工程总承包项目风险管理流程

15．2．1风险识别．

风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。

(1)风险识别范围和原则要求

>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。

>了解各种风险发生后果的详细状况。

>综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。

>风险的识别必须是一个连续动态的过程。

(2)风险识别程序

>各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清单”进行核查、评审。

>风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。

15．2．2风险评价

风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影

响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。

(1)风险评价职责

>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批。

>职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报控制部。

>总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报控制部。

>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报控制部。

(2)风险评价程序

>各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、总承包项目部方针目标及其企业标准等，提出判别准则。

>对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。>最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15-1所示。

15．2．3风险响应

风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

(1)项目前期

在项目前期控制部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：

>风险管理的方法、工具和数据信息来源；

>风险管理小组人员岗位和职责：

>风险管理的费用；

>实施风险管理过程的频率和时间；

>风险报告格式和内容要求；

>风险应急预案、替代方案的内容和格式。

(2)项目实施阶段

风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目

标，防止项目中断和成本超支。具体风险响应程序如图15．2所示。

(3)风险应对策略

1)公平的风险分配

风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和EPC 总承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。风险分配的原则如下：

>责、权、利的平衡；

>风险分配给容易控制的一方；

>对于难以预计的风险，应由业主承担；

>应符合国际工程惯例。

2)风险应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：

>风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。

>风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。

>风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接收的临界值。

>风险自留：由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险。

>风险利用~EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。

3)在项目不同阶段的应用

>合同谈判前：风险回避手段表现为主动放弃该项目或改

变项目目标。风险削减手段表现为组建联营体等。

>合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决，还可能通过增设保值条款、增设风险合同条款、增设有关支付条款来解决等。风险转移手段表现为财务型非保险转移(如免责约定、保证合同)，保险。

>合同实施阶段：风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC总承包商通过建立内部意外损失基金、从外部取得应急贷款或特别贷款等基金筹措方式对自留风险进行处理等。风险利用手段表现为索赔、通过市场调剂外汇、赚取外汇差价等。对于项目中出现的进度管理的风险，要及时对进度计划进行调整和优化以应对。工程变更引起的费用管理的风险，通过加强费用控制以应对。

15．2．4风险监控

风险监控就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。

(1)风险监控的范围和原则

>全面监控各类风险的原有状态改变与否，并做出趋势分析。

>风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措

施，或修改项目风险管理计划。

>持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风险管理过程。

(2)风险监控程序

>总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险发生的征兆；采取各种风险防范措施；应对和处理各种风险事件，消除或缩小风险后果；管理和使用项目不可遇见费用；调整项目风险管理计划等。

>控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所采取的中途纠正措施，作为风险监控的依据。风险管理工程师应定期组织编制“重要风险排序表”，对项目风险进行监视，报项目控制经理批准后，并由控制部通报其他部门。具体风险监控程序如图15-3所示。

工程管理部部门及岗位职责

工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。

7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、

工程质量管理制度流程

工程质量管理工程生产质量管理总目标工程合格率100%，一年内无严重质量缺陷，十年内无重大质量事故，售后质量投诉率小于5%。第一条材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料；第二条材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与设计提供的样板相符；第三条主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须实行见证取样、试验送检制度；第四条第一批主要材料进场，地区工程设计中心参加验收；第五条原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由项目工程（监理）部通知限期退出现场；第六条砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程（监理）部管理人员必须旁站监督。第七条所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经验收合格后，方可大面积施工；第八条施工样板在施工过程中实行旁站监督，项目工程（监理）部管理人员必须严格按照《集团工艺标准》对施工工艺过程进行验收；第九条施工样板未经验收或验收不合格，禁止大面积施工；第十条室内装饰工程大面积施工前，施工单位应在楼层内不同户型做有厅、室、厨房、卫生间的单元施工样板间（交楼标准），通过

施工样板间确定土建与水、电的工艺流程和整体综合标准，认真解决墙面和管线的渗漏现象；第十一条项目设计代表、项目装饰设计师必须参加施工样板间的验收；第十二条项目工程（监理）部管理人员必须对施工现场进行巡视，每天不少于两次。发现质量问题必须及时下达《工程质量整改通知单》，要求施工单位限期整改；第十三条项目工程（监理）部应按照建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》对有关部位进行旁站监督；第十四条隐蔽工程验收应在分项工程验收的基础上按有关规定做好现场签证，严禁事后补签。分项工程的工序如防水分项的找平层、防水层、隔离层、保护层等必须办理分层隐蔽验收；第十五条重要的分项、分部工程验收，地区工程设计中心必须参加；第十六条分项（部）工程未经验收或验收不合格，不允许进入下一道工序施工；第十七条工程管理部门必须严格执行集团《建筑施工成品保护管理规定》，对违反管理规定的行为及时进行处罚；第十八条集团工程管理中心对各项目的工程验收情况进行抽查，核定地区、项目工程管理人员的验收资格；第十九条出现质量问题（事故），各级工程管理部门必须按规定程序上报，隐瞒不报的必须追究有关人员责任；第二十条工程质量问题（事故）处理完成，必须经工程管理部门验收；

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施一、工程部的组织机构设置（一）工程部组织机构的设置原则：１、精干高效的原则２、灵活弹性的原则（二）工程部组织机构设置１、工程部的编制２、工程部的岗位设置根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。（三）工程部组织机构图二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责：

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。（1）参与合同谈判与合同的签定。（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。（3）组织编制招投标文件。（4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。（7）监督检查工程和项目文件资料的管理。（8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。工程部门管理流程

EPC总承包项目管理流程

E P C总承包项目管理流程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

项目管理流程项目管理流程：合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保流程说明：项目启动组织召开项目启动会任命项目经理和项目部主要人员工作交接目标责任书总包项目部绩效考核项目策划组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。一开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二工程开工相关技术及质量资料：向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告组织图纸会审、设计交底和施工交底向监理提交开工报告三施工协调 1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定；四施工质量管理 1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；

工程部工作流程与管理制度汇编

工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。第一章工程管理一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图

上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。二、施工方案审查（一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，

工程变更管理规定及流程

工程变更管理规定及流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

云南睿城建设项目管理有限公司工程变更管理办法及流程第一条、目的 1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类： 1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的； 2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的； 3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。第三条、变更的体现形式分为四类： 1、由建设单位(业主单位)提出的变更； 2、由监理单位提出的项目变更； 3、由设计单位提出的项目变更； 4、由施工单位提出的项目变更。第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。

第七条变更的控制 1、变更控制原则：符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规；保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能；降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本；保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期； 2、变更内容：原设计中不符合国家规范、法规的内容；原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容；原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容；原设计中存在的遗漏、缺陷等内容；由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容； 3、相关部门职责：项目部： 3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续； 3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控； 3.1.3 负责变更的实施；审批2万元（含）以下变更并报公司备案；合同成本部：对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本；变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内；跟踪变更的落实情况；总工：审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档非常规产品库存管理样品管理工程操作及渠道建设统筹规划订单管理 2. 市场推广部物料申请、制作、派发区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传专卖店设计、装修、监督部门培训与区域培训隐形渠道信息搜集与推广竞品调查促销活动开展 3. 财务部部门费用预算复核与发放样品购买(协助销售管理部样品管理工作专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理分销开发与管理代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部项目信息搜集设计院、工程公司信息搜集工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪异地工程操作工程代理商开发 6. 客户服务部售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理物流信息跟踪质保品维修产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部订单销量核算总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司表 1:渠道客户档案表表表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息表 4:在建工程信息表表 5:工程报备信息表表 6:异地工程操作申请表表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理表 8:样品购买申请表表 9:样品发送回执单表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作表 11:宣传物料制作申请表

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录：一、质量控制程序二、工期控制程序三、投资控制程序四、重要材料控制程序五、设计变更程序六、隐蔽工程验收程序七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

EPC工程总承包管理流程图解

EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 E P C总承包模式的缺点

1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险； 3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高； 4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 E P C管理流程及主要过程图解 1）E P C总承包建设模式流程图 2）E P C总承包建设模式计划管理流程图

工程管理部管理制度及流程 (最终版)

工程管理部管理制度及措施目录一、工程管理部的组织机构的设置 (1) （一）、工程管理部组织机构的设置原则 (1) （二）、工程管理部组织机构设置 (1) （三）、工程管理部组织机构图 (2) 二、工程管理部部门及岗位职责 (2) （一）、部门职责 (3) （二）、工程管理部部长岗位职责 (3) （三）、工程管理部副部长岗位职责 (4) （四）、栋号长岗位职责 (5) （五）、施工员岗位职责 (5)

三、工程管理部工作流程图 (6) （一）、工程施工进度管理 (6) （二）、工程报验程序流程 (8) （三）、施工工艺、方法落实流程 (9) （四）、文明施工管理流程 (10) （五）、施工任务单审批流程 (11) （六）、合同外工程量签证单工作流程 (12) 四、工程管理部管理制度 (13) 五、工程管理部各项管理规定 (15) （一）、工程管理部岗位管理规定 (15)

（二）、工程管理部人员劳动纪律管理规定 (16) （三）、内业资料管理一般规定 (17) （四）、工程管理部会议规定 (18) （五）、工程管理部工作目标及计划管理规定 (19) （六）、工程管理部工程进度、质量、成本管理规定 (21) （七）、工程管理部工程现场管理规定 (21) （八）、工程管理部资料与文件管理规定 (24) （九）、工程管理部工作信息管理规定 (24) 附：工程管理部管理制度及措施修改管理办法（试行） (26)

一、工程管理部的组织机构设置 (一)、工程管理部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活设置的原则（二）、工程管理部组织机构设置 1、工程管理部的编制根据项目部的总体要求和工程管理部目前的工作任务量，结合本项目的目前现状，工程管理部的编制为7人。随着任务量的增加和项目后续开展，工程管理部的编制可进行适当调整。 2、工程管理部的岗位设置 1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX 7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX

工程管理流程图

相关科室施工管理职责工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查；安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工

作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作；人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况；办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；

工程竣工验收流程图

1. 施工过程的质量控制程序施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：

2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录

(完整版)工程部管理制度与流程

******示范区综合管理制度与相关流程一、会议制度 1、每日例会（1）、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天晚上八点举行一次碰头会。（2）、施工过程中发现的问题必须及时沟通，报分管经理批准，并对作出的决定必须坚决执行。（3）、各参建部门间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交每日例会解决，例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。 2、每周例会（1）、每周六上午9：00监理主持召开例会，业主、承包商、监理、跟踪设计等部门参加。（2）、会议检查、协调上周现场施工的质量、进度、安全与文明施工等情况，布置、落实下周施工的安排与要求。（3）、监理负责编制会议纪要、简报 2、月度会议（1）、每月25日—30日期间，组织召开一次月度施工情况的考评、协调会议。（2）、会议由建设单位主持，承包单位、监理单位的公司领导需参加（3）、会议研究解决施工过程中的重大事项，如资金需求，进度保障，重大质量事项的处理等。二、施工现场档案管理制度 1、工程应严格承建档案管理要求，做好资料档案工作。 2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。 3、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。 4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。 5、各类档案资料分类管理，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。三、安全生产管理制度 1、进入施工现场人员佩戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。 2、施工人员必须正确使用相关机具设备。 3、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀岩物上随意走动。 4、危险部位的边沿，坑口要严加防护，封盖及设置必要的安全警示灯。 5、施工人员必须遵守安全施工规章制度。 6、工地所有临时用电由专业电工负责，其他人员禁止接驳电源。 7、施工现场必须配备具有安全性的各式配电箱。 8、临时用电，执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。 9、所有临时线路必须使用护套线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。 10、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。 11、施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。四、施工质量管理制度 1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。 2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。

总承包管理措施

对专业分包商的管理计划及程序总包单位要以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。一、对各专业分包商提供的主要服务总包单位需严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括： 1、提供现场已有的脚手架、操作平台； 2 3 4 5 6 7 8 9 二、对分包商的计划管理 1、分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。 2、专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。 3、计划管理框图

，施工验收规范，质量标准培

3、样板制各项（工序）开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，项目复检后，报监理、建设单位验收合格后，组织全面施工。 4、质量资料（1）总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。（2）总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。、《施工监理核验

交接单（一式两份）隐蔽工程验收记录（一式三份）预检、放线（一式三份）分项工程验收认可书四、对分承包商的技术资料管理 1、分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管责任师，由责任师审核后报技术部审批后方可依照施工。施工组织设计应包括如下内容： 2 3 4 5、物资计划管理验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。五、安全管理程序 1、建立现场安全管理机构（1）总承包安全管理机构

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

工程部工作流程修改

. 项目工程项目现场管理规程二. 第一次工地会议议程三. 监理授权书四.工作计划与工程款支付程序五. 工程施工现场签证管理办法

六.施工用电管理规定七.施工用水管理规定八.监理工作管理规定九. 合同管理十. 工程资料管理一. 工程质量管理规定十二. 施工现场安全文明管理规定十三. 工程质量问题（事故）处理规定十四. 工程质量验收标准十五. 竣工验收规程十六. 工程竣工验收会议表决意见（标准格式）十七. 工程部职责附表一.工程进度资金需求申报表附表二.周（月）施工计划表附表三. 钢材、水泥月报表附表四.工程缺陷统计表附表五. 分户房屋移交检验缺陷登记表附表六.工程尾款申请支付表附表七.工程质保金申请支付表、项目工程项目现场管理规程一、工作范围1．在项目部制定的年度计划指导的前提下，抓好开工前的准备及竣工后的回访维修工作。 2．负责项目部土建单位、监理单位的招标、考察报告的编写及中标单位的合同签定工作。 3．负责本项目部室外的配套工程施工单位的施工报装工作。 4．协调承包商、监理、设计及相关主管单位的工作。 5．负责对承包商（土建、配套单位）、监理单位的协调管理工作。 6．负责监督检查工程施工过程中质量、安全、进度、现场服务及成本管理工作。 7．负责工程竣工验收与移交工作。 8．负责施工单位的工程款拨付及相关签证手续。 9．对工程管理过程中的文件、资料进行收集整理、归档管理工作。

二、管理流程1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调、控制、指挥的权利和责任。在工程前期准备、招投标和施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。 3．严格执行项目部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和内容1）．工程开工前由工程部明确栋号及配套管理分项管理责任人。责任人接任务后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施及施工合同。 2）．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 3）．工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m 以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。 4）．工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 5）．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。 6）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25 日的监理工作及工程部日常考核。 7）．工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。 8）．工程竣工验收后一个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、

EPC工程总承包全过程管理

EPC工程总承包全过程管理工程总承包的组织和策划工程总承包的定义工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。工程总承包管理的组织组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。工程总承包项目有关要求组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。工程总承包策划控制为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

建筑工程—EPC工程总承包管理流程

建筑工程—EPC工程总承包管理流程什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效

解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图