项目风险管理案例分析 1

项目风险管理案例分析

一．项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。

二．企业进行项目管理案例分析

（一）案例背景简介

河北H—A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。

河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H—A会计师事务所在审计工作中发现,很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发

（二）实际项目分析

1．项目介绍

该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目

开发过程中，共生成程序源代码约数万行,项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。

计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。

2．开发队伍的风险

开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作,开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人

员的流动基本能保证工作的连续性。

3．技术风险

数据结构复杂,关联比较多。需要创建新的算法或输入，输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。

4．客户相关风险

用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚.有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务,这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大.

5．项目按时完成的风险

另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压

力。

(三）实际的风险管理状况

凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别,标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起,统一管理。

在软件项目中，各阶段主要工作简述如下:

启动阶段：进行项目预研,以确定项目是否立项，并对项目的范围进行比较清晰的定义；

计划编制阶段:进行初步的需求分析，详细定义项目的范围，并对项目涉及的所有相关活动，做尽可能细的详细计划；

执行阶段：详细分析需求,保证软件开发生命周期各阶段中不同需求的来源是可追溯，并按需求进行设计、编码、测试，以确定软件产品达到计划给

定的范围和标准，并做相应的部署测试;

控制阶段：该阶段贯穿计划和执行两个阶段，主要进行各种控制T作，如需求变更、进度、费用控制等；

收尾阶段:项目的收尾工作,主要是安装和维护；

在软件开发生命周期的四个主要阶段中，通过研究不同阶段侧重点不同的阶段目标以及衡量不同阶段目标的标准，在软件开发的各个阶段中，即需求分析阶段、软件设计阶段、编码阶段和测试阶段，我们可以发现存在于各阶段中的风险项.并由项目经理在启动、计划、执行、控制、结束五个阶段予以控制。

1．需求分析阶段

1。1、风险识别

表1需求阶段识别的主要风险

1.2、风险分析

表2需求阶段风险定性分析

1.3、风险解决

表3需求阶段风险解决方案

2设计阶段

2.1、风险识别

表4设计阶段识别的主要风险

2.2、风险分析

表5设计阶段风险定性分析

2.3、风险解决

表6设计阶段风险解决方案

（四）实施效果与总结分析

1．实施效果

此项目开发的目标是为了向审计公司提供辅助审计管理系统.开发流程也是比较遵从软件工程的规范的。但是最终的结果却不尽人意，投入了比预料多几倍的人力物力。

根据当时参与项目的同事的分析，失败的原因主要是：

1。1、需求不明确

由于出发点和利益不同，系统开发者与用户对于同一问题常有不同看法，这样需求分析的风险就逐渐加大了。另外对需求变更的控制做得不好。需求的改变，就会产生连锁反应，有时候这种反应会导致程序的不稳定，严重的时候，一个错误的修改引起另一处程序的错误，而新的错误的修改会导致更新的错误，更严重的情况，不是所有的错误都能被修改。

1。2、技术风险

此软件数据结构复杂，逻辑关联性比较强。软件需要与第三方财务软件产品的数据库系统接口。带来了相当的技术开发困难。软件项目前一阶段的失误会对下一阶段产生严重的影响。一旦发生了变化,就不得不修改设计、重写代码、修改测试用例、调整项目计划等等，为项目的正常的进展带来不尽的麻烦。所以，没有切实可行的风险管理过程机制，就很难有效地保证风险管理活动的效率。建立切实可行的风险管理过程机制是软件风险管理理论研究成果最终在实践中得到应用的最根本保证

2．软件项目风险管理改进

虽然IT项目风险管理开始于项目开发生命周期的可行性研究阶段，但实际上风险管理应该贯穿于项目的始终，并需要持续的关注和评估。因此实施项目风险管理就要建立风险管理机制,从制度上加以保障,只有这样才能够及时识别风险并且能采取降低风险的好措施，从而减小1T项目的不确定性和偏差,最终顺利地把项目引向成功。

参考文献

﹝1﹞。《公司风险管理》

﹝2﹞.《风险管理原理与方法》

﹝3﹞。《基于组织的视角》

﹝4﹞。《项目风险管理重要性》

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、形式等。（自己写写就OK）二、不确定分析（看着加吧）（1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。（2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。（3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。（4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。（5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。（6）移民拆迁等不确定三、风险清单（看着加吧）（1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况（2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。（3）法规变更：新的规范、规定。（4）行政风险：新的行政命令。（5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。（6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。（7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

项目风险管理案例分析 (1)

项目风险管理案例分析一．项目风险管理项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。二．企业进行项目管理案例分析（一）案例背景简介河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发（二）实际项目分析 1．项目介绍该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。国际工程项目风险管理案例分析在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

风险案例分析案例一

案例二：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，

项目风险管理案例

项目风险管理案例案例1:某联合体承建非洲公路项U的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项LI时，曲于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项LI业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项LI监理是英国某监理公司。在项LI实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7 月到期后，实物工程量只完成了 35,。2005年8月，项口业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须岀具由当地银行开具的约 1145万美元的无条件履约保函。山于保函金额过大，乂无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无艇已经是一个失败的工程了。该项LI的风险主要有：

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行简单分析。成本超支和工期延误风险对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或

图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。案例分析案例一：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、

国内外项目风险管理的现状分析

国内外项目风险管理的现状分析一、国外研究现状 1.问题起源风险管理作为一门系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源于第一次世界大战时期及战后的德国，当时德国出现了近乎天文数字的恶性通货膨胀，企业经营程度的好坏已成为能否生存的严重问题。在这种情况下，德国开始研究企业风险，并制定了若干经营政策，以1915年著名学者莱特纳的著作《企业风险论》为标志。德国的风险政策，以理论性研究为主，以保护企业为目的，同时根据实际需要，在理论体系上结合了一些实际问题。德国学者强调处理风险的手段是风险的控制、分散、转移、回避和抵消等，至于应当选择哪一种，则要根据企业的具体情况而定。 2.初步实践在企业的风险管理出现之初，美国的学术界对于进行风险管理的必要性就已经有了认识。1921年，著名学者马歇尔在《企业管理》一书中提出了风险负担管理的观点，他提出了风险转移和风险排除的风险处理方法。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中研究和探讨风险管理问题。从此，对风险管理问题的理论探讨在一些大企业中开始初步实践并逐步展开。 3.概念产生本世纪五六十年代，特别是在西欧经济战后复苏时期，在欧美兴建了一大批的煤炭、水电、能源、交通、水利项目，由于很多项目工期长，投资大，技术复杂，涉及因素广泛，加之宏观和微观环境的不确定性，使得项目在质量、成本、进度管理本身面临着许多风险因素，于是，项目风险管理概念就应运而生。 4.独立学科 1963年，在美国出版了《企业风险管理》一书，引起了欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理逐步成为一门独立的专门的学科。 5.风险划分 1987年，美国学者Cooper和Chapmen按照风险的特性将风险分为技术风险与非技术风险。1993年美国学者Tahetal应用风险分解结构原理对风险进行了相应的研究。 1999年T ah和Carr在HRBS方法的基础上发展的风险评估方法主要用于风险的定性分析。2000年Zdoganmeal为了有效进行项目的风险管理，将项目的风险分为国家风险、政府风险和项目风险三大类，并形成决策策划程序，大大提高了项目的风险管理水平。 6.领域渗透在西方工业发达国家，项目管理的应用范围已从最初的国防、航天和建筑部门，广泛普及到了医药、化工、矿山等部门。随着对风险管理的重视，在西方发达国家，各企业都相继建立了风险管理机构，专门负责风险分析和研究等方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体。风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。 7.管理准则 1983年，在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到了一个新的水平。 8.走向全球国外一些大型土木工程项目均采用了风险管理，如美国的英国伦敦地铁项目、华盛顿地

国际工程项目风险管理案例分析

国际工程项目风险管理案例分析文／王守清在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行分析。成本超支和工期延误风险对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析：合同管理：该公司深知合同签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。进度管理：在项目实施过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。设备投入：项目部为了保证施工进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

工程风险管理案例

系别:xxxxxxxxx 专业:xxxxxxxxx 姓名:xxx 学号:xxxxxxxx 某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护

我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。该项目的风险主要有： 1.外部风险：①项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃。②当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日。③该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 2.承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐

项目风险管理案例分析(1)

项目风险管理案例分析项目风险管理项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。二．企业进行项目管理案例分析（一）案例背景简介河北 H-A 会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。河北省某研究所现有50多位员工。在基于 WINDOWS 平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北 H-A 会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发二）实际项目分析 1．项目介绍该系统基于 windows 和 sql server 进行开发，开发工具是 powerbulider 。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险开发团队维持在 10 人上下，事务所提供 3 人，开发单位 6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入 ,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险用户对自己真正的需求并不是十分明确，单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压他们认为计算机是万能的，只要简而对业务的规则、工作流程却不愿

项目风险管理案例

项目风险管理案例介绍本报告研究了由波音737 Max模型引起的企业风险以及波音风险的处理。此外，报告探索了与公司风险有关的两种理论模型，比较了两种模型，并区分了它们的不同重点和特征。之后，该报告结合了风险理论和模型，分析了737 Max引起的风险事件，包括事故原因，风险的关键点以及波音公司处理风险的方式。最后，报告总结了波音公司的风险管理及其对波音公司的后续影响。框架1-风险管理框架的组成部分 1.1回避即使在平稳的发展环境中，企业也应建立预防风险的监控机制。这样，即使发生风险，公司也有信心并能够应对风险带来的挑战，减少可能的风险，并承担较小的损失。企业越早意识到风险的存在及其可能带来的威胁，就越早采取措施预防和控制风险并消除萌芽中的一些可避免风险。 1.2准备谨慎防范是谨慎避免后可能发生风险的下一个保护步骤，这是一种更加积极和领先的行动。通过组建专门的团队来管理风险，制定处理风险的政策，分析可用于应对风险的资源，安排学习课程以使员工为任何可能的风险做好准备，以及购买保险以确保企业为潜在的风险做好准备公司应对风险造成的可能损失。 1.3根本原因分析对根本原因或风险的根本原因的分析是基础部分，因为它讨论了风险发生的原因并为解决风险的解决方案提供了线索。风险的原因可能是自然灾害，人为错误和系统错误等。它可以帮助企业了解在哪里解决问题，如何应对挑战以及向谁解释。 1.4回应菲尔普斯还指出，应对风险意味着为应对风险而采取的措施，包括探索根本原因，

组建专门的风险处理团队，与相关利益相关者进行沟通等。沟通被认为是最有效的方法。应对风险的重要一步，尤其是与内部人员的互动以使他们做好准备，还需要与外部利益相关者（例如政府，社交媒体实体和消费者）进行互动。 1.5分辨率应对风险需要统一的战略和人力资源，以便随时监控和跟进风险的发展和处理。此外，一旦克服了风险，企业应评估为避免风险而进行的先前工作，并评估和改进工作。 2框架2-风险管理周期 2.1风险识别当风险仍处于潜伏期时，单个或多种激励措施逐渐出现并聚集在一起，并显示出一些迹象，表明风险即将爆发。风险的爆发可能是由于公司的发现，或者是导致风险爆发的外界披露。很多时候，公司风险事件是由社交媒体披露引起的，这要求公司紧急应对公共关系事件。 2.2风险升级公司风险爆发，并通过媒体报道，政府干预和行动，公众宣传或公司本身采取的行动而升级，给公司带来了更深远的影响。 2.3风险干预风险干预措施可能包括政府，社会组织和公司本身采取的应对风险并防止进一步负面结果的措施。对于某些大规模风险，公司可能需要动员政府部门，相关的社会组织，甚至媒体资源来应对风险，积极沟通，控制风险隐患的范围和程度，并减少公共风险或风险的影响。二次公共风险的发生。 2.4解决风险解决风险的时期可以说是公共风险的关键和巩固时期。为了阻止类似或其他风险的再次发生并减少残留问题的负面影响，企业应分析和审查风险过程，例如分析

风险案例分析案例一

风险案例分析案例一：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万—1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。 HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 2013/4/22 19:37:39 | 171次阅读 | 来源：中国项目管理资源网【已有0条评论】发表评论我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。二、整体考虑，将项目蕴含的风险变成项目机遇在项目启动之初，我们了解到新雪道工程对土方需求较大，回填土方达6万余立方米，因此决定首先解决土源问题。但是我们遇到的挑战是作为国家4A级大型风景区解决土源问题必须顾及园区自然景观的和谐性，不能造一景毁一景，顾此而失彼，为此我们在方圆十几公里范围内进行了广泛考察，确定结合各个项目目标分散取土的方案，我们根据不同区域综合平衡，避免重负建设带来的增加资金和延长工期风险，主要取土区域有如下几块： ⑴雪道南侧松林外空地：利用挖掘机深挖五米多，倒运土方二万余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融为一体的新景观; ⑵合服务楼东、南两侧：

风险案例分析案例一

案例二: 某联合体承建非洲公路项目得失败案例我国某工程联合体(某央企十某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商得声誉。该项目业主就是该非洲国政府工程与能源部,出资方为非洲开发银行与该国政府,项目监理就是英国监理公司。在项目实施得四年多时间里,中方遇到了极大得困难,尽管投入了大量得人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35％。2005年8月,顷目业主与监理工程师不顾中方得反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。为了防止国有资产得进一步流失,维护国家与企业得利益,中方承包商在我国驻该国大使馆与经商处得指导与支持下,积极开展外交活动。2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件就是中方必须出具由当地银行开具得约1145万美元得无条件履约保函。由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施得重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具得400万美元得保函来代替。但就是,由于政府对该项目得干预往往得不到项目业主得认可,2006年3月,业主在监理工程师与律师得怂恿下,不顾政府高层得调解,无视中方对继续实施本合同所做出得种种努力,以中方不能提供所要求得1145万美元履约保函得名义,致函终止了与中方公司得合同。针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但最终结果目前尚难预料。该项目得风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工得事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一得可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场与采石场得使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目得实施带来了不小得困难。承包商自身风险:在陌生得环境特别就是当地恶劣得天气条件下,中方得施工、管理、人员与工程技术等不能适应于该项目得实施。在项目实施之前,尽管中方公司从投标到中标得过程还算顺利,但就是其间蕴藏了很大得风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉得英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况,将合同中几乎所有可能存在得对业主得风险全部转嫁给了承包商,包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做得工作不够充分,对招标文件得熟悉与研究不够深入,现场考察也未能做好,对项目风险得认识不足,低估了项目得难度与复杂性,对可能造成工期严重延误得风险并未做出有效得预测与预防,造成了投标失误,给项目得最终失败埋下了隐患。随着项目得实施,该承包商也采取了一系列得措施,在一定程度上推动了项目得进展,但由于前期得风险识别与分析不足以及一些客观原因,这一系列措施并没有收到预期得效果。特别就是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利,造成了中方索赔工作成效甚微。另外,在项目执行过程中,由于中方内部管理不善,野蛮使用设备,没有建立质量管理、保证体系,现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国内模式,不适合该国得实际情况,对项目质量也产生了一定得影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后,成本大大超支,工程质量也不如意。

软件的风险控制计划清单案例

软件风险控制计划目录 1. 软件项目风险管理计划........................................................................... .. (2) 2. 风险条目表........................................................................... . (2) 2.1. 产品规模风险........................................................................... (2) 2.2. 需求风险........................................................................... .. (2) 2.3. 商业影响所带来的风险........................................................................... .. (2) 2.4. 相关性风险........................................................................... . (3) 2.5. 管理风险........................................................................... .. (3) 2.6. 技术风险........................................................................... .. (3) 2.7. 开发环境风险........................................................................... (3) 2.8. 人员数目及经验风险........................................................................... (3) 3. 风险定性分析........................................................................... (4) 4. 定量风险估计........................................................................... (5) 5. 风险管理清单........................................................................... (5) 6. 项目风险措施应对........................................................................... . (6)