总包工程项目部管理规定

总包工程项目部管理规

定

This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

编制/修订摘要

目录

总包工程项目部管理制度

第一节、施工前期准备制度

1 施工准备是基本建设程序的重要环节，是加强建设管理工作的有效手段。做好施工准备工作，对于执行基本建设程序，切实保证工程质量、安全，依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。

2 施工准备工作的基本内容

1.1技术资料准备

1.1.1熟悉与审查施工图纸：依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文件；调查、搜集的原始资料；设计、施工验收规范和有关技术规定。

1.1.2调查研究和收集资料：调查有关工程项目特征与要求的资料；调查施工场地及附近地区自然条件方面的资料；建设地区技术经济条件方面的资料；社会生活条件调查；其它调查。

1.2.3编制施工组织设计：施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料，拟定施工方案，内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。

1.1.4编制施工图预算和施工预算文件：A、施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准, 编制确定建筑工程造价的经济文件, 作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、加强经营管理等方面工作的重要依据。

1.1.5根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文件编制施工图预算。作为项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料进行经济核算的依据。

1.1.6施工物资准备、建筑材料的准备、构（配）件、制品的加工准备、施工机具的准备、生产工艺设备的准备。

①施工物资准备工作的程序：

②劳动力组织准备：建立拟建工程项目的领导机构；组织机构设置程序图；建立精干的施工队伍；组织劳动力进场；安全文明施工，质量技术等进行交底；建立健全各项管理制度；劳动组织准备。

③施工现场准备：拆除障碍物，现场“三通一平”；交接桩及施工定线；做好施工场地的测量控制网；临时设施的搭设；施工现场的补充勘探；建筑材料、构（配）件的现场储存和堆放；组织施工机具进场，并安装和调试；冬季施工的现场准备，设置消防、保安设施。

1.1.7施工对外工作和对外协作的有关准备:

①选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位，签订加工订货合同

②确定施工班组及外包施工任务的内容，选择施工班组及外包施工单位，签订班组、分包施工合同。

③应及时填写开工申请报告，呈报上级批准。

④根据具体情况，协商订立合同中各项条款的具体内容，注意施工班组、分包合同的合法性。

⑤把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算方式作为订立合同的主要条件。

1.1.8施工准备工作的实施

①施工准备中各种关系的协调

②编制施工准备工作计划

③建立严格的施工准备工作责任制

④建立施工准备工作检查制度

⑤坚持按建设程序办事，实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的内容

⑥施工图纸已经会审，并有会审纪要。

⑦施工组织设计已经审核批准，并进行了交底工作。

⑧施工图预算和施工预算已经编制和审定。

⑨施工合同已经签订，施工执照已经办好。

⑩现场障碍物已经拆除或迁移完毕，场内的“三通一平”。

11施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设, 基本能够满足使用要求。

12工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实。

13施工班组已经落实，已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作，已调进现场或随时准备进场。

14现场安全施工守则已经制定，安全宣传牌已经设置，安全消防设施已经具备。

1.1.9施工准备中各种关系的结合：

①室外准备与室内准备相结合

②前期准备与后期准备相结合

③土建工程与安装工程相结合

④施工单位准备与建设单位准备相结合

⑤现场准备与加工预制准备相结合

⑥班组准备与工程总体准备相结合

⑦争取协作单位的支持

第二节、项目部材料管理制度

2.1计划管理

2.1.1材料计划包括总采购计划、月度计划，所有计划一式两份，材料员保留一份，另一份上报材料公司。

2.1.2总采购计划在开工之前报出，数据要准确，以作为材料公司采购的依据。

2.1.3月度计划在每月25日之前报出。

2.1.4实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。

2.1.5所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，材料名称、数量。

2.1.6所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。

2.1.7对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。

2.1.8各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受材料公司、项目管理部部门领导；

2.1.9根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由项目管理部人力资源和材料公司同项目经理商定，报项目管理部批准。

2.2 采购管理

2.2.1零星材料是指单项1万元以下的零星材料采购，2000元以内（含2000元）的单项材料采购可以由项目部决策，走费用报销流程自行采购。2000元至1万元（含一万元）的单项材料紧急采购,应由项目部材料采购员询价（询价供应商不少于三家）比价后报材料部备案并说明原因，经公司同意后，由项目部先行采购，采购完毕后必须由采购员完善材料采购流程。超过1万元的材料采购走材料部材料采购流程。

所有材料的采购由经手人填写《材料支付申请》由经手人在材料发票或收据上签字并注明日期。材料仓库人员办理好入库手续并在在材料发票或收据上签字并注明日期。经手人应在材料入库后7日内及时办理报账手续，超过规定时间财务有权不予办理支付手续（由于特殊原因不能在7日之内报帐，需提交书面报告经总经理批准后办理相关支付手

续）。大笔款项支出（1万元以上）没有合同、协议或者其他资料备案，财务人员一概不给予付款，违者追究经办人责任。

班组领用材料由仓库材料保管员办理材料领用和出库手续，及时登记材料台账，月底将本月材料进出库情况及时报送至财务入账。材料部组织财务与项目仓库每月对项目仓库材料进行盘点。也可以对项目仓库进行不定期的突击检查。

2.2.2项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。

2.2.3月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。

2.2.4凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。

2.3 合同管理

2.3.1材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。

2.3.2周转材合同必须注明周转材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。

2.3.3机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材料部要求的标准合同。

2.4 库房管理

2.4.1库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。

2.4.2对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。

2.4.3对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在库房内。

2.4.4料场所有材料分品种码放整齐。

2.4.5在库房及料场的明显位置安放消防设施。

2.4.6对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。

2.4.7水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。

2.4.8砂、石等材料必须成堆摆齐存放。

2.4.9施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。

2.5 材料进出库管理

2.5.1库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。

2.5.2每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。

2.5.3大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制度。（具体细节以合同约定为准）

2.5.4建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。

2.5.5建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便材料公司检查。

2.5.6每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到材料公司作为上报财务结算的依据。

2.6 帐务管理

2.6.1项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。

2.6.2主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

2.6.3辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。

2.6.4所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。

2.6.5每月25日前报公司材料公司。

2.7 与相关部门接口

2.7.1配合督促施工人员按时上报材料计划。

2.7.2上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。

2.7.3加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。

2.7.4施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。

2.7.5配合预算员做好成本核算，及时为预算人员提供所需数据。

2.7.6配合质检人员做好检验试验，及时提供试样、技术资料，及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。

2.7.7项目部材料管理制度最终按照公司材料管理制度执行。

第三节、进度工期管理制度

3.1 目标分解

3.1.1按项目组成分解到分项、分部、单位工程；

3.1.2按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。

3.1.3按工程性质分解到每一个专业（土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程）；

3.1.4按标段或任务分解到每一个承包商。

3.2 施工计划管理

3.2.1施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。

3.2.2施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。

3.2.3编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报项目管理部备案。

3.2.4总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。

3.2.5项目技术负责人根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报公司项目管理部。

3.2.6项目经理(或技术负责人，责任施工员)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或以周为单位对班组安排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。

3.2.7项目部每周生产例会上，各工种汇报周计划的完成情况，提前完成的予以表扬给与100元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以100元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前技术负责人（或责任施工员）布置下周的作业计划。

3.2.8项目预算员须在每月22日前将本月成本控制分析、下月的成本计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术负责人评审后会签，最终对工程进度款进行评价和申报。

3.2.9项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。

3.2.10机械料具计划变动，提前向材料公司申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。

3.3工程进度控制措施

3.3.1确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和各个单项工程进度计划；

3.3.2在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；

3.3.3工程进度控制采取的措施包括：

①成立以项目经理为第一责任人，技术负责人和责任施工员为第二责任人的项目领导小组；

②由项目技术负责人在工程开工前一个月内完成本项目工程的施工组织设计、施工方案、技术措施、进度工期等的编制工作。

③由责任施工员对周进度计划的具体实施负主要责任，在实施周计划过程中有困难的需及时反馈信息给项目部，项目经理组织讨论解决方案最终实施。

④项目经理部定期召开周例会制度，对上周工作目标实施情况总结评比，本周工作目标做出安排和布置。参会人员由全体项目部组织成员、班组合同签约人、班组、分包队施工管理人员参加。

⑤工期进度节点目标可分为基础完工、±0.00完工、主体工程完工（高层可划分阶段）、安装工程完工、装饰装修工程完工、工程竣工等目标，也可按施工总体计划目标时间段的划分进行控制管理。

⑥施工项目进度计划的纠偏

如果进度工期偏差影响到计划工期，则需对原安排的进度计划进行调整。

A、缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变；

B、调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以缩短作业时间。

C、项目管理部根据项目部申报的月进度计划，制定项目部施工进度计划的考核点，该考核点与项目部每个人员的绩效考核挂钩。

D、如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。工程进度控制流程

第四节、工程项目施工质量管理制度

4.1、目的

制订工程项目施工质量管理制度，以确保工程项目施工过程得到控制，并最终保证工程项目的施工质量，以满足国家法律法规和建设方的要求。

4.2、适用范围和职能

适用于工程项目部施工质量管理策划、施工准备、施工质量和服务的控制。项目经理部为工程项目施工质量归口管理部门，其他部门配合项目经理部做好工程项目施工质量管理。

4.3、工作程序

4.3.1组织准备

公司综合考核确定每个项目的项目经理、技术负责人、施工员，总经理任命确定项目领导班子以实行项目经理负责制，由项目经理根据施工需要申请配备相应的管理人员，以满足工程项目施工质量管理需要。

4.3.2技术交底

项目经理部应按规定接收设计文件，参加图纸会审和设计交底，与项目施工有关的人员应通过学习设计文件，参加图纸会审（工程参建单位的图纸会审）和设计交底熟悉和了解工程特点、设计意图，掌握相关的工程技术和质量要求，并从施工的角度提出设计修改和优化意见。

4.3.3工程项目施工质量管理策划

对于确定的项目工程合同，项目经理组织有关人员（技术、质量、预算、采购等人员），依据项目招投标策划情况，合同要求及技术交底情况，对该工程项目施工质量进行策划，形成项目策划书，包括：

①项目质量目标：质量目标根据总包合同，单项单位工程，分项分部工程目标，检验批优良率为70%、合格率为95%。

②项目经理部组织机构，人员及岗位职能分配、图表或说明内容。

③施工管理依据的文件清单和文本，包括国家法律、地方法规的要求。

④劳动力配置计划、临时设施和施工机具配置计划、主要工程物资采购计划、分包计划、施工方案编制计划等资源的需求和配置方案。

⑤施工场地、道路、水电、消防、临时设施规划，施工现场总平面图。

⑥质量关键点及其控制措施，关键工序施工方案，特殊过程管理方案。

⑦进度计划及控制措施。

⑧检验试验计划（各工序、施工阶段需要进行的检验试验的指标与检测方法），质量检查和验收流程（包含预检、隐检、交接检的时间、频次、验收标准和方法）。

⑨突发事件的应急措施（包括预案、应急方案、事故报警、抢救险情等）。

⑩对违规事件的报告和处理流程（包括不合格品及质量事故的评审、处置和改进）。

11应收集的信息及其传递流程（包括应收集的信息内容、收集者、收集方法以及沟通和传递的方法）。

12与工程建设有关方（建设单位、设计单位、监理单位、分包方、政府主管部门、公司相关部门等）的沟通方式。

13施工管理应形成的记录清单、记录表式和保存要求。

14质量管理和技术措施。

4.3.4公司质量管理的其它要求。

①项目策划书须得到甲方或监理方的认可，相应项目质量计划、施工方案等报审表应经甲方或监理方审批。

②当项目的施工要求发生变化时，项目经理部对项目策划书进行评审，并适当地进行调整，对调整情况再次向公司相关部门领导以及甲方、监理方报批。项目经理部按新的文件要求组织施工。公司项目管理部对工程项目质量管理策划文件的实施情况进行监督。

③施工交底

项目经理部组织技术力量，向参与施工和质量检查的人员进行施

工技术交底，交底以书面方式进行并辅以口头说明，其目的是使施工

人员和质检人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施方面有

全面系统了解，以便于科学的组织施工，避免质量、安全事故发生，

交底内容：

A、施工范围、工程量、工作量和施工进度要求。

B、施工图纸的解说

C、施工方案措施。

D、操作工艺和保证质量安全的措施。

E、工艺质量标准和评定方法。

F、技术检验和检查验收要求。