(优质)(人力资源知识)HRM人力资源管理持续改进之路

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能力等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。

2、产生

哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基o 梅隆大学于1995年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。

3、发展

卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准，促使P-CMM 更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。

二、P-CMM的基本思想

P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的：执行关键经营活动的能力、执行这些关键

经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。

P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。

三、P-CMM的结构框架

1、P-CMM的结构元素

P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturitylevels）、关键过程领域（KeyProcessAreas）、目标（Goals）、关键实践（KeyPractices）等元素组成（见图1）。成熟度等级说明了人力资源能力所处的成熟度级别，以及这一级别所应该达到的标准。关键过程领域是人力资源能力成熟度模型的一个重要组成部分，它标示出企业在既定的能力等级下，人力资源管理的关键过程领域。关键过程领域的目标是为使关键过程领域达到相应的程度与状态所需要达到的具体目标。关键措施或是最佳实践是某一关键过程领域中的具体管理措施的指南与标杆，是达到关键过程领域目标的参考。

图表1：P-CMM的结构框架

人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级（TheInitialLevel）、管理级（TheManagedLevel）、定义级（TheDefinedLevel）、可预测级（ThePredictableLevel）、优化级（TheOptimizingLevel）；除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域（见图2）。每一关键过程领域都包含3——5个目标，每一关键过程领域的目标又由3——14个最佳实践去实现。

关键措施或最佳实践的执行与制度化，是实现关键过程领域目标的必要保证；只有应有的关键措施与最佳实践真正获得执行于制度化，关键过程领域的目标才能得以实现。在关键过程领域的每一目标得以实现的情况下，关键过程领域才得以丰满与完善，才算达到相应的标准。在每一成熟度等级的关键过程领域得以丰满与完善的情况下，才算达

到这一成熟度等级；与此同时，组织能力也相应得以提高。反过来讲，要提高组织能力，就必须使人力资源能力成熟度得以提升；要提升人力资源能力的成熟度等级，就必须丰满与完善关键过程领域并达到关键过程领域的每一目标；要实现关键过程领域的目标，就必须采取相应的关键措施或最佳实践，并使这些关键措施或最佳实践得以有效执行和制度化。

每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。

2、P-CMM的成熟度等级

人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级。在每一等级，具有相应的理念与特征。

在初始级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的成本支出，没有真正的认识到留住人才的重要性；而经理人员者认为人力资源管理是一些行政事务，不是一个经理人员主要任务，人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的工作；经理人员在基本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员认为管理技能是天生的或者通过观察其他经理人员所获得。因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实践具有不连贯、不一致性，人力资源实践活动无计划、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进行人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、经验和一些"个人技巧".

初始级的企业通常具有以下特征：工作流程和方法没有规范、职责不清、形式主义严重、集体意识淡漠。结果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠诚。在P-CMM的进化模式中，是从企业不能吸引、开发和保留人才的第一级开始，改变这一状态的第一步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。

在管理级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的必要成本支出和基础的管理活动，并认识到企业将不断努力以持续提高员工的知识、技能、敬业精神和工作质量的重要性；与此同时，企业高层在政策上表明这些态度，并为中基层管理人员提供必要的资源和支持；通过政策等各项规章制度，企业高层向经理人员表明他们必须确保人力资源管理的各项措施在他的部门得到了很好地执行；经理人员致力于解决影响其员工工作绩效的问题。因此，达到管理级的企业，做好了基本的人力资源管理活动；经理人员将人力资源管理作为工作的首要职责，为员工的工作绩效和岗位工作能力负责；尽管经理人员可能会有各自不同的方法，但他们的员工会形成一种共同的、稳定的观念，他们很清楚他们的经理是如何进行管理的；部门已经成为一个稳定的工作环境，经理和员工可以根据现有条件来设定工作目标，部门可以通过引进新人、培训等方法来改进部门的绩效。初始级的企业通常具有以下特征：具有基本的工作流程和方法、职责比较清晰、经理们能够有序地复制成功实践、各个部门都能完成各自的目标。但是，尽管做好了基本的人力资源管理活动，但就跨部门的甚至整个企业的还是没有形成系统性，各部门之间的沟通协作还有待提高；企业还没有明

确为实现战略目标，全体员工应掌握的关键知识技能；部门明确了岗位技能标准，培训需求并提供了必要的反馈，但在整个企业并没有形成共同的标准，各个部门的最佳实践经验没有被推广到整个组织。达到这些需要更高等级的能力与活动来实现。

在定义级，企业高层通常认为人力资源活动是公司的必要的、重要的活动，具有一定的人才投资理念，并认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，把人力资源能力的提升放到战略支撑地位；管理的各个层次对人力资源活动的重要性具有一致的理解，并通过制度与文化建设，来推动公司的能力建设。因此，达到定义级的企业，建立了组织范围内的岗位技能标准和能力素质模型而形成了企业的能力体系，实行以能力为核心的人力资源管理活动；各部门的最佳实践经验推广到整个组织，形成组织层面的人力资源管理体系，并与组织的战略目标紧密结合；形成了清晰、明确的企业文化；组织能够识别工作所需要的人力资源能力；人力资源规划能够发展业务活动所需要的人力资源能力。定义级的企业通常具有以下特征：建立起以能力素质模型和岗位技能标准为基础的人力资源管理体系、最佳实践可在全公司范围进行传播和推广、具有清晰明确的文化、人力资资源管理与战略紧密相联。当企业到达定义级时，权力下放的条件已经基本具备：优秀的员工、高效的工作方法和流程以及积极参与的文化氛围。但员工要取得充分的授权和自我管理，需要更高级别的能力与活动。

在可预测级，企业高层通常认为人力资源活动是公司重要的战略活动，具有人力资本和人才投资理念，并把人力资源能力提升到战略地

位；管理的各个层级在对能力整合的基础上对人力资源活动进行量化管理和有效授权，并可预测组织绩效表现；经理们认为其员工可以运用企业的知识财富很好地完成工作，他们进行进一步的权力下放和授权，并让员工自我管理。因此，达到可预测级的企业，对能力进行有效整合；能力与绩效达到量化管理水平；组织、部门与团队的工作通过授权和自我管理来实现；经理们聚焦于增值活动和战略活动；人力资源能力促使知识、经验等转化为资产。可预测级的企业通常具有以下特征：人力资本资产化、能力与绩效可量化衡量、授权与员工自我管理得以实现等。

在优化级，企业高层通常认为人力资源活动是永无止境的活动，敢于自我否定，拥有持续改进和革新的理念，并通过建立一种支持公司不断变革的文化氛围来推进公司的不断进步；部门、团队、个人认为自我改进与完善是公司持续进步所必需的。因此，达到可优化级的企业，弥漫着支持持续不断地进行变革创新的文化氛围，变革成为企业管理的日常管理活动；在组织、部门、团队、个人各个层次上，进行自我完善和自我管理；在保证与企业目标一致的情况下，组织、部门、团队、个人各个层次的能力得以持续不断地提升。优化级的企业通常具有以下特征：变革是企业管理的日常管理活动、自我完善和自我管理、持续改进与革新、组织绩效可在全组织范围一致有效地达成。

3、P-CMM的关键过程领域

关键过程领域是在等级之下的具体模块。除初始级外，每一成熟等级都包含3——7个关键过程领域，共22个关键过程领域（具体见图表2）。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。

图表2：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域

22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见图表3）。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。

图表3：P-CMM关键过程领域的主线

这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同（见图表4）。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。

图表4：P-CMM关键过程领域主线的关注焦点

4、P-CMM关键过程领域的内容框架

每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、执行任务（CommitmenttoPerform）、执行能力（AbilitytoPerform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析（MeasurementandAnalysis）、执行验证（VerifyingImplementation）。

通常在每一关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2个，执行能力2——4个，最佳实践10个左右，衡量与分析2——4个，执行验证2——4个。例如人员配置的内容框架（见图表5）。

图表5：人员配置的内容框架

在这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。执行任务是对目标的具体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实践活动的评估和监测，并为其改进与提升提供依据。

四、P-CMM的作用

P-CMM以持续改进为核心思想，以世界级企业的实践为标杆，为人力资源管理的持续提升提供了一条鲜明的路径。从大的方面来说，

P-CMM具有三个方面的作用：一是可以作为诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平的有效标准；二是作为人力资源能力持续提升的指引和方向；三是与其它工具结合使用，提升组织管理水平。

作为诊断或评估的有效标准，可帮助企业明确当前人力资源管理的核心任务；评估人力资源管理各职能的能力水平。这一作用的实现是通过基于P-CMM的认证评估模型、SCAMPI评估模型等工具来实现的。作为人力资源能力提升的指引，可规划人力资源管理发展战略；提高人力资源管理的系统性；指导企业人力资源管理各项职能的具体实施；保持人力资源管理各项职能平衡发展。这一作用的实现是通过IDEAL模型、世界一流组织最佳实践等工具来实现的。

与其他工具整合运用，提升组织管理水平。比如：与BPR结合运用，改变企业文化以促进组织变革；与CMM、CMMI结合使用，提升业务流程能力；与TQM、CMMI结合使用，提升企业管理质量。这些作用的实现是通过与BPM、CMMI（包括CMM）、TQM、卓越绩效模式的整合而实现的。

从最终的效果来说，P-CMM通过促进企业的业务流程能力来提高组织绩效。而P-CMM作用效果因达到的等级不同而不同（如图表6），达到管理级，可降低人员流动率；达到定义级，可有效降低质量成本，提高员工素质；达到可以预测级别，可提高决策水平，获得高绩效。

图表6：P-CMM的作用因达到的等级不同而不同

五、P-CMM小结

中国的人力资源管理近些年来获得很大的提升，但存在"理论高，实践低"的泡沫情况。"高"是理论水平与经营管理思路高，"低"是人力资源管理实践水平低。中国从世界西方引进很多方法理论，但这些方法理论繁多，彼此之间甚至相互矛盾，使人力资源工作者无所适从；同时，这些方法理论侧重于为什么做、如何做，而对于做什么、做到什么程度算是一种进步则没有相应的标准。在具体的实践中，存在不顾企业实际而盲目跨越与赶超，甚至有些企业具有严重的做秀成份。

P-CMM则为中国的人力资源管理提出了一种崭新的思路和一套切实可行的方法。它提供了人才资源管理水平检验的标准，并为人力资源管理的发展提供了阶段的框架和目标。与此同时，在国际上，IBM、

毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行等数千家国际企业中得到了良好应用；在国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，并取得巨大成绩。

P-CMM之所以可以运用获得良好的运用，与其鲜明的特点是密不可分的。总结起来，P-CMM具有如下6大特点。

n权威性：P-CMM是国际权威认证机构SEI开发的一个成熟的框架，为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路；同时P-CMM以世界级企业的最佳实践为基础，进行提炼、总结、升华而得来。

n阶段性：P-CMM将人力资源管理能力提升分为四等级（初始级除外）；每等级都有3至7个关键的管理矛盾，四个等级20多个矛盾涵盖了人力资源管理所有主要的管理问题，而最后一个等级的主要任务就是创造一个持续改进的机制。同时，清晰定义等级和等级之间，关键矛盾和关键矛盾之间的因果关系；并为每个矛盾都有详尽的解决方案和管理机制。

n关键性：P-CMM将企业应采取的改进措施归纳为少数关键的环节，这些关键环节为企业能力的进一步提高奠定了基础。通过集中于特定的一系列措施并积极地推行，企业可以稳步的提升员工能力并在竞争中取得最终的胜利。

n渐进性：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会持久。P-CMM给企业提供了一条逐步变革的

路径以稳步提高人力资源能力。P-CMM包含5个等级或进化阶段，通过这几个阶段来提高员工的工作方法和流程。在每一个成熟度等级，都有一系列新的措施来提升前一阶段的各项管理措施。每次管理措施的更新变革都提升了人力资源能力的能力等级。

n综合性：P-CMM结合过程管理、全面质量管理和组织变革理论三个理论，综合ERP、BPR、平衡记分卡和ISO9000等多种变革方法论，是结构化的人力资源管理改进模型，其中的方法都是在实践中被证明有效的各项措施。同时，P-CMM吸纳世界级企业的最佳实践并不断持续完善。另外，由于P-CMM将员工发展视为企业的必然责任，提高员工工作能力就更容易与其他改进活动相结合。

n指导性：P-CMM利用其他企业的实际经验所明确的标准来确定企业当前的人力资源能力成熟度等级，帮助企业划分改进活动的优先顺序，并明确指明下一步该采取什么样的必要行动。同时，它给企业提供了一条逐步变革的路径以稳步提高人力资源能力，即在每一成熟度等级，都有一系列新的措施来提升前一等级的关键措施，每次关键措施的更新变革都提升了人力资源能力的能力等级。

当然，尽管P-CMM在国际上尤其在印度等国家取得了巨大的运用，但能否在中国取得良好的运用，还有待实践的检验，但我们不能否认，P-CMM为人力资源管理水平的提升开阔了新的思路，值得我们学习与本土化实践。

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