管理学经典案例分析

新新广告公司的组织结构：

1.职能制：设立如下的职能部门——客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等，分别专管以上所述的各项工作内容。

优点：分工明确，专家实力强。

缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。

2.矩阵制：除了具备职能制的特点之外，在横向增加各个广告项目，即当有广告客户上门时，成立一个项目小组专门负责该广告，可以权责明确，并且利用各职能部门的专家能力，该项目完成后该小组即解散。

优点：权责明确，比较灵活

缺点：带来双重领导，协调上有一定困难。

职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设臵相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

职能型组织结构图如下：

创作部

除了对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作，还负责对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作或路牌制作，以及其他制作。另外部门还负责帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法

客服部

客户服务是企业形象的第一线，也是植入客户心中最深的印象，本公司客服部主要负责：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客

2、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等

媒介部

媒介部负责调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分段购买，并与新闻媒体保持联系。

利：

1.政策、工作程序和职责规范十分明确

2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制

3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

弊：

1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户

3、这种项目组织结构导致责任的不明确

矩阵式组织(matrix organization)

是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配臵有利于发挥个体优势，集众 家之长，提

高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专

业管理水平。

弊：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍

在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组

成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时

观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目

的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的

经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

金苹果公司的组织机构：

职能制组织结构图 事业部制组织结构图

职能型：

优点：

1.既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。

2.分工精密，责任清楚，效率较高。

3.组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效应。

约翰逊 销售部 产部 生产

研究部 销售人员 种收人员 科研人员 卡尔 约翰逊

橙部 桃部

销售人员 种收人员 科研人员 销售人员 种收人员 科研人员 卡尔

1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通。

2.部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。

4.难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

适用条件：

中小型企业，产品品种单一、销量大、决策信息少

外部环境简单稳定，用标准化技术进行常规大批量生产

事业部型：

优点：

1.责权利明确，能较好地调动经营管理人员的积极性

2.提高了管理的灵活性和适应性

3.有利于培养和训练管理人才

优点:

1有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

2每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

3在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

4容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

5各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

6事业部经理负责领导一个事业部的自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

缺点：

1.机构重叠，管理费用增加

2.相互支援性差

3.忽视整个组织利益，易产生本位主义

适用条件：

1.产品多样化和事业多元化经营的组织

2.面临市场环境复杂多变或所处地理位臵分散的

大型企业和巨型企业

金苹果公司适合哪种组织机构呢？——事业部制组织结构

原因一：公司的发展规模相当大

原因二：具有良好的外部环境

原因三： 按产品划分部门，便于组织专业化的相关生产，形成经济规模，因而

有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

原因四：公司主要经营桃子和黄橙两类水果,这两个都是相对独立的业务,两者之

间联系比较小。

组织结构的调整

相应措施;

一：丰富企业文化，多组织不同部门之间进行一些联谊活动。

二：裁掉一些技术性不强的岗位的员工，减少管理费用。

三：要求各事业部门定期向总公司进行全面的汇报，以防止本位主义的产生。

北斗公司的目标管理：

答：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一

定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管 人

员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标

体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

（2）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

约翰逊

橙部 桃部

销售管理 人员

种售管理 人员 科研管理 人员 销售管理 人员 种收管理 人员 科研管理

人员 卡尔

销售人员 种收人员 科研人员 销售人员 种售人员 科研人

员

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

（3）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些

具体方式：

①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由

上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理

和自我控制。

③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根

据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环

企业文化在组织变革中涅槃：

这个案例中，我们不难看出：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。组织变革的过程中往往包含了企业文化的转变。企业文化在企业的发展中起着重大的作用。由此可见组织变革的重要性由此可见组织变革的重要性由此可见组织变革的重要性由此可。

首先，组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。

（1）1.组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。

2.企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移

植能否成功。

3.企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。

（2）启示

1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，

力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。

2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的臵位越高，作用越

明显。

3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。

组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，

因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二

者良好关系维系的关键在于人的因素。

4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创

新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。

林肯电气公司的激励

激励是促使人们现实工作目标的内在驱动力，看上去简单，其实非常复杂。当人们期望获得伴随其工作的奖励，同时认为的付出的努力与所期望的奖励匹配，并且相信自己有能力完成工作获得奖励时，才能被激励。有三方面的理论帮助我们更好地实施激励：与需要-满足有关的理论（马斯洛的需求层次理论、双因素理论等）、与过程有关的理论（公平理论、期望理论）、以及与增强有关的理论---强化理论。不同的理论从不同的方面指导我们实施有效激励。要求我们要重视员工的需要，同时采用科学的方法进行激励，选择合理、有效的激励手段。

1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？

林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：

1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。

3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。

2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具

吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。

实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。

3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：

1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。

2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。

3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。

4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？

1．林肯电气公司应用了泰罗的科学管理理论、马斯洛的需要层次理论。亚当斯的公平理论，该公司实行计件工资制，取得了高满意度、低离职率、高效率的管理效果。

2．计件工资能够把“付出”＆“报酬”紧密结合，年终奖金增强了公司的凝聚力、工资的绝对量＆相对量令员工满意，员工的个人目标＆公司的目标和谐统一，产生了巨大的激励作用，使公司的生产率是对手的两倍

3．计件工资的“付出”是难以计算的，员工用再非产品加工上的“付出”在酬金上很难体现，不利于员工积极性的全面发挥计件工资是按计件单价＆合格产品数量计发工资的。员工从个人利益出发对产量的关心远远高于对质量的关心，因此不利于产品质量的进一步提高计件工资是以生产为重的管理模式，其实对人的关心是应该加强的职工保障制为员工提供了职业安全感，但职工也付出了代价，如遇环境变化，潜在的矛盾就会显现出来

1．布拉德利服装公司的激励：

期望理论、双因素理论等。

2．林肯电气公司：

双因素理论、公平理论、期望理论

布拉德利服装公司的激励

布拉德利服装公司的激励激励理论的应用需分析激励对象的主导需求，对案例中员工主要是低层次需求。被激励对象有多种多样的需求，应因人而异。

思考：

1、你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？

2、为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了？

3、如果你是约翰逊女士，你会做些什么？

答：1、个人认为：该计划对实施的对象没有明显的划分，并且只是一个笼统的激励计划不适合全面推广，因此引起了这么多争议。

2、每一个理论或方法都有其假设前提，有其适用的范围，作为学习者，不

仅应该掌握理论本身的含义，要对它能够解决什么问题，不能够解决什

么问题，对每个理论产生的背景和应用的前提条件也作到完全掌握，这

样才有可能避免生搬硬套，弄巧成拙。本案例中，约翰逊首先缺乏对员

工的激励需求分析，在制定新的激励措施时其实已经主观假定公司中的

员工的需求层次和需求强烈程度完全相同，这是完全不符合现实的。因

此管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了。

3、面对这样的困局首先应该做的是：

A、对公司员工进行实际需求调研。

B、调研公司各个岗位的现状，对公司员工的潜在需求进行分析。

C、分析后形成针对每个岗位的激励政策。

D、针对高层员工需要出台相应的惩罚措施、鞭策规则，融入狼性管理体

制。

E、推出适合每个岗位员工的近期计划，以便潜移默化的促使其完成。

F、推出针对需求的方案，实现各层次员工的胜任感，喜欢按部就班的人

就给与程序化的工作，倾向于找出解决问题方法的人给与自主决策的机会。