某大型建筑公司工程项目承包实施细则

工程项目承包实施细则（讨论稿）

第一章总则 (2)

第二章项目承包目标和基数 (3)

第三章项目承包班子 (5)

第四章项目承包协议 (6)

第五章风险抵押 (8)

第六章项目管理人员收入分配与考核 (10)

第七章评估与兑现 (11)

第八章职能部门配套承包 (15)

第九章项目经济承包的管理措施 (16)

工程项目承包实施细则（讨论稿）

第一章总则

一、本细则制定的目的

为了适应市场竞争需要，防范企业经营管理风险，调动广大管理人员积极性，提升企业品牌，保证承建工程各项管理目标的实现，特制定本细则。

二、项目承包的基本原则

项目承包应遵循责权利一致原则；适应市场竞争原则；经济激励与风险共担原则；企业、集体、个人三者利益兼顾原则；公平与效率兼顾原则；承包与规范管理结合原则；民主管理与集中管理相结合原则。

三、项目承包的基本内容

对自行施工项目实行“基数上交、经济抵押、盈利分成、管理考核”的方式承包。

对包定额消耗项目实行“费率上交，费用包干，经济抵押，赢利分成，管理考核”的方式承包。

四、适用范围

适用于公司各施工单位及其所有项目体；企业各管理部门。

五、项目经济承包领导机制

公司成立项目承包工作领导小组，主要负责项目承包工作的规

划、重要制度的订立和实施中重要决策、协调与推进；下设工作小组，主要负责项目承包的检查、考评、兑现等具体事务，日常工作机构设在办公室。基层施工单位相应成立领导小组和工作小组，由正职领导担任领导小组组长。

第二章项目承包目标和基数

一、项目承包的指标包括工程的进度、质量、安全文明施工、诚信服务等管理目标和上交企业管理费基数二个部分。项目管理目标根据与业主签订的工程承包合同规定或企业创优目标确定。项目上交基数为按工程实际完成产值计算的上交费率或上交金额，并确保上交基数后项目不亏损。

二、基数测定的一般原则

1、基数测定应该综合考虑以下因素：工程中标合同收入的含金量；市场同类工程价格行情；工程合同对资金支付、进度的特殊要求；工程施工技术难度；市级及以上质量和文明施工的目标及其成本收入；业主类型等。

2、上交承包基数指标原则上为土建自行施工产值6%以上，总承包管理费收入按实际情况另计，安装工程的％以上，装饰工程产值的％以上；重大工程、策略性投标工程以及投标让利较大的工程可以适当下浮。

3、在基数确定过程中应积极引进竞争机制，采取项目经理竞聘

上岗时，同等条件下申报上交承包基数较高的项目经理优先；当企业测算部门与项目体对承包基数意见分歧较大时，应引入包定额消耗单位分包项目。

三、基数测算工作程序分为以下二种情况

第一种情况：在投标过程中，已由业主指定项目经理的工程

1)项目经理应参与投标前期工作，公司总经济师负责会同基层

施工单位与项目经理一起共同测定基数

2)当企业与项目体对承包基数意见分歧较大时，可考虑由包定

额消耗单位承包工程，原指定项目经理为包定额消耗项目经理第二种情况：在投标过程中，业主未指定项目经理的工程

1)公司总经济师负责，组织经营中心向有关部门、基层单位及

项目体进行商务标和技术标交底

2)公司总会计师负责，组织公司成本策划部门编制项目成本大

纲（匡算）

3)基层单位负责，根据工程合同交底和成本大纲（匡算），考虑

一定的市场同类工程签证索赔因素，与选定的项目经理协商或

通过竞标等方式确定基数，上报公司审定。

四、基数审定

1)基数审定工作由公司总经济师负责。合同额在1亿元以上的

项目、上交承包基数指标低于产值6%的项目，须报公司总经

理审定。

2)基数测算和审定工作原则上在工程中标后一个月内完成。特

殊情况需要延迟的，须经公司总经理批准。

第三章项目承包班子

一、项目承包的主要负责人即项目经理，可以由企业直接委托，也可以采取竞聘上岗。对有条件的新中标项目，应积极推行项目经理竞聘上岗，由公司或基层单位组成考评小组，择优挑选项目经理。

二、对项目经理挂职，设常务项目副经理的工程，可由基层单位根据实际情况，确定项目承包主要负责人，在承包协议中予以明确。

三、项目经理职责

1、项目经理是项目承包的第一责任人，必须全面履行工程合同、向业主的承诺和项目承包协议中规定的各项管理目标和承包基数。

2、项目经理必须依法经营，廉洁奉公，严格遵守公司制定的各项管理条例和规章制度。

3、项目经理应对项目从开工到竣工及结算的全过程管理负责，包括项目的施工管理和经济管理。

四、项目经理权限

1、组建项目班子的参与权、建议权，对项目班子内个别确实不适应工作岗位的人员可以退回基层单位。

2、现场施工方案的制定权和现场施工生产的指挥权。

3、工程分包和采购的推荐权、认同权和索赔权。对公司集中统一采购的材料和指定分包的队伍，如有不合理报价、涉及金额和数量较大的，可以提出异议并要求补差；对同类产品采购或分包有较低报价

方案的，可经规定程序后自行采购或分包。

4、工程内外关系协调的自主权。

5、工程结算的审核权。

6、在执行公司员工收入分配考核制度下的项目内部人员的自主分配权。

五、项目经理及其承包班子上岗前或竞聘时，应制定承包方案，包括项目管理各项目标、上交基数、管理职责分工，盈利可行性分析，项目技术质量、安全、进度和盈利等各项管理保证措施，报企业主管部门，作为企业审定施工管理方案和竞聘选定项目班子的依据。

六、项目承包班子可以采取项目管理人员核心承包或全员承包。公司鼓励项目管理班子成员全员承包。采取核心承包的项目成员必须包括项目正、副经理、项目工程师、项目经济师、综合办主任，其他承包成员由项目经理根据项目管理人员具体情况决定。

第四章项目承包协议

一、在项目主要管理目标和承包基数确定后，基层单位应与项目体在10天内签订书面项目济承包协议，一式三份，承包人与基层单位各持一份，一份报公司办公室备案。

二、自行施工项目承包协议核心条款包括：工程概况；承包范围；管理目标；上交基数；风险抵押；双方的职责和权限；岗位年薪及其考核浮动办法；超盈利分成与亏损扣罚规定；其他事项。

三、包定额消耗项目承包协议核心条款包括：工程概况；承包范围；管理目标；费用包干；风险抵押；甲、乙双方的职责和权限；岗

位年薪及其考核浮动办法；费用节约与二次经营效益分成；其他事项

1、包定额消耗工程的费用包干。根据项目具体情况和项目人员配置，测算项目管理费用总额，作为项目承包指标。工程竣工后管理费用节余，由项目体与基层单位分成，项目得大头；如费用超支要分析原因，确因项目部管理不善引起的，按承包协议规定扣除风险抵押金，扣完为止。

2、包定额消耗工程的二次经营效益。因结算产生的超额效益，先由项目体按照同分包队伍的约定进行分成，并上交基层单位，再由基层单位根据项目体实际贡献与项目体分成，分成比例可以参照同等规模自行施工项目。

四、项目承包超盈利部分的分成规定见下表

项目体超盈利分成比例

上述分成比例采用分档分段计算并累计的方法。

五、项目体与单位签订承包协议之后，项目经理应按照项目承包协议规定的目标，在项目内部进行责任分解，明确项目各核心人员、一般管理人员的工作职责、目标并与经济分配挂钩；同时，可以根据

实际情况与分包单位实行中小设备、周转材料、小五金等费用单项包干，传递和控制承包风险。

第五章风险抵押

一、建立项目承包风险抵押金制度。在项目承包协议签订后，项目承包班子应同步缴纳风抵押金。

二、项目承包风险金按工程规模暂分为20、30、40、50万元四档（小、中、大、特大型工程），以后根据实际情况变化，逐步提高承包风险金额度。

三、项目承包风险抵押金，由承包班子成员按岗位责任大小和自愿原则认缴，认缴的比例视项目体人数决定，核心管理人员应高于一般管理人员。自行施工项目中，项目经理认缴比例一般占总额的10％－30％，包定额消耗项目中，项目经理认缴比例一般占总额的30％－50％。

四、项目承包风险抵押金原则上须一次性用现金交纳。对部分第一次承包或未享受过兑现的承包人交纳抵押金确有困难的，可向单位申请借款，但借款额不得超大于所需交纳抵押金数额50%。

五、项目体承包风险抵押金主要用于，当工程竣工结算亏损时，按项目承包约定的分成比例奖一罚一的原则扣减风险抵押金，直至承包风险抵押金扣完为止。

六、项目承包人缴纳风抵押金后，在工程效益盈亏结算时享有相应的权利与义务。当工程结算盈利时，按合同规定和缴纳风险抵押金的比例，享有分配权；当工程结算亏损时，按合同规定和缴纳的风险抵押金的比例，承担扣罚风险抵押金的义务。

七、建立项目承包风险金账户。帐户由基层单位财务部门负责管理，公司对帐户运行进行监控。在每个工程承包结算兑现后进行清算，并与本人对帐确认。当承包个人帐户余额不足时，应以现金形式一次性补足。

八、同时，实行风险储备金制度，作为项目风险抵押金制度的配套。在项目承包盈亏兑现时，项目经理分得部分留20%以上作为风险储备金进入个人承包风险金帐户。20%风险储备在分配计算时不扣除工资附加和个人收入调节税；留了风险储备金后，原以现金缴纳的风险抵押金可以同等数额的退回本人。同时鼓励项目其他承包人在兑现时参与风险金储备。

九、风险抵押的其他事项

1、一个项目经理原则上承包一个项目，如项目经理在其他工程兼职，该工程设常务副经理的，由基层单位视实际情况确定项目承包的主要责任人。

2、项目核心骨干在二个或二个以上项目兼职并承包，第一个项目必须缴纳风险抵押金，其他项目的风险抵押金可以向单位借款，借款额度由单位视具体情况确定。

3、项目经理因工作调动中途换人，风险金额度不变，由二人协

商确定变更缴纳，协商不成由单位裁决。项目其他承包人员调动，风险金由项目经理与当事人协商确定变更缴纳。

4、当承包人因工作调动不再担任项目管理岗位或离开单位时，可以按规定提取个人风险账户内余额。

第六章项目管理人员收入分配与考核

一、项目管理人员收入由岗位年薪和项目承包效益分成两部分组成。

二、岗位年薪是指员工在一个日历年内从公司获取的收入总和，包括工资、奖金、各类补贴、“四金”中本人负担的部分。

三、公司人事部门每年公布项目经理与各类管理人员岗位年薪的高位数、低位数和中位数，各基层单位可以根据实际情况参考确定本单位各岗位、各项目体管理人员年薪标准。

四、项目经理年薪按本基层单位实际情况、个人能力和业绩、工程规模大小及施工难度、以及项目管理目标等分为若干档次确定。包定额消耗工程项目经理岗位年薪按同类规模自行施工项目的一定比例确定。项目副职及其他核心管理人员年薪在项目经理标准的8折以下确定。

五、各类人员实际收入分配，根据年薪标准，按实际工作业绩考核后上下浮动。年薪中的奖金部分，由公司、基层单位按月度、季度

或工程阶段部位，对项目的质量、进度、安全文明施工、成本效益、诚信服务等完成指标和每一岗位的债效情况进行考核奖罚浮动。

六、项目经理的奖金由企业考核分配，项目其他人员的奖金分配由项目经理负责。

七、项目承包超盈利部分的考核与分配参照本细则第七章相关条款实施。

第七章评估与兑现

一、项目评估分类

1、按工程项目业绩的内容，分为综合管理业绩评估和效益评估两部分。其中综合管理业绩评估是指对项目质量、安全、进度等管理目标的评估；效益评估是对承包项目的经济效益的评估。

2、按工程项目进度情况，分为阶段评估和竣工评估。合同工期一年以上的大中型项目，在基础、结构阶段完工后进行阶段评估，竣工结算后进行竣工评估；合同工期一年以下的小项目，仅实行竣工评估。

二、评估工作时间与职责分工

1、基层单位每月对所有在建工程项目和符合竣工终评条件的工程项目进行一次评估，并将评估结果资料报公司项目承包工作小组；

2、公司项目承包工作小组每月召开联席会议，重点负责基层上

报项目评估业绩的汇总、复核和跟踪。公司总会计师负责组织有关业务部门核定项目成本效益业绩，公司分管生产、经营、监管副总经理和首席质量工程师、首席安全工程师负责组织有关部门核定项目管理业绩，为季度考评积累资料。

3、公司项目承包工作领导小组每季召开会议，对公司所有的阶段业绩或竣工结算业绩的评估进行审定，并决定兑现方案。

三、项目阶段兑现

1、项目阶段兑现必须符合下列基本条件：

⑴合同工期一年以上的大中型单体工程，基础或结构阶段的工程内容全部完成，大型群体工程的主要单体阶段施工内容全部完成，并达到合同工期规定的要求

⑵工程阶段实物质量和安全文明施工受控，基本达到合同规定要求

⑶工程项目的成本在上交承包基数后有盈利

⑷工程资金按合同规定基本到位

2、项目阶段兑现方案按下列程序审定后实施

⑴基层单位在对项目阶段业绩评估的基础上，对符合阶段兑现条件的项目按承包协议规定制定兑现方案

⑵阶段兑现金额在10万~20万以下的项目，兑现方案由工管部自行审定后实施，并报公司备案；阶段兑现在10万~20万以上的项目，兑现方案须报公司审批

⑶公司项目承包工作小组在组织对项目评估的同时，对符合阶

段兑现条件的项目进行兑现方案审核

⑷公司项目承包工作领导小组每季度审定一次项目兑现方案

3、项目阶段兑现在根据评估效益和承包协议规定分成后，实际预兑现额原则掌握在基础阶段20%左右、结构阶段50%以下。

四、项目竣工预兑现

1、项目竣工预兑现须符合以下的条件：

⑴工程已全面竣工；

⑵工程质量、安全已交验备案合格，区市级创优目标已申报并有基本结论；

⑶工程合同收入与支出已基本落实，并经评估为盈利；

⑷工程资金按合同基本到位。

2、项目竣工预兑现的程序基本与阶段兑现相同，但其中预兑现金额在30万以下的由基层单位审定并报公司备案，30万以上报公司审定。

3、项目竣工预兑现额，原则上控制在承包协议规定分成比例的70%之内。

五、项目竣工总兑现

1、项目竣工总兑现的条件是：工程全面竣工、质量交付验收，市区级创优目标通过检查；合同结算已经完成，奖金收取基本到位。

2、项目竣工总兑现方案审定程序与项目阶段兑现和竣工预兑现基本相同。中小型工程兑现50万元以下项目的兑现方案由基层单位自

行审定报公司备案；大型工程、重点工程、兑现金额在100万元以上的项目兑现方案报公司审定。

3、项目竣工总兑现必须与工程奖金到位挂钩。工程奖金收取达到90%以上且其余资金基本无风险的项目，可一次性金额兑现；资金收取低于90%或有一定风险的项目，酌情下浮兑现比例。对业主已签订具有法律效力的还款合同的工程，视作奖金到位处理。

六、承包兑现计算公式

(1) 项目体兑现分成总额＝项目超盈利部分－基层单位分成部分

(2) 承包人个人分成份额＝项目体兑现分成总额×个人风险抵押分摊比例×贡献系数

(3)个人分得的现金收入= × （1－个人调节税）式中：贡献系数为根据承包人工作表现、在项目中工作时间长短、实际贡献大小

七、承包兑现其他事项

1、项目兑现时，项目经理的分配额由基层单位按承包协议决定，其他人员的分配额按承包协议由项目经理听取项目核心人员意见后决定。项目经理个人的分配额占总额的30%~50%。

2、项目体发生亏损，或在质量、安全、施工进度等方面没有达到管理目标，应按承包协议约定在项目体的风险抵押金中予以扣罚。

3、项目经理调离岗位，接任经理原则上按已有合同执行。前后承包人个人分成份额－进入个人风险储备帐户部分

（1＋附加费50.5%）

任经理应协商好在兑现方面出现的问题，书面形式报基层单位备案；若协商不成，由基层领导负责协调。

4、项目体其他管理人员中途调动，可按项目承包后内部经济责任分解约定，由项目经理按其在工作时实际工作业绩和贡献在兑现时予以分配或承担风险责任。

第八章职能部门配套承包

一、各级职能部门应以工程项目为中心，不断完善为项目配套服务的经济责任体系，进一步做好为项目经济承包的配套服务工作，坚持实施承包与加强管理相结合，防止以包代管。

二、不断完善各级职能部门岗位职责考核制度，修订岗位责任制，从上而下层层签订岗位责任书，进一步量化考核标准，以实际考核结果作为工作绩效的重要判断标准。

三、实行项目体管理人员对基层单位职能科室人员评议制度，列入职能科室经济责任考核内容。工作质量差、服务不及时、影响工程项目管理目标实现的职能科室工作人员，由50%以上项目体管理人员评议为不合格者，撤离相应工作岗位。

四、各级职能部门帮助项目体实施的能够认定的各种降本措施，降本效果明显的，可按产生效益的一定百分比分成。

五、各职能管理部门的配套承包

1、经营中心配套承包方案

2、策划中心配套承包方案

3、配管中心配套承包方案

4、监管中心配套承包方案

第九章项目经济承包的管理措施

一、公司项目经济承包工作领导小组，

由总经理担任组长，管理经理和监管经理任副组长，负责承包工作的协调和推进，生产经理、总经济师、总会计师、首席质量工程师、首席安全工程师为组员，其中总经济师负责项目承包基数的测定，总会计师负责项目经济效益评估和风险监控。

二、公司成立项目经济承包工作小组

由管理经理担任组长，办公室主任任副组长公司有关部门科长为组员。

三、基层单位成立项目经济承包工作领导小组和工作小组

基层项目经济承包领导小组由正职经理担任组长。（分管经营、财务的副经理担任副组长，基层单位领导班子其他成员担任组员；工作小组由分管经营的副经理担任组长，分管财务的副经理担任副组长，由基层单位的安全科、质量科、经营科、财务科、材料科、工程科、劳资科负责人担任组员，负责项目经济承包的具体工作）

四、公司、基层单位在项目经济承包中各自职责范围

公司负责的范围：承接工程项目，承包基数的确定，大型工程项目成本效益评估，考核，从各业务条线出发做好对项目的配套服务工作

基层单位负责范围：与项目体签订项目承包协议，督促项目体提出承包方案、负责评估与兑现中的具体工作

五、例会制度

为波政项目经济承包工作能循序渐进的推进和开展，必须执行例会制度，以便总结先进经验，在具体的时间中，不断改进和优化项目经济承包模式

公司项目经济承包领导小组每季召开一次例会

公司项目经济承包工作小组每月召开一次例会

基层单位经济承包领导小组和工作小组至少每月一次例会

六、信息沟通

利用公司目前的信息系统，包括信息平台和网络资源，公司、基层单位和项目体三级管理层面可以保持经常性沟通，随时收集信息，跟踪考核项目部的运行情况，使各项指标尽量保持在受控范围内

七、项目体、基层单位、公司均应设立项目经济承包台帐，随时交流信息，保持沟通，也有利于项目绩效评估和超盈利分成时有依据

附则：

1.本实施细则解释权归公司所有。

附件：

1.自行施工项目承包协议书范本

2.包定额消耗项目承包协议书范本

3.产值与上交管理费细分

4.承包基数核定办法

5.效益评估办法

6.评估表式及会签表

7.岗位年薪标准

8.兑现方案格式

9.项目经济承包的工作流程图

工程项目承包合同

发包人（以下简称甲方）：______________________________ 法定代表人：____________________________________ 承包人（以下简称乙方）：________________________ 代表人：__________________________________________ 为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对该工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方即某项目部为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：一、承包的方式：风险抵押、个人承包乙方同意向甲方交纳风险抵押金_____万元，对工程项目的管理负责，以风险抵押的方式承包。二、承包的期限：自_____年____月_____日至该工程竣工交验（工程竣工结算价款及分包结算价款清算完毕）。三、承包工程项目概况： 1、工程名称：___________________________ 2、工程地址：___________________________ 3、建设单位：___________________________ 4、设计单位：___________________________ 5、承包范围：招标文件中规定的内容（含业主在工程施工过程中因设计变更要求增加

或调整的工程内容。） 6、建筑面积：____平方米 7、施工工期：总日历工期：____天，以开、竣工报告为准，业主工期若延期，工期顺延。工期与业主合同有关规定不一致的，按业主合同和有关通知执行。超出规定工期、没按业主和甲方要求时间内进场，则视为违约。 8、分段任务：________年________月________日前完成基础 _________年________月________日前完成主体结构封顶 _________年________月________日前完成装修 _________年________月________日前交付使用如因建设方和甲方原因影响工期，则在承包工期基础上顺延。四、承包的指标 1、成本指标：本工程承包价款确定为____万元。承包范围内总价一次性包死。乙方承包价中含按当地税务部门规定应当缴纳的各种税、费。 2、质量指标：一次验收合格率100%。 3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。 4、进度指标：满足总承包合同的要求， 5、其他约定：_______________________ 五、甲方的职责和权限 1、甲方的职责（1）负责组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接。开工前交施工设计图纸__套及相应的施工技术资料给乙方。（2）根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料

建筑公司项目经理岗位工作职责

建筑公司项目经理岗位工作职责建筑公司项目经理岗位职责一、项目经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。二、负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。三、接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。四、宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，协调技术管理部门，实行全面质量管理，落实质量终身责任制，推行“科学管理，质量为先；遵纪守法，关爱环境；以人为本，安全生产；诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。五、坚决贯彻落实国家有关安全工作的规定，建立安全组织机构，制定安全制度，落实安全措施，组织安全施工，监督检查安全工作执行落实情况。奖罚安全管理工作的优劣者。实现安全无事故。六、管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与指挥部、监理处的关系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行栋号经营核算，实行文明施工。七、管理工地日常事务，考察管理人员工作状况，查处违规违章、违法行为。团结同志，全心全意为公司利益而工作。八、认真学习国家关于职业健康安全、环境、卫生等方面的法规文件九、消除施工中的一切不安全因素。十、定期组织基层栋号施工管理人员并对其进行卫生、环保、安全法规等方面知识的监管。十一、对有腐蚀的化学物品要采取特殊的保护措施降低污染源。感谢您的阅读！

装饰工程公司财务管理制度 - 制度大全

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住建部发改委关于房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知

2020年4月26日星期日检索工作邮箱：用户名密码登录设为您现在的位置：首页>政策发布索引号：000013338/2019-00548主题信息：建筑市场中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家发文单位：生成日期：2019年12月23日发展和改革委员会住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和有效期：文件名称：市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知文号：建市规〔2019〕12号主题词：废改立情况：住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知各省、自治区住房和城乡建设厅、发展改革委，直辖市住房和城乡建设（管）委、发展改革委，北京市规划和自然资源委，新疆生产建设兵团住房和城乡建设局、发展改革委，计划单列市住房和城乡建设局、发展改革委：为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》和《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），住房和城乡建设部、国家发展改革委制定了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》。现印发给你们，请结合本地区实际，认真贯彻执行。中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家发展和改革委员会 2019年12月23日（此件主动公开）房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法第一章总则第一条为规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，根据相关法律法规，制定本办法。第二条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，实施对房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动的监督管理，适用本办法。第三条本办法所称工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法第一章总则第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。第四条项目经理分级管理遵循以下原则：（一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。（二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。（三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。（四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。第二章组织机构及职责第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理

建筑公司工程项目承包合同范本

建筑公司工程项目承包合同范本建筑公司工程项目承包合同（范本）合同编号: 发包人（以下简称甲方）: 某建筑工程有限公司法定代表人: 承包人（以下简称乙方）: 某项目部代表人: 项目经理为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对该工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方即某项目部为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议: 一、承包的方式: 风险抵押、个人承包乙方同意向甲方交纳风险抵押金万元，对工程项目的管理负责，以风险抵押的方式承包。二、承包的期限:自年月日至该工程竣工交验（工程竣工结算价款及分包结算价款清算完毕）。三、承包工程项目概况: 1、工程名称: 2、工程地址: 3、建设单位: 4、设计单位:

5、承包范围:招标文件中规定的内容( 含业主在工程施工过程中因设计变更要求增加或调整的工程内容。) 6、建筑面积: 平方米 7、施工工期:总日历工期: 天，以开、竣工报告为准，业主工期若延期，工期顺延; 工期与业主合同有关规定不一致的，按业主合同和有关通知执行; 超出规定工期、没按业主和甲方要求时间内进场，则视为违约。 8、分段任务: 年月日前完成基础年月日前完成主体结构封顶年月日前完成装修年月日前交付使用如因建设方和甲方原因影响工期，则在承包工期基础上顺延。四、承包的指标 1、成本指标: 本工程承包价款确定为万元。承包范围内总价一次性包死。乙方承包价中含按当地税务部门规定应当缴纳的各种税、费。 2、质量指标: 一次验收合格率100%。 3、安全指标: 无重伤、死亡事故发生。 4、进度指标: 满足总承包合同的要求, 5、其他约定: 五、甲方的职责和权限 1、甲方的职责 (1)负责组织施工合同"交底" 和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接; 开工前交施工设计图纸套及相应的施工技术资料给乙方。

建筑施工企业项目经理岗位职责

建筑施工企业项目经理岗位职责建筑施工企业项目经理岗位职责(一) 一、项目经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。二、负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。三、接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。四、宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，协调技术管理部门，实行全面质量管理，落实质量终身责任制，推行“科学管理，质量为先;遵纪守法，关爱环境;以人为本，安全生产;诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。五、坚决贯彻落实国家有关安全工作的规定，建立安全组织机构，制定安全制度，落实安全措施，组织安全施工，监督检查安全工作执行落实情况。奖罚安全管理工作的优劣者。实现安全无事故。六、管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与指挥部、监理处的关系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行栋号经营核算，实行文明施工。七、管理工地日常事务，考察管理人员工作状况，查处违规违章、违法行为。团结同志，全心全意为公司利益而工作。八、认真学习国家关于职业健康安全、环境、卫生等方面的法规文件

九、消除施工中的一切不安全因素。十、定期组织基层栋号施工管理人员并对其进行卫生、环保、安全法规等方面知识的监管。建筑施工企业项目经理岗位职责(二) 1、遵守国家政策、法令、法规和企业规章制度。 2、全面履行、实施公司与建设单位签定的工程承包合同。 3、主持编制项目管理实施方案，主持或参与编审施工组织设计并组织实施。 4、参与签订或在公司授权范围内签订分包合同。 5、负责项目工程款回收工作，办理工程款拨付手续，编制项目资金使用计划。 6、协助公司机关组织做好工程索赔工作，办理工程结算，确保企业资金的正常运转。 7、做好项目部内部管理，建立健全内部岗位责任制。 8、项目部的政治理论学习、思想工作。 9、按有关规定及时上报各种报表，自觉接受各业务部门的监督、检查。 10、负责综合管理体系的实施。

建筑公司财务制度流程

欢迎阅读盐城市便仓建筑安装工程有限公司财务管理制度第一节财务工作准则一、总则第六条、会计报表由财会部门每季度编制并上报一次，财务部负责编制公司会计报表，会计报表必须由会计、会计主管签名。会计报表应分别送财务总监、总经理和董事长各一份。第七条、财务工作人员对本公司实行会计监督，财务人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，并要求更正、补充。第八条、财务人员岗位调动或离职，必须将本人所负责的工作全部移交给接替人员，移交必须在财务总监或分管总经理的监督下进行，没有办好交接手续的不得擅自离开工作岗位，否则扣发当年工资。

第二节资金管理制度一、总则第一条为加强公司的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本，解放沉淀资金，由公司总经理办公室负责。第二条公司总经理办公室是公司资金筹集、资金管理、资金调度、资金决算的职能部门，同时负责税务、银行等业务关系的处理，直接由公司董事会领导。第十三条财务部应严格按照审批后的资金计划使用资金，不得挪作他用；如发现有挪用资金的，将对公司经理和财务负责人每次分别罚款500元。第十四条审批后的资金计划中的支出项目因各种原因未能付出的，应向经理室报告，在下月计划中调整；公司可在需要付出时列入资金使用计划。第十五条财务部应于每月5日前将上月资金使用情况和本月资金收款计划同时报公司总经理办公室，资金使用情况表应按工程项目(单位)、费用类别分别填列，对资金计划与实际支出的差异做出说明。四、建筑工程收款

第十六条收款责任人项目经理为项目部收款的第一责任人，建筑公司经理为公司收款的第一责任人。项目预算员编制决算书及进度报表并办理甲方、监理签字手续，同时协助项目经理参与收款工作，并办理项目付款手续；建筑公司经理和经营科长、对项目收款工作提供必要支持并疏通上层关系；财务人员负责收款手续办理工作，并负责款项回收。第十七条收款程序 1、进度款要款程序 (1)每月项目预算员编制进度报表，提请监理和业主代表审批，根据合同和已回收工程款情况提出收款计划数额，必要时项目预算员可请公司经营科协助，经营科必须给予支持。 (1)二年以上陈欠款由公司经理制定收款计划，并亲自组织收款工作，公司经营科长、配合或根据经理要求办理本项事务。 (2)陈欠款的收款必须制定时间表，每年收回的资金不得少于40％，对正常程序无法回收款项的，必要时公司经理要会同法律服务部通过诉讼途径解决。第十八条收款工作必须满足本公司资金周转要求，同时满足上交公司款规定数额，上交款中下列款项必须无条件确保： 1、项目使用的机械、料具，根据公司内部标准计算的租金； 2、根据公司人数确定的上缴资金；

(内部)工程项目承包管理办法

（内部）项目承包工程管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。第二章项目审查第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交

集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。第三章项目承包第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所有工程任务。第九条为确保工程顺利完成，认真履行合同项目承包人向集团公司交纳履约保证金，履约保证金按中标价或合同价款的1%收取，最少不得低于10万元，最高为30万元，在签订合同前交公司资金中心专户储存。第十条因资金不到位不能一次性交纳保证金的可采取： ①对保证金采取予提、予留的形式，收取每笔工程款到账后逐步扣回； ②对保证金采取担保形式，由基层负责人担保，如因承包人不能按合同履约，公司扣缴承包人保证金不足的，可直接扣担保人抵押金。第十一条工程完工验收，并达到公司与业主签订的施工合同要求后，由工程管理部申请主管领导批准，返还履约保证金。第十二条工程项目涉及到向税务机关缴纳的税费，由公司

工程项目承包合同范本

工程项目承包合同发包人（以下简称甲方）：法定代表人：承包人（以下简称乙方）：代表人：为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对该工程项目的管理费用实行责任承包制。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：一、承包的方式：乙方就甲方的中标项目的管理费用，按照相应的比例进行承包管理。公司经理对管理费用的使用负责。管理费用的基数为甲方中标项目预算的实际成本，按% 的比例进行提取、考核。2013年0.91% ；2014年1.40% 管理费用的内容包括，工程实施过程中乙方所有人员的国定工资、生活费、招待费、项目实施管理车俩的燃油、维修费，项目部运行的办公费、水费、电费、房租、看门及零星用工，安全设施及小型机具的费用。二、承包的期限：总期限为2015 年度施工期间。单项工程自甲乙双方签认项目施

工成本书之日起，至工程项目决算结束。三、承包工程项目概况：乙方按照甲方市场部预算书中的人工、材料、机械数量的金额和管理费用，保质保量、安全的完成工程项目。四、承包的指标 1、成本指标：项目最后决算成本不得超出预算成本，主要材料不得超量，综合成本不得超控。 2、质量指标：合格。 3、安全指标：无重伤、死亡事故、重大交通事故发生、。 4、进度指标：满足总承包合同的要求, 五、甲方的职责和权限 1、甲方的职责（1）负责组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接；开工前交施工设计图纸及相应的施工技术资料给乙方。（2）根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。（3）协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报；（4）兑现乙方经济收益（包括薪金）或实施经济赔偿处罚；（5）协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素； 6）协助乙方于相关部门的工作关系，并帮助解决出现的问题。

建筑公司项目经理年终的述职报告

建筑公司项目经理年终的述职报告尊敬的各位领导各位代表：大家好！在公司领导和各有关部室的热情帮助下，经过项目部全体员工的共同努力，全年承建的各项工程得以顺利进行，在此我代表项目部全体员工向大家表示真挚的感谢。 20xx年项目部先后承建了燕房路商业街工程、杏花西里设施改造工程、东风小学危房翻建等6项工程，质量、安全、环境全部受控。本人在项目部工作过程中，严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，敢于承担责任，有较高的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，较好地完成了各项工作目标。为了更好的迎接明年的生产任务，现将20xx年全年工作总结如下：一、20xx年工作情况：作为项目部负责人，安全一直是我最为关注的重点，安全是根本，是效益的保证。在实际工作当中，认真落实公司和本项目部各项规章制度，加强对施工队的管理力度。针对各项承建工程的实际情况，制定切实可行的安全保证措施，对安全薄弱环节部位进行整治，有效的杜绝了违章作业，顺利的通过了上级各部门和建设单位各项安全检查。全年轻、重伤事故为零。质量是企业永恒的主题，更是自己追求的目标，工作中我与员工共同探讨，“将质量意识灌输到每一名成员，将质量观念体现到每一道工序”。每项工程都按照《项目管理计划》，明确质量管理目标，编制合理的施工方案，从材料进场到各项工序施工，严格执行“三控，

三检”制，从基础管理上保证了各项工程的施工质量，各项报检、报验合格率达到100%。进度控制也是降低成本、提高企业效益的重要保障措施。根据施工条件和合同工期，制定科学合理的进度计划。随着工程的进行，在不同阶段编制各层次的进度计划，特殊情况、特殊调整，使进度始终处于受控状态。20xx年全年6项工程各个节点全部按时完成，顾客满意度达到95%以上。企业管理的最终目的是效益，所以实现利润最大化也是考验项目经理重要指标。在每一项工程开工前，我都组织项目部进行工程分析，结合多年的经验，制定合理的工期，编制科学的施工方案和人机料计划，让成本在工程建设初期就受到全面的控制，以创新的成本管理措施，确保了年初制定不超过去年86%的成本目标。一个成功的团队必须要具备“凝聚力、责任心、荣誉感，归属感”。“80后”是项目部的主要组成部分，年轻人充满朝气，而工作经验不足却是他们不可回避的现实。如何扬长避短，将年轻的朝气化作前进的动力，将这群渴求进步却又略带稚嫩的青年打造成项目部的合格人才，是项目部建设的重中之重。通过自身的形象及温和的沟通交流，首先打消年轻人的顾虑，让他们能够很快的融入其中，有了归属感。其次让他们明白，项目部的成功是全员努力的结果，每个成员都是其中不可缺少的一分子，增加了项目部员工的凝聚力和集体荣誉感。在老同志、老大哥手把手的言传身教下，形成年轻员工人人努力学习技术的良好风气，使他们逐渐能够胜任本职工作，迅速成长为业务骨干。

建筑公司财务管理制度61708

工程公司财务管理制度第一章财务部职责公司财务部是从事公司财经事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：一、负责公司的财务管理工作。具体包括：编制公司的各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算；保管库存现金及银行空白票据；进行公司筹资、融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。二、负责公司会计核算工作。具体包括：遵守国家颁布的财经法规与会计准则，按照会计制度进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目，设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结、账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。三、负责公司成本核算和成本管理。包括：设置成本归集程序和成本核算帐表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合项目部做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助帐的设置，健全各项统计数据。四、建立经济核算制度，利用会计核算资料，统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断、评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。五、进行公司内部审计。

第二章项目资金管理一、总则１、公司实行总经理一支笔审批制度。任何款项支付均需总经理最终审批方能报销。２、财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管。公司法人章由总经理指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。公司业务往来中需要用印时，应由用印申请人在《用印登记簿》上进行登记，并由总经理或总经理授权人批准后方能进行。外单位用本公司印章时，均需经总经理同意并提供经办人身份证复印件。 3、各部门对外支付时，需写明完整的收款人名称并附合同、清单及其它批准文件。原则上收款人应是发票开具单位。如收款人因特殊情况需要公司予以配合，将款项支付给第三者的，必须附有收款人的书面通知，书面通知上需加盖收款人公章、法人章并经该单位法定代表人签字及工程公司总经理批准意见方能进行。 4、非正常经营业务调出资金须经公司总经理书面批准后方能进行，严禁先办后补手续。 5、用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司总经理书面批准方能进行。 6、为规范公司费用报销行为，准确核算公司当期费用发生额，对当月发生的费用，必须在次月10日前报销完毕；超过10日未超过30日的，应书面说明理由并一事一报一批；超过30日未报销的，视为本人放弃报销。 7、费用报销原则为：谁经办，谁报销，绝对禁止以他人名义报销或代为报销。 8、公司的所有工作人员在对外经济往来中，均应严格执行收支两条线，绝对禁止坐支坐用或挪款他用。二、工程费用审批制度（一）经费来源： 1、垫资项目前期经费实行总额控制，由公司拨付或由其它项目垫付，

工程总承包实施方案版

工程总承包（EPC）实施方案

目录 1 总承包管理模式 2 总承包管理组织机构总承包项目管理委员会专家顾问团及国际工程咨询工程项目重要岗位职责项目职能部门及其职责 3 总承包计划管理措施总承包进度计划管理目标建立完善的计划保证体系分级计划控制总承包对工程进度的控制 4 总承包协调管理措施对分包的协调管理及服务措施与业主的配合与服务措施与设计部门的协调配合总承包与监理（或工程师）的协调配合措施本工程各阶段专业组织和技术协调与本项目其他标段工程的施工协调施工现场协调管理公共关系协调与处理 5 总承包技术管理措施技术协调施工图深化设计管理图纸会审及设计变更、洽商管理施工组织设计（方案）管理

技术交底管理技术检验、材料及半成品的试验与检验管理技术资料的管理工程竣工验收、备案 6 总承包质量管理措施质量目标总承包模式下的质量管理质量管理保证体系质量管理程序对各专业工程质量管理措施 7 总承包安全与文明施工管理安全与文明施工管理体系概述安全与文明施工管理组织保证措施法律法规和其他要求总体目标培训、意识和能力协商和沟通运行控制应急准备和响应 8 总承包合同管理 9 总承包物资设备管理 10 总承包信息化管理总承包管理系统进度计划管理安全管理资金管理合约管理材料管理及机械设备管理

资料管理现场管理项目信息交流系统网络视频会议系统 6.安全管理要点安全管理体系内容根据ISO14001（环境管理体系）和OSHMS18001(职业安全健康管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA 管理方法，对安全生产、文明施工与环境保护实施全面管理，充分满足环境保护和职业健康安全要求，确保本工程始终正常顺利施工。并确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且月轻伤频率控制在‰以内。安全管理原则在工程项目建设上建立以总包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、安全主任、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。设计、招标、采购、施工中每个人在网络中都有明确的职责，总包项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目副经理分管安全，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主任工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管的局面。

总包单位入围考察及意向项目经理考察办法

总包单位入围考察及意向项目经理考察办法（草稿）

一、考察目的 1. 合理选择拟邀请参加投标的施工企业。 2. 在招标阶段，对投标企业的意向项目经理进行评价，确保选择胜任的中标企业及其团队。二、考察的范围三、组织与职责对施工单位的考察与由评审小组负责组织实施，评审小组的成员包括工程、成本、财务等人员，人数为3人以上。各相关部门的职责如下： 1. PMO （1）审批拟邀请参加投标的施工企业名单，并最终确定招标入围单位。 2. 工程部：（1）是考察、评价施工企业的重点管理部门（2）获取施工企业的经验、管理水平、技术水平、施工质量等信息并进行评价。 3. 成本部：（1）负责对施工企业的资信进行调查。（2）负责建立信息收集和处理制度，按PMO总经理审批的施工企业名单建立合格施工企业名册和工程档案。 4. 财务部：（1）负责对施工企业财务情况进行评价。四、考察方式 1、总包单位入围考察（1）我司与施工单位领导及主要技术人员进行当面沟通

（2）要求施工单位填报一些资料报表，披露各类信息并提供书面证据（3）对施工单位的竣工工程和在建工程进行实地考察（至少一个项目），从承建项目的物业公司、业主委员会获取工程质量等相关信息。 2、总包单位意向项目经理考察（1）经济标开标后，对前2名企业进入[项目经理]阶段考察：拟派的项目负责人、技术负责人的管理能力与技术能力；主要施工方法；质量、工期保证措施。与施工劳务公司接触，获取其开发项目上施工单位的评价信息。从承建项目的物业公司、业主委员会获取工程质量等相关信息. 五、企业入围考察的方式和流程 1、考察准备工作（1）提供拟建项目概况：项目位置、地质与地貌、气候与水文、交通、电力供应与其他服务、建筑工程、标段划分、建设工期、各标段主要单体工程介绍（含设计效果图及结构形式的描述、建筑面积等）。（2）要求施工单位填报一些资料报表和其它具体要求（纸版与电子版），详见附件。 2、发出考察联系函 3、组织考察 3.1对施工单位提交的书面资料的考察（1）企业概况与资质、荣誉： ?企业概况介绍资料 ?营业执照：经营范围、营业执照是、注册资本; ?资质证书：是否符合工程施工资质等级的要求, 该证书是否在规定时间内进行了年检 ?安全资格证书：是否办理并在有效期限内 ?投标许可证 ?入境施工许可证书（对外省施工队伍）：有无，年检情况 ?三年内公司及项目所受奖励与处罚情况 ?总体施工质量及安全事故情况 ?企业在建工程饱和度：资金、人员、设备，进行中工程合同的数量及目前的进度 ?企业和项目管理管理机构质量保证体系和工程质量相关图片（2）企业财务状况： ?三表：资产负债表（最近三年的，必须经过合法审计）、现金流量表（评价流动资金）、损益表（综合评价项目的收益情况） ?企业流动资金与在建工程投资总价的比值 ?有关银行的资信证明及可获得的信贷金额：根据银行担保评价的资信和融资能力 ?承担新工程所需要的财务资源能力，

建筑工程施工项目承包合同书

建筑工程施工项目承包合同书 (总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

建筑工程施工项目承包合同书甲方： (章) 负责人：乙方： (章) 负责人：依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国建筑工程质量管理规定》、《建筑施工合同》（2012）及其他现行法律、法规，经甲、乙双方充分协商，甲方同意将本公司职工宿舍楼施工项目承包给乙方施工，现就承包内容及管理办法协商达成以下条款，望共同遵守。一、工程概况 1.工程名称： 2.工程地点： 3.工程内容：二、承包范围 1、除以下工程分项的图纸所有项目：屋面工程(甲方供料乙方施工），防水工程（土建工序乙方做完），外墙保温涂料及其他保温涂料工程，电梯工程（乙方按图纸预埋预留），门窗工程，楼梯以及楼梯栏杆护窗栏杆工程（乙方按图纸要求预埋），水电安装工程（乙方按图纸要求预留预埋）。 2、除工程用料钢筋、绑丝、铁丝、铁钉、水管、胶带、粉笔、水泥、砂、石子、石灰或灰膏、面砖、屋面保温板、防水材料、屋面砖、内墙面砖、地板砖、楼梯地面砖、室外台阶、坡道砖面层施工等主材由甲方统一供应，甲方提供合格材料其余小型材料、模

板、其他周转材料及施工机械等均有乙方负责。 3、基础、独立柱、梁板、楼梯主体用混凝土为泵送混凝土，机械费和混凝土费由甲方负责；泵送混凝土出料口以下清理等用工由乙方负责。 4、工程基础、主体范围内的全部工作内容，以下由乙方承包工作内容、开挖机槽、回填，夯实，包括混凝土浇筑养护、模板安装、钢筋制作与绑扎、脚手架搭设与拆除等；装饰装修部分楼地面、内外墙抹灰、楼梯、台阶、坡道和散水工程施工；屋面保温安装、找坡、找角、找平层以及上人层面保护层施工。 5、甲方负责施工临时用水到施工楼内，临时用电引入施工总配电箱；施工现场内临时用水、用电的材料、设施、设备、机械及所发生的用工和管理由乙方承担。 6、甲方负责提供设计图纸三套给乙方，乙方遵照承诺组织相关专业人员按图纸施工，图中不清之处，向甲方询问，并结合图纸规范要求施工，确保工程质量合格。四、工程工期 1.工程总施工工期工程开工工期以甲方通知乙方进场放线三日计起，开始计算施工工期。 2.竣工时间以开工日期起至第180天为止，如有变化甲方通知乙方工期顺延。 3.以上工期除人力不可抗力因素以外的因素均考虑在内。

建筑公司优秀项目经理名单

北京市（21名）杨建达北京建工集团国际工程部彭世发北京建工集团有限责任公司总承包部王华军北京市第三建筑有限公司衡晓东北京六建集团公司吴伟北京建工集团有限责任公司总承包部张玉华北京城建集团有限责任公司工程总承包二部张林喜北京城建二建设工程有限公司郑邦才北京城建二建设工程有限公司周树松北京城建五建设工程有限公司任发群北京城建亚泰工程有限公司市政热力工程分公司曹爱民北京市公路桥梁建设集团有限公司第二分公司徐霖北京市政建设集团有限责任公司第一工程处张振忠北京龙建集团有限公司陈殿宝北京市顺义建筑工程公司刘瑞明北京金港机场建设有限责任公司齐文涛北京城乡建设集团有限责任公司刘哲北京城乡一建设工程有限责任公司侯振昌北京房建建筑股份有限公司关庆涛北京市昌平一建建筑有限责任公司王长明北京万兴建筑集团有限公司董伟北京城建二建设工程有限公司天津市（13名）赵振军天津市建工工程总承包有限公司曲海鹏天津市建工工程总承包有限公司吴健天津二建建筑工程有限公司第六分公司阎子君天津三建建筑工程有限公司杨桂海天津第六市政公路工程有限公司何柏杰天津路桥建设工程有限公司沈环宇天津住宅建设发展集团有限公司金正良天津天一建设集团有限公司杨利全中铁十八局集团第三工程有限公司李广有天津新宇建筑工程有限公司刘建民天津富凯建设集团有限公司刘卫泉天津市南洋装饰工程公司李斌中铁一局集团天津建设工程有限公司河北省（13名）何文杰河北建工集团有限责任公司李波河北省第二建筑工程公司王彦航河北省第四建筑工程公司刘双印河北建设集团有限公司刘文生河北华鲁建设集团有限公司

工程建设项目财务管理制度.doc

工程建设项目财务管理制度1 xxxxx集团有限公司工程建设项目财务与合同管理目标考核制度项目名称：目标管理责任人：为规范项目管理行为，提升项目财务与合同管理水平，根据集团项目管理相关规定对项目实行财务（合同）目标考核制度。一、财务管理 1、公司工程项目的核算方式一般有项目自行核算方式及公司核算方式，本项目采用，工程未竣工和未与甲方办理结算前，项目部必须将工程款全部绝对用于工程，不得挪作它用，否则按国家法律视为挪用公款处理，追究当事人的经济及法律责任。任何项目不得以任何借口要求建设方将工程款汇入合同外账号，否则甲方将追究乙方的经济与法律责任。 2、公司财务部掌握工程款与农民工工资保证金的使用情况，根据工程进度及施工合同有关条款规定，拨付工程款，并依照专款专用的制度，确保建设单位资金用于该工程。公司财务人员对工地财务核算员进行监督，并负责指导。 2.1、公司委派作为本项目项场财务核算员，乙方所有对外签定的材料与劳务合同，及对外支付的款项均须经财务核算员报甲方备案，建立材料设备采购、租赁台账，并按月报送工程形象

进度，按季报送财务会计报表。 2.2、建设方工程款支付至公司账号后，公司留存工程款的5%后，再由公司财务直接支付大额材料款与全部劳务工资。 2.3、项目部应对所有进场劳务人员进行登记并办理，以本人身份证办理个人建设银行储蓄卡，每月由各劳务班组将签发放明细表造册，由项目部提交至公司财务部，公司在经核实后直接划拨至农民工个人账户上。 3、项目部应遵循项目所在地及综合总公司所在地税收政策缴纳各类税金及税务部门代收的费用。并严格按《税法》的税收制度进行项目核算，杜绝一切偷税、漏税及抗税行为。 4、项目正式进场开工之日起一个月内，项目责任人必须安排项目部的结算人员，根据中标项目的施工图纸，合同条款、投标报价书及相关的资料等，结合实际的市场情况，编制真实、准确、可靠、可行的项目成本分析报告。成本分析报告必须有准确的人工费、材料费及机械使用费的相关分析统计报表，同时考虑项目所需承担的所有成本因素，能真实反映施工当期的市场行情。在上述规定时间内编制好后，及时交公司合约审核备案，如未能及时提供则给项目责任人伍万元的罚款。二、合同管理公司合约部负责项目合同管理和目标考核，项目合同管理是对项目部组织、实施工程项目建设过程中签订的各类合同进行分类管理，通过合同管理与考核，杜绝违法分包、转包、挂靠等违

工程项目承包经营责任制(试行)管理办法

工程项目承包经营责任制（试行）管理办法 1.目的为深化项目管理，强化项目管理责任意识，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和创效能力，以实现经济效益最大化，根据集团公司有关规定，结合公司实际情况,特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于公司所有新开工工程项目的承包。 3.职责工程项目承包经营按照“以项目经理或以项目经理为主承包人的项目班子集体承包（项目班子原则上包括项目经理、项目书记、项目副经理、项目总工等，并依据项目规模情况，班子成员可以交叉任职或相应减少），是在项目评估的基础上，签订承包经营责任合同书，实行承包风险抵押、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施项目管理的。公司成本管理部是工程项目承包经营责任制的主管部门，负责组织项目评估、承包、补充完善办法、合同、参与项目过程管理等工作。公司和承包人权责如下： 3.1公司权力、义务 3.1.1负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标； 3.1.2组织竞选项目经理，选派项目书记，按公司有关规定组建项目班子； 3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书； 3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。 3.1.5协助承包人规范项目管理和资源合理配置，有权进行过程监督、检查、协调，有权进行奖罚，保证项目按照“三体系”和“达标管理”规范

运作。 3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘主承包人。 3.1.6.1重大质量事故或隐患的； 3.1.6.2重大安全事故的； 3.1.6.3工期严重滞后的； 3.1.6.4环境事故的 3.1.6.5受到业主、监理通报批评有损企业信誉的； 3.1.6.6中饱私囊的； 3.1.6.7有违约或经营性亏损的； 3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚； 3.1.8有关法律、法规规定和上级规定的其它权力。 3.2承包人权力、义务 3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现； 3.2.2必须严格遵守和贯彻执行有关法律法规、工程合同、公司及上级的有关文件精神，合法经营； 3.2.3必须做好优化施组，做到科学组织施工，施工中作好变更设计和索赔签证补差创效工作，保质、保量完成工程合同规定的任务，并及时验交工程和竣工结算，坚持项目管理持续改进； 3.2.4必须按公司有关规定及时上交费用； 3.2.5承包人应优先选用公司提供的设备和周转材料，并按市场现行价格签订租赁合同，如施工中需新采购且下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担； 3.2.6当发生质量、安全等重大事故时，必须在规定的时间内向公司报告，严禁隐瞒不报；