福特公司的战略选择分析

福特汽车公司的战略选择及其分析

第八组

福特汽车公司的战略选择及其分析

一、福特公司简介

福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。亨利·福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。

1、汽车集团

汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉丁美洲和亚太地区。此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。

2、多样化产品集团（DPO）

福特公司不仅生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团（DPO）中。DOP的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名职工。如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。它包含以下各经营业务，既有与汽车有关的，也有与汽车无关的：气候控制事业部、塑料产品事业部、Rouge钢铁公司、铸造事业

部、福特玻璃事业部、电子事业部（ED、电工和燃料处理事业部、福特新荷兰有限公司、福特太空公司、福特微电子公司等。

3、金融服务（FinancialServices）

1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。

二、福特公司的战略选择

（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A 型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

（三）福特新荷兰有限公司——相关多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事非相关多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

（五）其它跨行业的非相关多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

（六）调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有

雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的

Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

三、福特公司的战略选择分析

1、福特汽车在20世纪初期进入汽车工业，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求,降低产品的成本和价格。基于这一情况，福特采取集中成产单一产品战略，将绝大部分的经营活动集中于一个业务。创新性的采用“生产流水线”和标准化生产。

20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，主要表现为汽车品种的多样化方面。而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又相继推出了A型轿车、V-8型汽车、Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

这种集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，但也存在着企业产品或服务的市场需求率下降的风险。福特汽车公司通过开发新的品牌，突出产品特色，迎合大众的需求很好的规避了这一风险。

2、福特公司的纵向一体化战略，主要实施的是后向一体化战略。

福特公司增加塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等这些纵向一体化战略的实施，可使企业对原材料的成本，可获得性以及质量等具有更大的控制权，降低对供应商的依赖程度；还可以从规模经济中获益，降低总成本从

而增加利润。但公司纵向规模的发展不仅需要较多的资金投入，还会造成生产能力不平衡、管理上的复杂化等问题。

3、在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一。福特公司采取相关多样化战略，进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务，实现了范围经济。采用这种战略企业级可以保持其经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。

4、福特公司的非相关多样化战略，增加与现有产品或服务技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务，如成立福特汽车信贷公司、收购了国家第一金融有限公司和美国租赁公司，这一战略的实施，体现了福特开拓新领域的实力。随着经济的发展企业间的相互依赖性增强，激烈市场竞争，外部因素的多变性和不稳定性，而企业内部尚存在潜力资源是的它又开拓新市场的能力，企业为了更好地发展而采取非相关多样化战略。这一战略的实施分散了企业的经营风险，实现收益的稳定性；充分利用公司各方面的资源产生协同效应并从中获益；还对企业内部各个经营单位进行平衡，改善公司的整体盈利能力和灵活性。但也会给公司带来资金上的负担和管理上的复杂性。

5、在福特公司的发展史上，也曾出现几次危机被迫实行了几次调整战略，扭转了公司财务状况欠佳的局面，提高营运效率。

6、随着社会的发展，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。为了保持自有的利益，不得不放弃他的某些经营单位，与此同时还采取了收购和合资经营战略。

1979年收购马自达25%的股权，加强双方的联盟，占有15%的韩国起亚汽车公司的股份，还与尼桑联合生产、销售新型汽车。除此之外，福特也开始和一些选用的零部件供应商加强合作，此措施不仅提高了零部件的质量，从而提高了整车质量。与此同时，福特还与软件公司有所合作，加强汽车自动化的开发。这一战略的采用，进一步的扩大了自己的市场份额，对其发展有着深远意义。

四、总结

福特公司在不同的时期采取不同的战略才更有利于公司的生存，首先，产品更新速度越来越快，福特只有走在别人前面，才不被淘汰。集中生产单一产品的早期发展战略连续的一系列款式便是最好的证明。其次，经济全球化的趋势不可逆转，这就必然要求公司为了用最小的消耗获得更大利润而实行产品生产的全球化战略。再者，经济危机的发生不可完全避免，福特只有采取新战略，才不至于深陷危机而不能自拔。最后，世界经济快速发展，科技呈现爆炸性增长，放弃老旧的产品生产从而减少负担是必然要求。历经百年风雨的福特汽车公司，走过了由盛转衰，之后再次复兴的坎坷路途。

这其中让我们深刻体会到企业战略的不断调整与转变必将影响到企业的发展命运。同时也提醒我们在进行企业战略管理时应着眼于高层领导者的视野，明确企业发展的阶段，做出合理的战略决策。本人认为，福特除了以上战略外，还可以再融入品牌战略和文化战略，如果在扩大规模、更新设备等硬实力方面加强的话，更加重视品牌和文化的发展，无疑是对企业软实力的大力提升。企业只有软硬结合，才能立于不败之地。