(完整word版)研发部年度培训计划

高价值研发项目经理的管理锦

囊

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：

1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？

2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？

3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；

4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？

5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？

6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；

7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？

8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？

研发多项目管理

如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：

1. 有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？

2. 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？

3. 多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突

4. 作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？

5. 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？

6. 如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？

7. 作为高层的秘书机构PMC如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？

从技术走向管理

根据华成多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师

中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：

1. 角色不能转换，过度关注技术细节；

2. 认真帮助下属可是他们并不买账；

3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

5. 上司让制定工作计划，可却无从下手；

6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不岀差错；

成功的产品经理

华成咨询在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2. 产品开发岀来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中岀来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快

的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？