医疗机构绩效考核标准(业务指标)

[年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)]员工绩效考核标准

[年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般员 工）]员工绩效考核标准 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩（A）岗位职责内 各项工作和领导分派的重要工作（A）总计70%有计划地按时完成该 项工作的所有内容，且工作质量优异优秀90～100有计划地按时完 成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好80～90超过70%的该 项工作内容能按时完成，工作质量良好达标70～80超过60%的该项 工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标60～70至多有一半相 关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进<60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重）工作能力（B）执行能力与工作计划能力 （B1）3%积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意识，能 制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作优秀100能 按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求 的时间较好地完成工作包括安排的工作良好90大多数工作安排能贯 彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与 领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达 标80如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在 工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标70安排工 作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进60分析 并解决问题的能力（B2）3%能主动发现或查找工作中存在的问题， 自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀100能主动发现工作中存在的问题并自行解决或 积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识 能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好90当工作中出 现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解 决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标80能

各项绩效考核指标及计算方法

各项绩效考核指标及计算方法 1、人事单位： 薪资计算准确率= 计算准备人数/公司管理员工总数 人力稼动率=（实际作业时间÷实际出勤时间）×100% 劳动分配率= 人事费用（一定时期内人工成本总额）/附加价值（同期增加值总额）×100% = 人工费用/增加值（纯收入） 招聘到岗率= 实际到岗人数/录用人数 人力消耗指数—年离职率= 在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数×100% 人力损耗指数—月离职率= （某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100% 人力稳定指数—稳定率＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％ 人力留任率= 定期间仍在职人员/原在职人员×100% 试用期离职率= 期间试用期离职总人数/期间平均人数， 人事流动新进率=新进人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 勤缺分析=因各类勤缺原因而损失的工作日数/损失工作日数（同上）+工作日数×100% 人力流动率=（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100% 淨人事流动率=补充人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 人力替换率＝（某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100% 人工成本占总成本的比重＝（人工成本总额／总成本）×100% 人工成本效益指标= 劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本/总成本* 100% 人事费用率=人工成本总量/ 销售（营业）收入*100% ＝（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数} ＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入） 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值（纯收入）/销售收入（营业收入）×人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值率×劳动分配率 人工成本利润率＝（利润总额/人工成本总额）×100％ 企业人工成本= 职工工资总额+社会保险费用+职工福利费用+职工教育经费+劳动保护费用+职工住房费用+其他人工成本支出。 人力资源成本= 取得成本(招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本)+ 开发成本(岗前培训成本+在职培训成本+脱产培训成本)+ 使用成本（维持成本+奖励成本+调剂成本+ 替代成本（补偿成本+遣散前业绩差别成本+空职成本）） * 职工工资总额指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 人事诊断常用指标分析表 ? 指标计算公式意义及公能判定标准 员工比率非生产人员÷员工总数×100% 测验员工结构状况定通常非生产人员越小越好，视企业而 员工增加率（本年度员工数－上年度员工数）÷上年度员工数×100% 测验每年员工增加比率视发展规模而定工资增加率（本年平均工资－上年平均工资）÷上年度平均工资×100% 测验每年工资增加率略低于劳动生产率增加率 加班工资率加班工资额÷工资总额×100% 测定加班工资占工资总额比率视实际状况而定 离职率每年离职人数÷员工总数×100% 测定每年离职人员比率不宜超过10% 离职增加率（本年度离职人数－上年度离职人数）÷上年度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率不宜超过10% 奖金率奖金额÷工资总额×100% 测定奖金占工资总额比率各行业不同标准 福利费与销售额比率福利费÷销售总额测定福利费占销售额比率各行业不同标准 平均工资工资总额÷员工总数测定人均工作以评价员工待遇高低视物价指数调整为佳 人均管理费管理费总额÷员工总数测定人均管理费，以评价人均负担费比率愈小愈好 出勤率出勤人数÷员工总数×100% 测定出勤人员占员工总数比率出勤率愈高愈佳，应达85%以上 迟到早退率迟到早退人数÷员工总数×100% 测定出勤员工迟到早退比率比率愈小愈好

业务部绩效考核表

业务部绩效考核评分表（按月度） 岗位姓名 得分序指标要求目标权重评分等级号上级结果自评

按目标达成比率计分， 销售目标完成销售目标达成超出部分销售目标1分25 以上80%双倍计分销售目标低于 业分为0 60% 按合同回款率达到目标绩回款率达到财务回款2的百分率计分回款率在分10 90%分0 为80%以下考按照利润目标比率平均 3利润目标完计分，利润目标完成核利润目标5 分 60%分，低于成率达成60%计5 分。0 60%的为6090%以库存管理达标率库存管理达标4库存清理上为5 分，达标率低于分5以上90%率分分为0 90%新客户数量增达成上述两个指标10 5新增客户10 分5 分；长10%，销售额分；达成一个指标0 增长10%分两个指标皆未达成客户投诉控制在5%-10%客户投诉控制56客户投诉次数以内5 分，客户投诉控 以内10%在分制超过10%为0 分管辖部门流程制10 分制度流程完善两者皆达标107度的修订及执行5 ，执行率分率80%仅达标某一项管分情况0 分两者皆未达标100% 理分10 培训完成率两项皆达到人员培训、绩效考8分5 90%，考核完成分两项达到一项10核的完成情况

25分100%0 绿两项皆未达到控制在5%以内10 分费用预算与实 分费用预算和控制9分以内 5 费用在10%分际花销误差5 分为5%在以内0超过10% 5 分两者具备会议主持、工行工作态度10分5 2 分具备一项作情绪、积极 为员工关心11分5 分员工沟通发动员工多交流5 为公司提供可行15125 分分可行性方案提供一次计5性的新方案 总分总分100分，本次考核计分为： 考核签字：年月日人

绩效考核指标设计原则和方法

绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中

抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。

业务人员绩效考核指标

广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 1其中：当月行为表现合格者为0.6 分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分

定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1 分 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 市场信息收集5% 2．每月收集的有效信息不得低于 5 条，每少一条扣 1 分 1．每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户，每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该团队协作15% 项 5 分 4分：了解公司产品基本知识 6分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 10分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 5分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 8分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分：能较清晰的表达自己的思想和想法 4分：有一定的说服能力 沟通能力8% 6分：能有效地化解矛盾 8分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

业务员绩效考核方案

以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益为目标，体 现“多劳多得，按劳分配的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正绩效考核模式。 下面爱汇网就为大家带来业务员绩效考核方案，希望对各位有所帮助! 业务员绩效考核方案篇 1 一、月工资考核细则：业务员月工资 p = 底薪a + 硬性目标考核 b + 软性目标考核 c 硬性目标考核 b =(本月实际销售额/ 本月计划销售额)*100% ×本月实际销售额×15% 软性目标考核 c 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5 分，每1 分折合4 元考核工资，即50 分折合200 元：1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位 电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确 记录。 每个重点客户个人都要建立一个“a类客户客情登记表。 客户资料发生变更后，要保证在15 日内调整登记表相应内容。 2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口 能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜 怒哀乐，最近业务进展。 和客户见面时，能相互叫出对方的名字。 ( 客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服 务的名称。 )3 、每周最少拜访客户1-2 次。 对于a 类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜

访目的。 4、每周最少帮客户做一件事。 对于a 类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一 次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。 5、客户必须首荐( 第一个推荐) 你企业的产品或服务。 客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。 客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。 6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手 活动。 7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、 国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。 特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称+ 个人姓名，要让客户知道是谁在关心他、问候他。 避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。 8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完 整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。

年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)

年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般 员工） 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩 （A） 岗位职责内各项工作和领导分派的重要工作（A） 总计70% 有计划地按时完成该项工作的所有内容，且工作质量优异优秀 90～100 有计划地按时完成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好 80～90 超过70%的该项工作内容能按时完成，工作质量良好达标 70～80 超过60%的该项工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标 60～70 至多有一半相关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进 <60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重） 工作能力 （B） 执行能力与工作计划能力（B1） 3% 积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意

识，能制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作 优秀 100 能按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求的时间较好地完成工作包括安排的工作良好 90 大多数工作安排能贯彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达标 80 如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标 70 安排工作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进 60 分析并解决问题的能力（B2） 3% 能主动发现或查找工作中存在的问题，自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀 100 能主动发现工作中存在的问题并自行解决或积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好 90 当工作中出现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标 80 能意识到工作中出现的问题，在与领导沟通时能提出解决问题的思路，稍加指导能将问题很好的解决基本达标

业务员绩效考核方案90510

业务员绩效考核方案 一、目的 为建立高效的业务运作合体系，营造一个积极向上的工作氛围，打造一支市场化运作的团队，最大限度的实现公司利益和个人利益的高度统一，实现组织目标与个人目标的高度统一，实现组织需求和个人需求的高度统一，实现资源共享与充分利用的高度统一，特制定本方案。 二、适用范围 仅适用于本公司所有业务人员。 三、绩效考核 1、考核实施主体：管理部负责组织，用人部门提供考核依据。 2、考核时间：月度考核 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度三部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法 四、考核原则 五、 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、定量做到严格以公司收入为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 五、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为该考核期内个人销售任务达成率。 2、销售人员行为考核标准： （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现； （2）履行本部门工作的行为表现； （3）完成工作任务的行为表现； （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； （5）其他。 六、业绩考核方法 1、业绩考核时间：下一月的第一个工作日； 2、业绩考核公布时间：下一月的第三个工作日； 3、业绩考核挂钩收入额度：月工资的15%，业绩考核额度占10%，行为考核额度占5%； 七、考核程序 1、业绩考核：按考核标准制定；

2、行为考核：由业务经理进行核定。 八、考核结果 1、考核结果每月公布一次； 2、每月考核结果除了与员工当月收入挂钩外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事变动的重要依据； 3、如对考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理提出。 销售人员绩效考核表

业务部经理绩效考核表(实用版)

广告公司业务部经理绩效考核表 序号考核内容标准分扣分考核 周期 指标说明及评分办法检查记录 （一）安全目标扣分项月本部门及本人不发生生产性各类人身伤亡及害事故，不发生同等及以上非生产性各类人身伤亡及害事故；不发生人为设备损坏事故。最高扣分30分。 （二）关键业绩指标60 1月订单签订率30%20月月订单签订率＝（月有效需求客户数－实际签订业务客户数）/月有效需求客户数×100%；每月至少收集5份有效客户信息及时上报总经理并及时策划跟踪业务，未达到扣2分，每超10个百分点加1分；不符合要求扣标准分。 2客户满意度≥99.5%20月客户满意度＝（月销售业务客户数－月销售业务客户调查满意评价数）/月销售业务客户数×100%；客户满意度由财务部负责开展。较标准每降低0.5个百分点扣1分；每超0.5个百分点加1分。 3合同执行率100%20月合同执行率＝（月销售业务合同应收帐款总额－月销售业务合同实收帐款总额）/月销售业务合同应收帐总款×100%；合同执行率由财务部负责考核。较标准每降低5个百分点扣2分。 （二）过程管控指标25 4客户信息及业务资料管理5月合同执行后，应按“一户一档案”或业务类别模式及时建立客户信息和业务数据录入；按照业务涉及部门和人员创建工单与督办处理计划，确保各环节可控。未按要求执行扣标准分；数据与实际不符每客户扣1分；未建立的每客户扣2分，至标准分扣完为止。 5按时上报分析报告5月次月第5个工作日前向直接上级提交上月、季、年市场分析报告。未按时每延迟1天扣1分；报告格式不按要求撰写或填报的，每次扣2分；撰写报告与实际业务不符的视为虚假报告，扣标准分。 6客户资信调查5月对正式合作客户的资信调查，应形成标准的记录表格。未调查上报的扣标准分；所报资信信息错误的视为虚报，扣标准分；根据上级授权办理合同签订事宜 7设计修改确认5月按客户要求提供样品及设计样稿，与客户及时沟通，与客户形成一致意见的须由客户在确定的设计样稿签字认可。未履行认可的，视为没有及时与客户沟通，扣标准分，并且制作后客户提出修改意见造成的物料、工时损失由当事人承担。 （四）成本费用控制5月不按规定使用办公费、车辆运输费、差旅费、加班费、业务招待费的每次扣1分，扣减至0分为止；虚报费用的扣标准分，并将多报部份从中扣除。 1

销售业务人员绩效考核方案

**********************公司 业务人员绩效考核方案 编制人：签发人: 一、目的： 1、规范公司对业务人员的考评和管理； 2、督促全体业务人员工作的主动性、计划性、效率性，达到规范运作，提高基础管理水平，提升公司整体业绩； 3、在业务人员队伍中建立新的薪酬管理体系，鼓励通过提高业绩增加收入，业绩不佳者适当降低收入； 4、与业务人员个人晋升、调岗以及离岗淘汰相挂钩，使业务管理人员具有流动性。 二、具体办法： 1、业务人员产生的业务费用在每月底统计汇总，次月20日前发放，提成金额先发放70%；余下的30%参与考核； 2、采用月、季评价，年考核360度全面考评办法； 3、考核项目由以下几部分组成：销量、回款及核对、利润、直销比例、信息反馈、日常工作、领导层评价、其它等八大项。 4、考核采取100分制，具体指标项目及对应分值如下表： 计算方式：

（1）、总分值=所有人得分之和 （2）、每人所占比例=个人得分/总分值*100% （3）、个人年终调剂奖金=30%*本年总提成*每人所占总分值比例 5、总经理或常务副总对受考评者的每季度考核结果提出改进意见，由管理部相关负责人将每次考核结果一起反馈给受考评者，在下季度对受考评者的改进情况进行跟踪。 三、工作要求： 1、成立绩效考评领导小组，小组成员有： 组长：*** 副组长：*** *** 成员：*** *** *** *** * * *** 2、绩效评价领导小组成员在考评过程中一定要依据标准，公开、公正、公平地考评每个对象； 3、为了使考核内容更加具有可操作性，业务人员要根据集团年度任务量安排及任务分解制定每月工作计划及总结，并在次月1号之前 将下月工作计划和本月工作总结一并上交绩考效评领导小组备案，作为当月考核的依据；工作计划若有调整，需经常务副总经理通过批准后进行调整。绩效评价领导小组负责对调整情况作好详细、准确的记录；并以调整过的计划作为考核依据。

绩效考核标准

乐享城员工绩效考核标准 企业员工的绩效考核是作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通，加强员工工作责任心，全面、客观、公正、准确地评价公司员工的政治业务素质及履行职责情况，增强其工作的责任感，提高工作效率，结合各部门职能，经综合部拟定，公司领导审批，特制订本方案。 一、考核对象： 全体员工 二、考核内容(具体细则见考核评分表)： 考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面以及员工个人年终总结，考核满分为100分，其中德20分，能20分，勤20分，绩20分，廉10分、个人年终工作总结10分。 (一) 德：主要考核政治思想素质和职业道德。具体表现为： 1、思想水平：是否对公司绝对忠诚，忠实公司的事业，维护公司的利益。 2、全局观念：是否以大局为重，并能摆正公司、部门和个人之间的关系。 3、团结协作：是否心胸宽广，作风正派，办事公道，并善于与人合作共事，团结意识强。 (二) 能：主要考核员工各方面综合能力。具体表现为： 1、业务知识：是否具有较高的理论政策水平，能科学制订工作目标并有效实施，有担当各岗位工作所必要的一般知识和相关业务知识。 2、工作思路：是否有较高的决策能力，对工作是否有计划，有预见，并且思路清晰。 3、执行力：能否坚决贯彻公司的决定，执行公司的意志，克服困难，坚持不懈完成任务;对突发事件，能抓住关键，做出迅速判断，并能及时准确予以处理。 4、协调力：是否善于上下沟通、平衡协调，能较好地处理部门之间、同志之间的矛盾和问题。 (三) 勤：主要考核工作出勤和敬业精神。具体包括： 1、组织纪律性：是否能遵守公司各项规章制度、考勤制度。 2、工作态度：工作是否踏实、勤恳、负责，时刻把公司的利益放在第一位。 (四) 绩：主要考核工作绩效。具体包括： 1、工作数量：是否积极主动承担部门内部工作，并且完成工作量饱满。 2、工作质量：是否正确有效地开展工作，并对领导交办的工作完成细致、准确。 3、工作效率：完成各项工作任务速度快、质量高、效果好。 4、工作成果：是否能按计划、按指示完成任务和目标。 （五）廉：主要考核工作操守问题，无违纪现象，奉公守法，廉洁自律。具体包括： 1、有无利用职权和职务上的影响获取一己私利，化公为私的行为。 2、有无挥霍公款铺张浪费的行为。 （六）有关员工个人年终工作总结的具体要求和内容请参考公司12月2日发的通知。 三、考核原则： 考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩原则。

业务员绩效考核方案

业务员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.业务人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2.业务人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 三、考核内容与指标 业务人员绩效考核表如下表所示。 业务人员工作内容(见附表1) 四、业绩考核方法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日。

2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%;业绩考核额度占10%;行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由营销部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由业务部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 业务人员绩效考核表

业务员考核晋升制度 1、考核（核实业绩） （1）、业绩考核。每月基本业绩考核额度为15万元。 （2）、工作考核。 ①、出勤考核，须按公司规定执行 ②、来访量考核：每月来访户量不低于8个 ③、行政工作考核。 业务人员须按时且确实填写业务报表（工作日志表、应收款跟踪表、电话记录表、客户资料表、潜在客户名单等） （3）、考核周期表

公司员工绩效考核指标体系及评价标准

公司员工绩效考核指标体系及评价标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1生产技术绩效考核指标体系 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

业务员绩效考核办法

业务员绩效考核办法 为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。 一、业务员工资结构 业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成： 1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。 二、业务员工资标准 三、业务员基薪调整办法 1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。 2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。 3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。 四、业绩提成 1、业务提成比例

（1）销售提成比例1.5%；（2）租赁提成比例2%；（3）改制提成比例3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。 2、提成发放办法： 新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。 3、业务员年度业绩考核办法： （1）年营销计划定额： 业务一部：年计划定额万元。 王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元 业务二部年计划定额万元。 丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元 （2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰（销售业务按超额量的2‰）进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。 B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合

绩效考核指标必须以能否量化为标准

根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。 从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益指标；二是生产系统指标；三是职能部门指标；四是特殊项目指标。无论是生产系统指标，还是职能部门指标，均以不超过15项为宜。 经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。 生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块，需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。 职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：主要控制指标、基本工作任务。 特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。 考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历史最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。 经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就工业企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。 生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。 职能部门方面，这是很多企业都深感头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。 特殊项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为人数不同而导致的不合理。 随机读管理故事：《乐观的拿破仑》 拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打赢这战斗。只听他大吼一声，冲啊! 他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。无论在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤其作为一个商界的领导人物，你的自信，可以感染到无数你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败与否。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。

公司业务部、工程部绩效考核制度

业务部绩效考核制度 一、考核指标: 公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 二、考核频次: 1、月度考核,每月评分一次。 2、年度考核,公司每半年核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和W。 3、每月8日前,将被考核人员考核表报送人事部。 三、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分＞70%+(出勤＞30% 出勤(百分制:30% 当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计 四、主管的日常工作考核(100分:70% 1、月报(60分:月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 (1月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分 (2月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺; (20分 (3根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分 2、主管应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分

3、主管应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总,上报要及时。(10分 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在主管根据情况相应扣分。(10分 注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。 (五销售员日常工作考核(百分制:70% 1、客户的管理方面(30分,出现下列情况,每项扣5分,情节严重者该项不得分。 (1未完成每月的客户开发机维护计划; (2客户存在问题,销售员未能及时解决; (3没有严格执行公司销售政策,缺乏对公司产品的了解; (4没有很好的执行公司领导取得的订单; (5客户反馈表对销售员工作不满意; (6回款不及时; 2、销售员管理方面(70分 (1周报(40分:认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分; ①上周工作总结(10分:必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分; ②下周工作计划(10分:必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分; ③客户走访情况（10分:每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交, 如不交者该项不得分;（每项扣3分, 2项以上不填者该项不得分;

××进出口业务部绩效考核细则

××进出口业务部绩效考核细则第一章总则错误!未定义书签。 第二章业务目标错误!未定义书签。 第三章考核原则及指标错误!未定义书签。 第四章薪酬标准错误!未定义书签。 附件一：业务系统考核细则1 错误!未定义书签。 附件二：业务系统考核细则2 错误!未定义书签。

第一章总则 为鼓舞业务人员主动，主动地争创效益，确保公司生存和连续进展，贯彻以市场为导向的原则，鼓舞全体职员努力制造经济效益，提升公司市场斗争力，特制定本治理方法。 本细则是公司《薪酬治理制度》针对业务工作的细化，阐述了公司对业务业绩的鼓舞原则以及实施业务业绩鼓舞的具体方法。 本细则适用于公司业务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理、跟单员、单证员。 第二章业务目标 战略目标 短期目标：2006年的工作重点定位为“迅速占据目标市场，搭建一个业务平台，组建若干业务网络，全面为用户提供品质价格好的服装产品”。争取用二年时刻把××服装制造有限公司的产能完全利用起来，2007年底达到自营进出口贸易额$800万。

长期目标：逐步把"××进出口"打造成服装行业国际贸易的领先者，力争在2009年成为××市最大的服装进出口贸易公司，为我们后代的生存留存更大的空间。2008年12月公司改为股份制公司，公司大部分人员将持有股份，真正成为公司的主人。 业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率，占有率;完成业务渠道的信息化和行业的深入化，以利润为核心，体现公司利益和个人利益的紧密结合。实现公司的赢利目标，进入良性循环。 2.简化治理流程，做到治理流程透亮化，强调真实有效的沟通，形成部门上层，区域，业务人员的分级把关，快速反应的治理体系。 3.以岗位考核为依据，以差不多工资考核工作量，以业务量考核工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的要紧优势;以完善的产品结构应对不同用户需求，关注重要客户，引入为用户定制产品系统工程的业务概念，以专业公司的速度优势对抗规模并逐步形成规模。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员主动性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有斗争力的业务队伍。 7.加大团队建设，建立业务和治理技巧的培训和交流制度：每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会;建立人才梯队，在关键岗位上有人员备份;建立开诚布公的沟通，评判机制等。 第三章考核原则及指标 差不多准则： 以现金流作为考核依据; 收益与业绩紧密挂钩。 实事求是，严肃、客观。

业务绩效考核办法

业务绩效考核管理实施办法 为落实公司业务工作目标，规范业务工作考核，并激励业务人员的 积极性、主动性，确保公司业务增长，争创效益。经公司研究，制定业 务绩效考核管理实施办法，本办法适用于公司业务经营人员及其他产生业务的公司员工，具体如下： 一、业务考核办法 业务考核采用按量提成、超额奖励、缩量倒扣的考核办法。具体办 法如下： （一）、业务分类： A 类：业务人员独立承接； B 类：通过公司资源或公司相关高层人脉关系，由业务人员后期跟 踪承接； C 类：公司总承包或者有基金配套的项目，公司指派业务员跟进衔 接。 D 类：指全额利润考核者自行承接项目，业务人员引进。 E 类业务：PPP 项目。考虑到该项业务的特殊性，项目信息与人脉首次由业务人员提供的。 （二）、业务类别指标考核： 业务提成与测算利润挂钩，业务提成采用业务费用包干与提成浮动相结合 的形式，除此之外，不再产生任何其他业务类费用。 1、A类业务提成指数二（2 X系数）％+X%。

2、B类业务提成指数二（1.5 X系数）%+X%。 3、C类业务提成指数=（0.5 X系数）％，业绩按50%计取。 4、D类业务不计提成只算业绩。 5、E类业务提成0.1%，不计业绩。 （三）操作办法： 1、项目提成系数确定依据为公司与项目经理签订的利润上缴指标或毛利考核指标（全成本考核与自营）。 2、X%为业务包干费用，其中合同签订施工队伍进场正常施工7天后0.5%予以提取，其余部分根据实际工程款收取额计提费用额度，业务员可在额度内根据业务承接需要提出申请，经公司审批后予以提取。 3、浮动提成点数以每年12月31日截止，实际工程款回拢额为提成基数，次年的4月份一次性提取。 4、项目最终结算：以实际最终收到的工程款为基础，乘以确定的业务提成指数，减去已经提取的费用，多退少补。 5、系数对照如下表：

公司员工绩效考核指标体系及评价标准

公司员工绩效考核指标体系及评价标准_GoBack 公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 (一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按