缩短工期,降低工程造价措施

1.9.13缩短工期，降低工程造价措施

1.9.13.1缩短工期，控制进度的措施

1.合理加快工程进度要有科学合理的计划

十分慎重地搞好计划编制,施工进度计划应在主要的分部(子分部)或分项施工方案基本明确之后,在考虑到各单位工程在规定工期内完成任务的实际可能性基础上,进行编制。要加快工程进度、缩短施工工期,编制施工进度计划必须做好以下工作:

1.1要进行科学的施工部署。对大型工程应区分出相对独立的施工区,在每个施工区内划分出施工流水段,以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工,提高作业效率。

1.2确定施工顺序合理。各分部(子分部)或分项工程客观工艺流程必须遵守,不能颠倒,要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真地计算,科学地安排施工流水,以达到快速、有序、均衡施工的目的。

1.3选择施工方案要合理。要搞好施工现场的平面布置和劳动管理,安排好主体工程、辅助工程的相互衔接和配合,合理组织施工流水、交叉作业;同时要尽可能多地采用新材料、新工艺、新技术、新机具和充分利用现代化施工机械,以提高生产效率;另外,在征得建设单位和设计单位同意的前提下,多采用一些预制构件和商品混凝土,减少现场作业环节,以提高施工效率。

1.4 网络进度计划中要明确主线和支线,必须控制主要节点的工期。同时要留有余地,由于设计中的不可预见因素和施工条件不可预见的变化,施工进度计划要从实际出发,既要积极先进,又要稳妥可靠、具有可操作性。

1.5相关辅助计划要配套。有了施工进度计划,具体实施还受到人、机、料、法、环境等因素的影响。因而还应编制配套的辅助计划,如:机械选用计划、物资供应计划、劳动工资计划、财务成本计划、技术措施计划等等。编制施工进度计划一般采用流水网络图和横道图等方式表达,其中横道图又分为一二三级几种,以进一步深化流水网络图。

2.合理加快工程进度需要有效的管理和必要的投入。影响施工进度的因素是复杂而多变的,由于不可能准确预测到施工过程的一切变化,施工进度计划只能是概括性的,不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此,还应做到“长计划、短安排”,根据总的控制进度进行有效地管理。

2.1对于常见的主体建筑工程,下列节点的控制工期务必在周密计划后予以明确:基础

或地下室;裙房结构;主体结构结顶;交付(穿插)安装;内外装饰;室外及扫尾工程。在这些大的节点中再区分出细的控制节点。

2.2 编制进度计划前要求充分掌握现场情况,即通过实地考虑、统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。

2.3 必要而先进的施工机具和周转材料的投入,对于高层建筑、塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的,其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构,充足的模板和钢管脚手等周转材料的投入,是保证实现进度计划的重要手段。

2.4班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础,在精心计算工程量的基础上,选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。

2.5及时检查小结。就是要对照计划要求,检查、总结执行的效果,及时发现执行计划过程中的经验教训。现场查出的问题,在了解清楚的基础上,强调就地处理解决问题。还要通过调查研究,找出带有倾向性、全局性的问题提供依据。一旦在某个节点中工期被延长,务必在下个节点控制工期中调整部署,加强投入的人、机、料等,即在下一环节弥补,确保月计划的完成。节点控制法施工进度管理就是不断地、周而复始地进行循环控制,以日保周、以周保旬、以旬保月、以月保季,最终确保施工进度按计划实施并争取提前。

3.合理加快工程进度的技术管理措施。

3.1施工人员吃、住在工地,可以适当延长工作时间,一般控制在10~12h左右。

除春节外,星期日和节假日加班加点施工,职工出勤一般在28d以上(按劳动法规定发给加班费)。

3.2根据工程的结构特点,组织分段流水作业和立体交叉施工,适当多投入劳动力,充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。

3.3准备足够的照明灯具,在取得环保部门的许可下进行夜间施工,根据具体情况,可采用二班制、三班制工作,充分利用夜间时间,抓前不抓后,达到缩短工期的目的。

3.4项目部与操作班组签订工期合同,引进奖励机制,根据各工程的操作特点和计划工作的目标,落实项目内部层层承包责任制,按期奖励、逾期处罚,充分调动职工积极性。

3.5公司财务对工程项目实行专款专用,必要时考虑垫付资金,保证工程用款,确保工程顺利进行。

3.6土建工程和安全工程密切配合,安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进行,不单独占用工期;土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装

的配合、土建各班组的配合,都应及时协调处理,小问题在现场解决,大问题在工作例会上解决。

3.7考虑到建筑材料涉及面广,在市场机制作用下,建筑材料市场供应经常会发生变化,应做好材料和半成品预订工作。避免建材供应不及时而影响工程进度。

3.8考虑到建筑工地露天作业的特点,受到气候比较大的影响,可根据具体情况,准备防署、防寒、防水、防雪措施,避免气候变化对工程进度造成直接损失。

1.9.13.2降低工程造价的措施

1管理目标

通过对公司各项成本目标的测算、分解、下达，明确公司各级部门的造价控制责任和造价控制目标，通过对目标成本的实时监控和有效的成本分析，确保公司实现目标利润，逐步提升公司造价管控水平，提高市场竞争力。

2造价管理体系

公司的造价管理体系是建立在工程项目成本管理基础之上，管理策划主要着眼于EPCO 各环节的成本管理，以实现项目目标利润为目的，结合EPCO项目特点，将成本管理策划分为设计环节目标成本管理、采购环节目标成本管理、运输环节目标成本管理、施工环节目标成本管理、调试环节目标成本管理、运行维护环节目标成本管理、财务环节目标成本管理六个部分。主要保障措施如下：

1）建立和完善公司标准成本数据库，及时掌握各类价格信息（包括其它公司的价格信息），为公司投标报价、成本预算及过程分析和控制提供保障；

2）建立成本逐级分解机制，实现成本控制压力层级传导，把各项生产经营活动的成本责任都落实到具体的责任人；

3）加强成本监控，以挣值法等为有效手段，定期进行成本统计和分析，及时进行成本纠偏调整；

4）制定奖罚并举的内部考核机制；

5）不断完善项目部的成本控制措施，将成本意识、成本观念贯穿到整个项目的执行过程中，让成本意识深入人心，并不断增强职工控制成本的责任感和紧迫感，使得成本处处控制、层层把关，形成“人人算成本，人人控成本”的良好局面。

3造价管理职责

主要职责如下表：

4造价管理通用重点环节管控措施

4.1成本测算及分解

1）国内施工项目在合同签订2个月内，EPC项目在初设完成后1个月内，经营管理部根据项目合同、投标报价和项目策划编制项目成本测算，并将成本预算进行下发到各部门及项目部。

2）国内施工项目直接将成本预算下发到项目部，EPC项目由项目管理部负责牵头建立标准任务包分配到各个责任部门，各部门在标准模版的基础上将成本预算进一步细化分解。

4.2成本控制

1）经营管理部根据下发的成本预算进行控制，监控各项成本的发生情况，定期进行

成本统计、分析、纠偏和调整；

2）各成本控制责任部门及项目部应严格执行项目成本预算，各类工程服务类分包合同、工程施工类分包合同、设备及材料采购合同等的合同价格必须控制在成本预算之内；

3）各类以合同形式发生的成本在合同签订前，评标报告均必须经过经营管理部和项目管理部进行评审，分别审核价格和范围是否超出成本预算；

4）通过挣值法等科学的方式和方法实现对项目成本的有效监控。

4.3成本核算、考核及兑现

经营管理部负责核算成本执行情况，并依据公司有关办法进行考核及兑现。

4.4 资金计划管理

合同签订后，财务部负责，经营部、物资部、工程部配合，按照合同条款中年、季、月度资金计划约定，根据合同计价条款和结算条款，结合工程量清单、工程进度计划、资金支出计划，编制年、季、月度资金计划。财务部负责组织月度资金计划平衡会，严格控制资金流按照计划执行，确保当年资金计划准确度误差不超过±3%，下年度资金计划准确度误差不超过±5%，以保证总体计划的完成和计划的准确性。

4.5工程量的核算管理

经营部在工程施工合同签订后一个月内，根据合同约定计量规则和图纸到位计划，编制下发项目施工图计量管理计划，包括编制说明、计量规则及各专业人员分工。资料室接到工程施工图纸后，根据计划安排分发到经营部。经营部根据项目现场进度、图纸到位情况，计算施工图工程量。确保单项工程开工前完成对应图纸部分的计量工作，并根据工程进度在过程中及时与建设单位、监理单位进行对比，保证进度结算和竣工结算提交工程量的准确性。

4.6结算管理

经营部按照合同结算条款约定，负责组织各部门专业，根据工程实际进度和完成对比的工程量计量情况，及时完成结算资料的准备和提交工作，原则上具备条件的分部分项工程30日内完成结算，168结束三个月内完成项目竣工结算，168结束六个月内配合完成决算及审计工作。

5.造价管理流程

5.1内部审核

1）对成本管理体系各程序和流程文件的准确度和完善程度进行检查和控制；

2）对成本管理体系各个程序和流程文件的记录进行检查和控制；

3）对成本管理目标实现程度进行检查和控制；

4）根据监控情况及时对各部门和各子公司、分公司等提出不符合项，制定纠正措施并跟踪验证；

5）通过一系列检查和改进，优化成本管理体系，完善各环节成本管理和控制工作流程，提高成本管理团队的执行力，最终保证成本管理目标的实现及成本管理水平的提升。

5.2管理评审

对公司成本管理体系的运行状况和适用性定期进行审查，识别管理过程中的薄弱环节，确定必要的纠正措施，达到持续改进的目的。经营管理部牵头每年定期组织开展管理评审工作，对公司组织机构及职能分配的适宜性、管理体系的适用性、目标指标完成情况等进行评审，对发现的问题提出纠正措施或要求，并形成书面报告，各部门必须按报告要求采取纠正措施，经营管理部负责对有关成本管理的纠正措施进行跟踪验证。

5.3数据统计分析

1）依据成本分解建立目标成本控制计划，每季度对照目标成本控制计划进行分析实际成本发生情况，同时对未发生成本进行预测；

2）超出目标成本控制计划时及时进行纠偏和调整，修改目标成本控制计划；

3）利用挣值法建立成本动态分析曲线。

5.4纠正预防

公司制定相应程序对纠正和预防措施进行控制，对成本管理工作中不符合项制定相应的纠正预防措施，找出已存在的和潜在的不符合因素，针对相应问题快速准确的解决，同时整理相关资料，预防同类问题的重复发生，实现公司成本管理的有效控制和不断改进。具体可参照公司《纠正预防措施控制程序》。