中建三局工程总承包公司合同管理办法

中建三局工程总承包公司

合同管理办法（草案）

第一章总则

第一条为了保护公司的合法权益，保障生产的顺利进行，减少和避免对外纠纷，根据国家、省、市及中建三局有关规定，特制定本办法。

第二条以公司名义与建设单位（又称业主）订立建设安装工程承包合同、与分承包方订立工程分承包合同及其他中介、联营、合资、合作合同、协议等，应当遵守本办法。

第二章建设安装工程承包合同

第三条建设安装工程承包合同的签订程序应严格遵循中建三局企业标准ZJS.QP0301号程序文件。

第四条在投标和签订合同前，公司经营部组织对标书、合同进行评审，填写表0603-01（工程招投标评审记录表）。

第五条合同评审中公司各机构和部门的职责：

一、经理：公司行政最高领导者与管理者，对所有工程建设安装工程承包合同的签订工作具有批准权和委托权。

二、公司主管副经理：全面领导经营管理工作，可主持各种工程项目的合同评审，经公司经理授权对合同评审有批准权。

三、经营部：

1、根据招（议）标文件和评审结果，组织工程

项目的投（议）标工作和负责工程项目的投（议）标报价；

2、具体组织合同评审与签订，对合同条件的合

法性、完整性、合理性负责，并负责合同履行过程的监督管理工作。

3、对签约工程项目及时编制出标后预算，做好

费用切块工作，合理确定项目的承包基数。

四、工程部：参加合同评审，对工期要求、工程质量要求和新技术、新工艺、新材料的要求负责，确认资源是否能满足要求。参与编制投（议）标方案和施工组织设计（或施工方案）。

五、物资部：参加合同评审，对业主（或业主指定的分供方）提出的供货要求（若有）负责，确认是否能满足材料（物质）供应。

六、财务部：参加合同评审，对业主提出的付款方式、融资与保函要求（若有）负责，确认是否能满足业主资金方面的要求。

七、人事部：参加合同评审，对业主提出的项目人员要求负责，确认是否能满足人员进场的要求。

第六条合同评审的范围及权限

一、对每一个投标或议标的工程项目，在接到招（议）标文件后，签订合同前必须对标书、合同进行评审。

二、省（市）外工程项目，由分公司经营科组织评审，

分公司有关部门及主管经理参加，评审后报公司经理审核批准。

三、单位工程建筑面积在10万平方米以上，或合同造价在1亿元以上，或建筑高度在350米以上的特殊构筑物，合同造价在2000万元的高级装饰工程由局经营部组织评审，其他合同由公司经营部组织有关部门参加合同评审，公司经理或主管经理批准。

第七条经营部填写表0603-02（招标（议）标工程合同评审记录）中各栏目后，交由参加评审的部门人员传阅（或复印数份暂发相关部门评审后连同评审资料收回，汇总）。

第八条根据评审结果，公司经理或分工司经理或委派代理人带领经营部门及其他有关人员与业主谈判，就评审中发现的与业主要求不一致的问题进行磋商，直至与业主代表达成一致意见。经营部对谈判过程做好会议记录。

第九条经营部参与谈判的会议记录人员，根据与业主代表磋商一致意见内容，按部门进行归纳整理，经合同谈判领队人员审核，参加合同评审的部门人员确认签字后，呈报合同签订批准人批示。

第十条合同签订后一周内，经营部合同管理员对有关部门进行合同交底，并填写表0603-03（工程合同交底记录）。

第十一条合同签订后三天内，经营部将合同正本留存，

副本分发。

第三章分承包工程施工合同

第十二条为选择合适的工程分承包方，保证分承包方合同能被正确执行，满足业主要求，确保主合同

的顺利履行，公司分承包合同的签订采取招标投标方式

进行（具体细则参见《中建三局工程总承包公司分公包

工程招投标实施办法》）。

第十三条项目经理部根据工程性质，在工程开工后7天内，以书面报告形式提出工程分包的范围、理

由、内容、规模、资质技术水平要求及计划签定合同时

间，经项目经理审核后上报公司经营部，并在此后每个

月的前3天，向公司经营部提交当月拟分包工程计划。

第十四条选用的分承包方必须是公司合格分承包方名册中的分承包方。

第十五条如选用（或甲方指定）的分承包方不是合格分承包方名册中的分承包方，由经营部对所有的

拟分承包方进行登记，并填写表0601-01（工程分承包

方登记表）。经营部负责审查工程分承包方相应的资质

登记证书、营业执照、分包工程所在地分包施工企业注

册登记及其他当地政府对建筑市场管理规定应办理的

手续资料，并负责组织项目经理部及工程（生产）、技

术、劳资等相关部门对工程分承包方已完成工程或在建

工程进行考察，评价其质量、技术、安全、工期保证能

力。项目预算员负责填写表0601-02（工程分承包方评

价表），由公司经营部及公司主管领导批准后，列入合

格工程分承包方名册后，方可使用。

第十六条经营部填写表0601-03（工程分承包方名册），并向各项目部预算员发放。

第十七条项目经理部对工程项目中各分承包方分承包合同履行情况进行评价，分包工程完工后7天

内，项目预算员填写表0601-02（工程分承包方评价表），

并上报公司经营部。

第十八条公司在合格工程分承包方名册中挑选1-3家分承包方，项目经理部也可以在分包工程招标

前七天向经营部推荐1-2家合格分承包方，再由所有被

选择分承包方在规定时间内分别投标报价。经营部按照

《中建三局工程总承包公司分包工程招投标实施办法》

进行评定。

第十九条工程分承包合同签订程序按照《中建三局工程总承包公司分包工程投标实施办法》执行。

第四章项目全额承包合同

第二十条为加强公司经营管理，提高项目管理水平，充分调动全体员工的积极性，全面履行《建设工

程施工合同》和对业主的承诺，确保工程优质、高速、

低耗，不断提高企业经济效益和社会效益，本工程实行

从工程开工到交付使用全过程全额承包和管理。

第二十一条根据公司内部项目法施工的实施细则及上级的有关规定，项目经理部实行独立核算，风险抵押承包，严格按全额经济指标包工包料承包经营，与公司签订全额承包合同。

第二十二条项目经理部成立后20天内，项目经理部将项目施工预算书报公司经营部、工程部、财务部、人事部审核，经营部、财务部根据审核后的施工预算编制项目承包成本。

第五章其他合同、协议

（尚在起草中）

第六章附则

第二十三条本办法由公司经营部负责解释。

第二十四条本办法自发布之日起实施。

工程结算的编制方法

竣工结算是指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程造价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

当一项工程完成或分阶段项目完成后就要编制工程结算，编制结算的方法有多种，一种是以原投标或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关的变更项目进行详细计算，将其结果纳入到原始工程预算中进行调整：一种是根据更改等原始资料绘制竣工图，以最终施工图计算工程量，重新再编制一个完整的预算的结算方式。二种方法各有利弊，投标预算或核定的施工图加设计变更的方式，结算简便，时间短，能及时收回工程款；缺点是当预算中有漏洞或少计的部分项目时不能增加。以最终施工图为准计算工程量进行结算，不容易漏项，能按实际成本情况控制结算金额；缺点是时间长，不能及时确定结算金额，造成最后的工程款不能及时回收。具体采用结算的方式，要根据与甲方签订的合同的情况和工程实际情况确定，无论采用何种方式，如何准确编制结算，及时核定结算，尽早回收工程款是经营预算人员的职责。

如何编制工程结算

无论以何种方式编制结算，首先要收集有关原始资料，编制

竣工结算的原始资料主要有：

ａ各原始工程预算书或投标报价书；

ｂ设计图纸交底或图纸会审的会议资料；

ｃ设计变更记录

ｄ现场签证单

ｅ各种验收资料

ｆ竣工图

ｇ有关部门发布的政策性文件

ｈ甲方对材料设备等核价记录

ｉ其他施工中发生的费用记录。

怎样才能防止漏算、少算：

要防止结算少算、漏算，首先编制结算人员要熟悉图纸和当地的预算定额及有关法规，对定额的计算规则、定额的说明及定额中的每个分项单价所包括和没有包括的内容均要清楚了解，以防止应该计算的工作内容因不熟悉定额而漏计；其次从开工开始就要收集有关资料，分门别类整理好，并督促施工人员及时办理现场签证，避免图纸外工作不能收回；另外在施工过程中，要了解现场施工情况，及时掌握影响工程造价的原因，对甲方原因造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续；另还需要了解材料实际采购数与预算差异较大时，就要及时分析原因，如属于预算漏计，在结算时要进行补充；最后在编制结算时了解项目实际成本也是非常必要的，这样可防止报送的结算不会有较大的漏项，并可在与审价单位核对时结算时，做到心中有数，及时核定结算。