件主要功能 1、系统初始 系统初始是进行预算管理系统正常使用必须的一些基础数据及基本参数的录入和设置，建立预算管理运行的基本环境。系统启用前首先要进行系统设置，根据企业实际情况设置完成相应的参数，然后定义预算体系，数据单元、预算表、预算项目等基础数据，完成初始工作。主要包括预算体系定义、预算表定义、预算主体定义、预算表关系定义、预警类型定义、审批流程定义、对应关系定义、调整版本定义、预控制定义、单位预警定义等。 预算体系定义：财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。为使企业根据自身的实际业务需要，选择适合本企业的预算内容，而设置体系定义。预算体系也就是将预算表（内容）进行分类管理，不同体系的预算有自己的预算数据。 预算表定义：在不同的预算体系下建立相应的预算表内容，包括表编号、表名称、预警容差系数、预警上限系数、预警下限系数、累计容差系数、累计上限系数、累计下限系数及预算项目等。 预算主体定义：预算作用的对象，即对“谁”做预算，可以是公司、部门、产品、项目等。 预算表关系定义：按预算主体来定义预算周期，以及定义控制周期。控制周期是指预算按此周期进行控制，此周期数据不能超预算，控制周期以下的周期是可以浮动的周期，控制整个周期的实际数不能超过预算数。 预警类型定义：定义预算的预警类型，实现对整个预算系统的实时监控。 审批流程定义：在预算下达之前，要对预算或调整预算进行批准。为不同的预算表定义响应的预算审批流程。流程定义通过工作平台进行定义。
对应关系定义：预算制定以后，对预算要有事前的控制，事后的分析。本功能主要是定义对控制单元的对应控制类别，以及每一控制类别中的项目与预算项目的对应关系。本功能各级单位都可以定义，但对应预算项目有区别，系统管理员可以对所有对应关系维护。 调整版本定义：定义预算调整的版本信息及预算调整版本状态。 预算控制定义：主要是对预算控制单元的控制方式进行定义，即选择预算在哪个环节进行提醒和控制，如在总账控制、费用申请时控制、资金支付时控制等。 2、目标预测 战略目标：根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给二级企业或子部门用以进行预算编制。 企业指标：根据市场环境与企业提出企业的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给子部门用以进行预算编制。 基本方法预测：可以将所要进行预测的预测表，按照固定的预测方法与想要进行预测的时间、周期进行全表的数据预测。 历史数据维护：要进行数据预测需要至少3年的数据才可进行，因此，此处提供了一个对数据单元的历史数据进行手工录入的功能，在此处可以进行数据单元的选择并且指定该数据单元的会计年度，手工录入并且保存该年度下的数据。 时间序列预测：在该功能中，用户可以对选定的数据单元的数据进行当前年份以后任意年份的预测。 预测数据查询：可以根据预测的依据与预测单元，对预测结果进行查询。
全面预算管理中的责任中心
责任中心 责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。 利润中心（profit center) 什么是利润中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提
企业全面预算管理的目的和作用(精)
从概念分析,预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中,我们对于计划和预算的功能也有相当的认识,如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来,将运营计划和目标联系起来;能够帮助确认和修订企业的目标值,以使业务人员能够接受;能够根据计划和预算分配资源,建立业务运营主线和财务运营基线等等,我们将预算管理的作用,归纳具有如下七个方面: 1预算与战略管理 企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算,它传达一种信息,该战略方案“大概”需要多少资源,才可以实现。 年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年(一年、或者一个季度的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2预算与资源分配 由于企业资源的稀缺性,预算管理委员会或者高层管理者,必须经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源,并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少,批准部门责任人在预算期间固定预算项下,或者在一定的项目下对一定资源的支配权,有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。 资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此,通过预算,企业资源的优化配置数字化和固化下来,具有一定的严肃性,这是预算的“刚性”一面。
全面预算的意义
全面预算管理的意义 小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。 1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。 5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。 6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常
浅谈企业全面预算管理_论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (3) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (3) （一）我国全面预算管理现状 (3) （二）我国企业全面管理存在的问题 (3) （三）预算编制过程不合理 (3) 三、企业如何实施全面预算管理 (4) （一）设置完善的全面预算管理机构 (4) （二）构建完善的全面预算管理流程 (5) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项