强生集团的激励机制

7年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司，通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson＆Johnson)在中国的独资公司，不久前，它在《哈佛商业评论》主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。

强生公司医疗器械集团北亚地区国际副总裁李炳容告诉《财经时报》，这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。

一把手亲自招聘

1996年，李炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分员工是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每

天都有人另觅出路。

上任之初，李炳容下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系，确立了“总经理最终求职面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。ｚhlｚw.ｃom中华勵志网强生医疗对新员工专业知识和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度、团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三一个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。

李炳容介绍说，在一次小组求职面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其他人相比不是很活跃，可能最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。

李炳容说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言却反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢；他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在应聘者都在谈自己的优势和理想时，他没有人云

亦云，而坚持原则这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。 150万打造金领在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。

公司每年都要对员工做职业发展计划。据李炳容介绍，员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。

对管理人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位管理人员拥有一位导师。但导师的选择要回避本部门或本公司的上司，如一位中国部门经理的导师可能身在澳大利亚。导师对员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司

倾诉的问题和困惑。

如果员工被上司推荐并得到管理层认可为具有“高潜力”，还可以参加“RealizingYourPotential”(实现潜力)计划，参加各种开发潜能的培训和其他

职业培训。而被李炳容形容为“金领计划”的IDP项目(InternationalDevelopmentProgram，全球发展计划)是强生医疗针对管理人员的海外职业发展计划，主要面向强生在美国本土之外招聘的，并已为强生服务一段时间具有培养前途的员工。他们将被派往美国总部接受有关管理技能的高级培训一年，并视培训业绩对其有针对性地进行晋升。

IDP项目的花费非常之高，强生中国医疗器材有限公司每年要为每位员工支付150万元的培训费用，而这些受训归国的员工无疑将成为公司里的“金领一族”！

强化激励机制

强生(中国)医疗器材有限公司还运用各种方式激励优秀员工。

首先，强生医疗为员工提供优厚的福利待遇，这一点在员

工病假处理上体现得尤为明显。一位女员工得了乳腺癌，公司为她报销了所有医药费(有效药费超出了保险范围)，在一年多的康复期内，公司支付了全额工资，即使在医院已证明该员工能正常工作的情况下，公司也只要求她每天工作两一个小时，而所有的待遇不变。

其次，公司对销售人员设立两一个销售指标——基本指标和更高一点的指标，

对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。此外，公司从去年开始为员工配备汽车，希望在3年内让公司的每一名员工都能开上属于自己的轿车。

李炳容指出，要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。2016年强生(中国)医疗器材有限公司将会拥有6家独立的子公司，产生6位总经理，“这让员工，尤其是优秀员工看到了希望，也指明了努力的方向！”

集团管理层绩效考核激励机制

集团管理层绩效考核激励机制（第2019至2020年度施行草案）考核目的：为确保浙江永强集团股份有限公司（下称“公司”）的收入与利润的持续、稳定增长，提高公司管理层工作积极性，并充分考虑公司经营特性，特此制定公司管理层绩效考核激励机制。考虑到公司控股子公司北京联拓天际电子商务有限公司经营比较独立以及对外投资业务的波动性，本次管理层绩效考核激励机制的考核范围仅限于公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体。具体考核办法如下：一、绩效考核周期：考虑到公司经营的季节性特征，本绩效考核以业务年度为考核周期，业务年度为前一年的7 月1 日至当年的6 月30 日。二、绩效考核范围：公司合并报表范围内的从事户外休闲家具行业相关经营主体，业务主体主要包括母公司、境内外主营户外休闲家具的生产型子公司及批发零售子公司，详见下表。

注：如有新增或注销子公司，由董事会根据其业务内容分类予以增减及更新。三、激励奖金的提取方法 1、公司每一业务年度激励奖金的提取须满足具体条件如下：（1）公司业务年度实现业绩达到公司董事会确定的年度绩效考

核利润目标；（2）最近一个会计年度财务报告被注册会计师出具标准无保留意见。 2、公司激励奖金的提取公司以当年绩效考核净利润目标为基数，当年度实现绩效考核利润超过绩效考核净利润目标，对超出当年度绩效考核净利润目标部分按20%比例提取激励奖金。 3、绩效考核利润界定绩效考核利润是指绩效考核范围内各经营主体合并归属于母公司利润扣除财务性股权投资取得的投资收益或亏损以及投资减值准备、股票投资盈亏及公允价值变动后的净额，但包含汇兑损益、与日常经营相关的政府补贴；如考核期末存货（含原材料、在制品、库存商品等）账面金额占该考核年度销售金额的比例超过2019 年6 月30 日存货金额占2019 业务年度销售额占比的，对超出部分按照20%比例在所得税前扣减该年度绩效考核利润，如果存货增加部分中有根据市场情况进行的策略性备货导致库存增加的，经董事会讨论认可后可以剔除；且最终核算利润，应在所得税前扣除根据本机制计提的管理层绩效考核激励奖金金额。四、绩效考核激励的参与人员及激励奖金分配 1、绩效考核参与人员为：（1）公司高级管理人员；

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资

广东美的集团目标责任制考核实施管理办法

广东美的集团目标责任制考核实施管理办法第一章总则第一条为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价，特制订本管理办法。第二条本管理办法适用于2001 年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。第二章考核责任部门第三条集团考评小组是绩效考评的领导机构，集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 2001 年考评小组名单：组长：张河川副组长：梁结银成员：戴裕东顾炎民徐泓泉杨敏李胜孟鸣第四条绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分，责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、汇总工作。第三章考核内容第五条2001 年集团对事业部及各经营单位的考核内容为：一）考核事业部指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标（二）考核事业部第一责任人指标： 1、经营任务指标 2、风险控制指标各考核审核和

3、管理绩效指标第六条2001 年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为： 1、工作目标考核 2、管理绩效考核第七条2001 年集团绩效考核实行差异化考核，根据各单位的不同情况，由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。第八条由于2001 年为实行目标责任考核的第一年，根据上半年各项指标考核的完成情况，经考评小组与被考核者双方协商同意，可对考核指标及权重进行调整。第九条因机构及人员调整，或其它客观条件发生变化，影响到有关考核指标的执行时，可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商，调整有关指标及权重。第四章考评程序第十条各考核责任部门应确定专人负责考评统计，并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料，以报表形式加以汇总，于每个统计周期后5 日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。第十一条考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上，每季度后10 日内召开评估会，听取各经营单位及各职能部门关于经营管理及工作进度的报告。并对有关资料进行评议。第十二条2002 年1月15日前，考评小组及集团人力资源部应对各责任部门提供的数据进行汇总和评估，并得出初步考核结果。第十三条2002 年1月31日前，集团考评小组应完成对考核结果的确认工作。报董事局及总裁批准后，通知被考核单位及个人。第五章考评结果运用及申诉第十四条考评结果与被考核单位及个人的收益挂钩，办法如下：（一）集团总部职能部门： 1.部门目标责任制考核结果实行百分制，最终得分结果分为六级，分别是S级：95分以上，A级：90—95分，B级：80—90分，C级：70—80分，D 级：60—70分，E级：60分

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。二、目的：根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：四、激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系（1）中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。（2）为员工上五险，如有条件争取上“一金”。（3）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将分类短期长期精神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境物质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权公司发展速度加快发展质量提高公司愿景实现自我激励超我激励内部人文环境激励企业文化员工激励

建立考核激励机制强化公安队伍建设

建立考核激励机制强化公安队伍建设建立考核激励机制强化公安队伍建设我国已进入全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。在新的形势下，公安机关担负的任务越来越重，队伍建设的要求越来越高，迫切需要建立一套完备的考核激励机制，解决当前工作中“干与不干一个样，干多干少一个样”的问题，进一步形成竞争、择优的环境和氛围。这既是适应新形势、新任务发展变化，不断提高队伍整体素质和战斗力的根本途径，也是事关公安工作全局、着眼于队伍长远发展的战略措施。因此，建立“立警为公，执法为民”为基本点的考核激励机制必须从以下几个方面入手。一、抓住核心，把握重点，准确、科学地构筑考核激励机制平台公安机关的考核激励机制建设是公安队伍建设的重要手段之一，对调动和激发广大民警的工作积极性和主动性起着极其重要的作用。科学地设定考核内容事关机制运作成败的关键，它直接关系着考核的目的和质量。过去，公安机关也实行过目标管理和日常考核。但是，考核的内容不够具体，不够规范，效果也不够明显。因此，从目前我市公安机关的实际出发，民警考核主要应以履行岗位职责和完成工作目标任务为基本依据，全面概括民警工作的基本情况，主要包括

“五个意识”即大局意识、政治意识、忧患意识、群众意识、法治意识。具体表现在德、能、勤、绩四个方面。德的核心是公，即立警为公，执法为民，并有全面服务小康社会，担负起“三大使命”重任的坚定信念。能，主要是指民警是否有胜任本职工作的相关业务知识和工作能力。能的关键在于干，只有在“干”这个试金石上检验一番，才能有所鉴别，有所共识。勤，主要是指民警的工作态度和办事效率，它体现了民警的事业心和责任感。勤的要害是实，就是为党、国家和公安事业尽心尽力、勤勤恳恳办实事，全心全意为人民服务。绩，就是指民警的工作实绩，指工作的数量、质量和贡献。绩的实质是真，即工作中努力取得的真实功绩和成果。要想对民警的德、能、勤、绩四个方面实施全面的考核，就要从制订和完善科学、完整的绩效标准入手，在制订民警绩效标准时必须牢牢把握绩效标准的“六性”：一是绩效标准应考虑规范性。绩效标准要基于工作来确定，而不能根据民警个人的状况定立，因为执法、执勤工作往往是单一、固定的，而民警是千差万别的。因此，制订绩效标准前应明确目标单位和民警的职能范围。目前，我市公安机关正面临着机构改革，我们要以这次机构改革为契机，首先摸清各警种、部门的职能，然后确定履行这些职能的机构，同时定编、定员、定责、最后定任务，并形成方案、制度，使绩效考核标准规范化、制度化。二是绩效标准应考虑

华为集团激励机制存在的问题及对策

毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx 学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx 二〇一年月日

华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。关键词：华为集团激励机制

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures. KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额

信息技术工作激励机制

莫市中学信息技术工作激励评估制度按照“按需培训，讲究实效，分级负责，形成团队”的原则，以学习型组织的形式建设掌握现代教育理论和教育信息技术进行教育教学和教研的师资队伍，完善信息技术教师、网络管理员编制、职责和上岗标准。一、分层分级抓好以下四支队伍的建设： 1、教学应用队伍。要求各校50周岁以下教师100%接受信息技术培训，能够在现代教育理论指导下应用网络开展学科教学。 2、资源开发队伍。鼓励教师能较熟练地自主开发设计多媒体课件和制作网页，进行信息技术与学科整合的教育研究活动。二、制度建设按照“立足学校实际，服务教育教学”的原则，制订、完善我校教育信息化建设、应用、激励等制度。我校教育信息化建设要推进学校教育信息化向更高层次发展，就必须从以基础建设为重点向以深入应用为重点转变，树立硬件建设为应用服务的观念，以应用需求决定硬件建设和平台建设，要加强教育管理平台、教学应用平台和教育资源的建设，加强信息技术在教育管理、教学各个层面的运用，实现“管理通”和“教学通”。三、具体措施

（一）完善网络基础设施建设完善和加强网络基础设施建设,解决由于学校教育信息化建设开始时间较早，而导致的网络基础设施不足以支持将要展开的大规模深入应用的矛盾。（二）加大教育信息科研力度在现代教育思想指导下，深入研究教育信息化过程中出现的各种问题和解决方法，指导教育信息化实践沿正确方向发展。积极鼓励教师以科研为先导，以减轻学生负担、提高教学质量和效率，培养学生自主能力和创新精神为目的，加强信息技术环境下教和学的规律研究；在教育决策管理和学校教育教学管理各个环节全方位实现信息化，实现科学管理和科学决策；要在家庭教育和社区教育等方面逐步推进信息化，建立以信息技术为依托的学习型家庭和学习型社区的雏形；要以科学的工作方法来推进教育信息化。（三）保证教育信息经费投入教育信息化工程以各级政府投入为主，设立教育信息化工程专项经费，并保证专项经费逐年增加。学校要保证教育信息工作经费投入充足，并整合现有资源，挖掘各方资源和潜力，为学校信息建设发展提供经费保障。（四）建立评价体系和激励机制加强对教育信息化工作的检查和指导，将教育信息化工作纳入各项评估范围。把信息化建设工作列入学校学期考核中，并作

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的

联想集团的激励机制

联想集团的激励机制 “人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；…… 这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。 20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。这是一个奇迹，一个神话。为什么？多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于

公务员激励机制

1 引言公务员激励机制是我国公务员制度的重要组成部分，其社会意义是不言而喻的。随着我国市场经济的完善,政府机构改革的深入，各级政府机关行政部门及公务员肩负的职责非常重大，人民群众对公务员的期望也很高。近年来，公务员的激励问题成为我国公务员法制建设中的重要问题。中共十六大政治报告指出，要“完善干部职务和职级相结合的制度，建立干部激励和保障机制”。激励不是管理中的某一项具体职能、某一个具体环节，而是贯彻于始终的一种理念及其指导下的一系制度安排和行为。所以，对公务员激励机制的改造与完善也应秉持全面、系统的方针。十多年来随着我国社会环境和经济环境的巨大变化，公务员的激励机制显现出一些问题，需要改革创新以适应社会发展的需要。2006年1月1日，《中华人民共和国公务员法》正式实施，这是我国第一部人事管理工作综合性法律，标志着中国特色公务员制度已经完成，我国公务员激励机制也进一步完善，具有划时代的意义。它明确规定：“公务员的管理,坚持监督约束与激励保障的原则。”并通过完善相关制度，进一步健全了公务员的激励机制，提出了许多创新措施。紧扣公务员法，立足我国公务员激励机制之现状，探求健全与完善我国公务员激励机制的途径，具有十分重要的意义。 2 现代国家公务员激励机制的正当性 2.1 公务员激励机制的内涵 2.1.1 基本概念激励思想中国自古有之，如“申之以宪令,劝之以庆赏,振之以刑罚”[1]就是一种原始激励思想，而将激励作为一种专门的理论来研究则始自上世纪以来的西方管理学。激励的定义就是“影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程”。[2] 不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，,按照不同标准，激励主要有以下分类：l)物质激励与精神激励；2)正激励与负激励；3)内激励与外激励。激励机制是指“在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。”[3] 根据《公务员法》第二条,国家公务员是指：“依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。”根据该规定，我国公务员应当包括中国共产党机关、人民代表大会机构、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、民主派机关的工作人员。

建立健全激励机制

建立健全激励机制深化国有企业改革（上） ——四川建立健全国企经营管理者激励机制的探索与启示随着改革的深入，四川省委、省政府进一步认识到：国企要摆脱困境，必须建立起一套符合社会主义市场经济要求的企业制度、管理体制和管理模式。在建立现代企业制度进程中，由于出资者缺位等国情特点，搞活国有企业更有赖于高素质的企业经营管理者，尤其是高素质的职业企业家阶层。而要调动他们的积极性和创造性，必须要有一套适应社会主义市场经济体制要求的激励约束机制。由于四川省委、省政府高度重视，大胆改革，使四川国企经营管理者激励机制的探索建立有较大突破，取得了实质性进展。一、四川探索国有企业经营管理者激励机制的作法及成效（一）四川对国企经营管理者的主要激励方式 1、物质激励四川采取的物质激励形式，归纳起来，主要有六种： (1)业绩计提报酬结构：基薪＋业绩计提对省属公司制企业的董事长、总经理或非公司制企业的厂长（经理）主要采用这种激励形式，部分市、县也参照这种形式制定国企经营管理者的报酬方案。其基薪主要根据企业规模、本地区和本企业职工平均工资收入水平确定，其公式为：基薪＝（本企业职工上年度平均工资＋本地区职工上年度平均工资）÷2×系数公式中“系数”根据企业资产规模等具体情况，确定在2.0-10.0的范围内。业绩计提以基薪为基础，根据其经营实绩确定。赢利企业、亏损企业的考核指标及计算办法有所区别。赢利企业主要考核指标为净资产增值率、净资产收益率和社会贡献率：净资产增值率每增加1%，按基薪的15%计提业绩收入；净资产收益率每增加1%，按基薪的10%计提业绩收入；社会贡献率每增加1%，按基薪的6%计提业绩收入。亏损企业经营管理者业绩收入主要按减亏增盈指标考核，实行分档递减计提的办法，按减亏额的1-2%计提业绩收入。税收指标是计提业绩收入的否定指标，亏损企业的社会贡献率指标也是计提业绩收入的否定指标。各项考核指标基数原则上以上年实际完成数为基础并参考行业和区域内经济效益水平合理确定，考核指标基数一年一定。同时建立国企经营管理者专用帐户，将其业绩收入的50%存入专户，作为经营管理者任期风险保证金，用于抵补经营管理者以后年度可能形成的亏损。经营管理者调动、解聘或退休时，经离任审计一年后，方能兑现余额。 (2)奖售股权报酬结构：基薪＋股权或股票期权等对股份制企业，尤其是上市公司的总经理或董事长采用这种激励形式，其他领导班子成员按照小于1的系数进行折算，通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。奖售股权分四种情况：一是奖励股。有些市专门设了两种形式的奖励股份：一种是将经营管理者年薪中的部分奖金折算成普通股份；另一种是凡任期内经济效益连续3年上升及做出其他突出贡献的，按企业净资产的含量折算为股份予以奖励。二是出资购买和送配股。长虹集团改制时，要求经营管理人员购买股份，根据职位和工龄，最多8000多股，最少3000多股。其中董事长兼总经理期初持股7900股，逐年送配后现在达65227股。在任期间，这些股票均被“锁定”，不能出售。三是岗位股。南充、眉山等地在国企股份制改造时，对总经理设岗位股，经理班子其他成员按经理的0.5-0.8比例设置。这种岗位股实际上是一种干股，只享有红利分配权。四是股票期权和分配权期权，目前四川正在积极探索试行这种激励方式。 (3)目标定酬报酬结构：A目标薪金＋B目标薪金等这种形式没有基薪。对国有宾馆、饭店、旅游公司以及部分商贸企业，尤其是特殊困难亟待解决的企业总经理或兼职董事长一般采用这种激励形式。1999年，绵阳药业集团外聘一位营销部经理，年薪28万元（没有基薪），交30万元股金并作为风险抵押金，确定销售、利润两项目标：完成销售目标任务3200万元，领取销售部分底薪8万元；完成利润目标400万元，领取利润部分底薪20万元。实现销售的超差部分则按同比例增减销售底薪（增加销售薪金的前提是必须完成利润指标）。利润指标完成额未达到400万元，则按比例扣减利润底薪，利润低于274万元，则按未完成额的26.8%扣减收入和风险金；利润超出400万元的部分则按所得税后剩余部分的40%提成，年总收入的25%留在公司作为本人风险抵押金。目标定酬的激励约束作用很大，1-9月，该营销部实现利润470万元，是上年同期利润的8倍，净资产收益率已达71.2%。 (4)准公务员报酬报酬结构：工资＋津贴、奖金等对承担政策目标的水、电、气、电信、邮政及对国民经济和国家安全具有特殊战略意义的大型集团

海尔集团的激励机制

海尔集团的激励机制海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。 1、海尔的“斜坡球理论”。海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的

激励机制研讨会活动方案(DOC 5页)

美的集团第八届人才科技质量月激励机制研讨会活动方案主办：第八届人才科技质量月组委会承办：股份公司人力资源部时间：9月3日-9月27日

目录一、活动介绍二、日程安排三、论文征集、评选四、论文评选委员会五、论文评选奖项设置与奖金六、现场研讨会一、活动介绍人力资源是美的的第一资源，而良好的激励机制则是美的迸发活力、持续发展的重要保障。机制弱化、退化危害对美的可能是致命的，我们需要不断检讨自身，通过激励机制的设计去适应甚至是领航企业的发展。以免过去成功的因素成为以后发展的障碍。整个激励机制研讨活动包括两部分：论文征集和现场研讨。二、日程安排时间事项 9月10日——9月22日论文征集、研讨会筹备 9月23日——9月25日论文评选 9月27日现场研讨会、颁奖三、论文征集此次论文征集面向全集团所有员工。集团、股份、威尚、制冷等

总部人力资源部门，及其下属一级单位人力资源部门最少供稿一篇。全部论文经遴选、编辑后，汇编成集，在人力资源系统内部发布。论文需在2500字以上，请于9月22日前OA给郭锐，或电邮：guorui@https://www.360docs.net/doc/9b11704118.html,。如涉及公司机密或秘密信息，请于论文中注明。论文要求： 1、论文的选题必须具有典型性，要针对美的激励机制现状或未来发展需要进行分析，并提出鲜明的观点； 2、论文可以从实际工作出发，经过总结、提炼，能够达到对所在单位在激励机制方面有发展、有价值的作用； 3、论文观点尽可能有具体事实或数据支持，引用的资料尽可能注明出处； 4、论文字数最好在1500以上，必须为原创（可以是单人撰写，也可以是多人合写）。 5、各单位论文篇数要求：企业集团：2篇股份本部：3篇制冷本部及下属单位：5篇威尚公司：2篇压缩事业部：2篇电机事业部：2篇生活电器、饮水设备、风扇、微波炉、威特公司、厨具公司、热水器公司、日用电器公司、洗碗机公司：各1篇评审委员会将对所有参赛者提供的论文进行筛选、评选。四、论文评审委员会

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。）工龄金额一年以内10元一年----二年30元二年----三年50元三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元 5.3.3星级工资标准：

教学激励机制建设

教学激励机制建设为了进一步调动教师教学，学生学习的积极性和主动性，提升我校的教学质量和教学水平，使管理与时俱进，使课堂融入社会，真正办一所不雷同，区别于其他中职学校，现就激励机制提出几点看法和建议：一，教师激励机制建设（一），建立校内讲师（指导师）考核制度： 1，我们把讲师（指导师）可以分为4个档次，即初级讲师（指导师）中级讲师（指导师）高级讲师（指导师）特级讲师（指导师）。初级：才从大学毕业进入我校未满一年从事一线教学工作的教师，课时津贴为8元/课时。中级：在我校从事一线教学工作满一年的且无重大教学事故，学生反映教学质量良好可以申报中级讲师，课时津贴为15元/课时。高级：在我校的教师获得中级讲师职称且年满三年可申报高级讲师，课时津贴为25元/课时。特级：在我校的教师获得高级讲师职称且年满五年可申报高级讲师，课时津贴为35元/课时。 2，学历补贴：专科毕业100，本科毕业200，研究生毕业300（研究生转正后直接转入中级），如果进校特别优秀者可以破格获得相应的认定。 3，岗位基础工资：根据岗位不同制定不同岗位基础工资，如初级1500元/月，中级2000元/月，高级2800元/月，特级3500元/月 4，初级讲师不用申报，如申报更高一级讲师需每年的1月间，由教学校长组织讲师申报评审小组完成评审工作。申报形式为第一：资格审查。第二，公开课试讲。第三校园论文发表。 5，申报的基本要求如下：（1）教学校长推荐（2）授课效果经教务处调查后得到85%以上学生的认可。（3）无教学事故出现。（4）无教学质量投诉。（5）教师绩效考核在80分以上（具体绩效考核分析在下）（二），工龄激励机制： 1，前五年每年递增的工龄工资为100元/月，后五年每年递增的工龄工资150元/月。 2，每年寒暑假参加校外培训学校出50%培训费，个人出50%培训费，培训后满二年学校补助50%培训费。 3，无重大教学事故，学生反映教学质量良好年终奖前五年每年两千，后五年每年递增一千，考核不合格无年终奖。 4，年终奖发放机制：第一年一千，每年递增500，每年的春节前发放。 5，转正后年满一年的教师每年可以享受一次免费旅游。（三）教师绩效考核机制与监督机制 1，学生监督考核机制每个月发放教师评分表到学生处，让学生给教师评分，具体内容如下：（1）带领复习上节课的内容并且对学生提问10分